TWI培训教材-(TWI准备知识与班组长的角色定位)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,62,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TWI培训教材,一、,TWI,的准备知识,1 什么是,TWI?,TWI,（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训；,是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，,被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,2、制造业领袖对,TWI,的评价,TWI,培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，,是丰田生产方式的基础,。 ,丰田汽车公司人才开发部部长加藤功,3、,TWI,的产生背景与发展,1940年，法国陷入希特勒第三帝国的铁蹄之,下，美国在欧洲战场的参战迫在眉睫。美国的制,造商们需要找到提高军用制造业产量的方法。,为了帮助制造业提升产量和生产力，罗斯福领导的美,国政府开设了名为“行业内部训练”（TWI）的应急服,务，包含三个项目：工作指导训练、工作方法训练和工,作关系训练。工作方法训练的内容是训练员工如何通过,无数微小的变化获得并实践能够立即产生成效的构想。,当时用来概括这种工作方法的术语是“持续改进”。重点,是对目前的工作和现有的设备进行提升，因为时间紧迫，,容不得人们发展宏大的构想，也不允许人们设计新的工具。,这种专业化的训练手段，进展得很快。一群课程开发者每,人负责训练两名督导师，这些督导师每人训练20名督导专,员。运用这种方法，TWI在不到5年的时间里训练的督导,超过了200万人。,TWI,是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任,TWI,指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。,Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播,TWI,培训。截止到1995年,大约已经有,100,000,个,TWI,认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的,TWI,项目。比如,丰田公司,就实施了,TTWI,即丰田,TWI(Toyota Training Within Industry),。,许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了,TWI,项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，,TWI,在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续,。,4、,TWI,培训的重要性与内容,企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。,TWI,培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产,效率,提高、,品质,改善、,成本,控制的企业目标。,5、,TWI,的特点,高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；,把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；,比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。,讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。,日常要项管理 （以,JS,来推动Q、C、D、M、S、P）,教育训练 （以,JI,启发智能）,工作改善 （用,JM,消除浪费）,人际关系 （以,JR,建立承上启下良好伙伴型关系）,TWI,训练出来的技能的应用,角色定位,6、,TWI,内部培训师对企业的作用,发展一个标准的方法，然后培训员工，这些受过培训的员工再培训其它员工，其他员工再利用这种方法重复培训更多的人。,TWI,所有的方法加上倍增原则，使得许多具有不同经验和能力的培训师，可以通过非常标准的形式向许多员工传授培训，这是,TWI,培训对企业非常大的作用。,在制造中，生产,现场,是一切工作的基点，而,现场管理人员,掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行,教育,是完成生产任务的,关键！-班组长的重要性,班组长应该掌握的,明确工作的知识,熟知职责的知识,能够管理工作、训练属下,具有改善工作的能力,熟练领导属下的能力,工作场所的安全管理,二、班组长的角色定位,班组长的位置在哪里,?,班组长所处的位置,相关部门,现场管理者,上司,员工,其它班组,企业班组长的现状,生产技术型,班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。,A是切装线工人技术骨干，为人老实厚道；多次获得分部“优,秀员工”的称号。由于人员的流动，现在A坐上了切装值班长,的位置。 担任值班长后，A更加任劳任怨。每天从早忙到,晚，手脚不得闲。 A还有个特点就是不太爱说话。平时和领,导、同事们的话就很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任,务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体,不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间,注意到。 他认为值班长最重要是以身作则，带头完成各项工作,任务。,盲目执行型,此类班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,案例分析,经过一层层激烈的角逐，B终于如愿以偿，成为切装值班长。,为人严谨的B认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班,组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班,组管理也会井井有条。,上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖,金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在,一个星期之内，班里 16 名工人被张某训斥了 10 位；并对 3 位实施,了经济处罚。