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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,突破瓶颈 轻松成长,用友普及型ERP-U6 推动中小企业管理升级,用友软件股份有限公司,小型事业本部,李军,1.企业管理升级的迫切需求,2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈,3.如何保障中小商贸企业成功运用ERP,议题,.,1. 企业管理升级的迫切需求,快速成长企业，管理瓶颈制约发展,竞争压力及市场环境变化,1. 企业管理升级的迫切需求（续）,生存空间日益缩小,人力资源紧张及内耗上升,过度竞争打压价格与利润,国际市场的政策性限制,能源限制,出口退税政策的改变,人民币升值,发展瓶颈,靠人的经验已无法控制混乱,传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱,假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？,97年的联想集团,“业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户却更不满意了！” 老板普遍的抱怨,1. 企业管理升级的迫切需求（续）,企业发展的系列瓶颈,TCL前COO的感慨,“当年初创阶段也经历了很多瓶颈：,1亿，,3亿 然后是,10亿，30亿，100亿”,成长型商贸企业不断遇到“天花板现象”,第一个：在6000万徘徊,第二个：到12亿就上不去了,随着竞争的加剧，以“,数量经济,”为特征的商贸企业不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭,业务量的增长，加剧了管理的混乱,依靠“老法师”经验的传统管理已无法控制,1. 企业管理升级的迫切需求（续）,低价竟争的自然联想,企业无不想、无不在努力降低成本,恨不得一分钱掰成八瓣花,尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法,学习日本企业经验？,极端细节,抽水马桶里放,2,块砖头，节约用水,天津一老板自己盯销售、抓信用，奇怪的是“欠款硬是降不下来，内耗还一个劲上升”,成本上升的主要矛盾,随着业务的增长,应收帐款占用越来越高,内部消耗上升,商品积压越来越高,周转问题日益突出,赊销损失是最主要的成本因素,只有提升周转，才能降低占用成本,周转,8,次就相当于“一分钱掰八瓣花”,那么，怎样提升周转呢？,ERP,1.企业管理升级的迫切需求,2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈,3.如何保障中小商贸企业成功运用ERP,议题,.,2.,实例分析商贸流通企业发展瓶颈,企业基本情况,北京ABC(代号)贸易公司，成立于2001年，主要经营安防电子产品批发及零售,现有员工50人，分省设立了8个办事处，07年营业额达到5000万元,公司发展客户600家，应收账款2500万元，07年管理损失50万元,企业问题,这两年规模做大了一些，业务增长了不少，却不赚钱了，也比以前更累了，还不知道从哪下手,黄总直言,为了完成销售任务，拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来。,销售经理郁闷,欠款居高不下，流动资金周转困难，销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！-,黄总抱怨,销售发货、要钱，库房出入货我又管不了，我怎么能知道给哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！,财务经理的无奈,问题到底在哪里？,2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈（续）,经分析聚焦于2点,赊销风险问题,拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来,欠款居高不下，流动资金周转困难,内部投机问题,销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！,.哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！,2.1 赊销风险问题的现象,销售核算的业务关系,合同项目发货的关系为一对多,合同、收款、发票间的关系为多对多，关系,复杂，且动态变化,企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨：,钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存,业务不敢扩大，控制不了，风险更大,合同,项目,项目,项目,发货,发货,合同,收款,发票,交易形式复杂,零售、批发、代销、赊销、直销、易货,结算方式多样,Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲,2.1 赊销风险问题的实质,根源分析,解决方法,收益,记账不同步,部门之间对不上账，不能实现信息同步共享,信用限额管理,信用期限管理,应收帐款管理,付款期限管理,提高资金周转率,降低资金占用成本,货款拖欠严重,坏账损失发生,资金周转困难,表象,长虹预亏凸显赊销风险,：,04年,10%*2 9亿 40亿美元,2.2内部投机问题的现象,内部投机和管理失控问题,真实库存？体外循环？,物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？,真实销售信息与批次价格调整间的时间差,用A产品回款冲B产品销售业绩,对帐及帐龄问题,帐、货、钱脱节，无法关联对应,业务执行中出现断档，追溯查询困难,应收款的成因、帐龄、,代价,搞不清楚,财务、销售、仓储各行其是，失去制约,！,2.2 内部投机问题的实质,根源分析,解决方法,收益,财务不能及时监控物流环节,物流、资金流出现空白点，有了投机的机会,同步共享的业务信息,内部自动