,这样一来，大家对B的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里,以前和B关系不错的哥们也对他“敬而远之” 了，张军成了孤家寡,人。想不明白，他到底哪儿错了？,大撒把型,在公司中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。,所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。,劳动模范型,在工作中，此类班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。,案例分析,切装值班长的C是个热心人。班里谁家有个大事小情的他都能照顾得到，哪个身,体不舒服，他都象老大哥一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一,起分享。和同事朋友相处，他从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在,后头。论人品，没二话，值班长C是个好人。,对领导言听计从，领导安排什么；他马上向大家布置什么，自己从没什么想法。,一旦大家提出异议，他马上便说：“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出,了差错领导不会怪你，你如故不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉,得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方；就不再问他，而是直接请,示分部经理，因为大家知道跟他说了也没用，他还得去请示领导。,令C苦恼的是，他发现班里有个别人直接跟他“顶牛”，不再服从他的指挥，有,什么事也不跟他商量，直接找分部经理。他的“无能渐渐被传播开来，以至于其,他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。,你认为C的问题在哪？难道大家辜负了C的一片好心吗？,哥们儿义气型,此类班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,案例分析,D切装值班长两年多了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老,少少各级领导的关系都处得不错。,对新来的员工，D更是象家长一样关、照顾。即使他们工作中出现一,些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，,也怕他。在本班，在工作分派方面，D说一不二，他的话有时比领导,还好使。,下面员工私下也啼咕，我们班也不能没有章程。跟D关系好，什么事,都好办；把D得罪了，领导也得说好话。,班组长的职责知识,班组做好那些工作才能给公司,逞交一,份圆满的答卷?,切装班组长的任务,班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。,2、班组长的任务,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,P,效率,质量是什么？我们的客户是谁？,我们的客户有什么要求？,对质量我们正确的态度是什么？,质量从何而来？,而不是最好,质量是指符合,客户,要求,外,内,而不是最好,出错是在所难免的,尽量好好做;,百分之二的不良是可以接受的;,一次做对;,对质量的态度？,在其他行业正确率(质量)不高(99.9%),意味着什么?,航空公司,邮 政,医 院,其他(心脏),100-1=?,数学层面,质量层面,定高目标有什么好处?,求其上,得其中,求其中,得其下,质量是靠人的责任心来保障的;,质量是靠检验来保障的;,质量的来源？,质量的来源？,凡事预则立，不预则废。,-礼记中庸,绵阳安县桑枣中学,扁鹊的医术,40,焦头烂额,41,质量是依靠预防来保障的;,质量的来源？,质量的来源？,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,头脑风暴法,外行人操作也不会搞错的结构。,任何人都不会搞错的作业结构。,错误要发生时，能防范未然的结构。,防呆法,作业1：,目前切装分部有那些安全、质量方面的隐患，预防措,施有那些？,To The Defects, I Will Say No!No!No!,对待缺陷，三不政策,DONT ACCEPT 不接受！,DONT MAKE 不制造!,DONT DELIVER 不传递!,质量管理的四个级别,质量级别,解释说明,一级,不制造不良品,二级,制造不量品后不传递,三级,制造不量品后传递,但下工序不接受,四级,制造不量品后传递,流入下工序,下工序再流入下工序,高质量， 低成本和准时率. . . 提高客户满意度,失去的机会,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,滞后的发运,过长的加工周期,增长的成本,过量的库存,传统的质量成本,隐藏的质量成本,(不可见的,),(可见的,),(容易识别,),(难以衡量,),降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,成本,在哪？,丰田公司对成本的认识,顾客是上帝,交货期,交货期的困惑,交货期的来源,交货期的衡量,生产计划/指令,交期/质量/成本,生产计划完成率,士气！,士气的表现,士气的基础,士气的来源,人员稳定,积极主动,指导与激励,安全的保障,安全的重要性,安全的种类,安全第一,质量第二,按章操作,人/物/环,安全的基础,5S,效率的难点,效率的基础,效率的关键,标准作业,按规定做事情,流程优化,项目,内容1,内容2,内容3,生产技能,原岗位,其它岗位,- -,工艺流程,上工序,下工序,整个工序,计划流程,生产计划与指令,生产指令下达,生产计划变更,物料流程,出入流程,溢领流程,返纳物料,设备流程,点检,异常路径,- -,品质流程,质量标准与检查规范,品质确认,异常路径,安全流程,点检,5S,- -,人事制度,- -,- -,- -,生产计划指令1,生产计划指令2,生产计划电话通知,60,1、班组长要掌握工作知识,生产技能,工艺流程,计划流程,物料流程,设备流程,品质流程,安全流程,人事制度,2. 班组长要掌握的知识,项目,内容1,内容2,内容3,生产技能,原岗位,其它岗位,- -,工艺流程,上工序,下工序,整个工序,计划流程,生产计划与指令,生产指令下达,生产计划变更,物料流程,出入流程,溢领流程,返纳物料,设备流程,点检,异常路径,- -,品质流程,质量标准与检查规范,品质确认,异常路径,安全流程,点检,5S,- -,人事制度,- -,- -,- -,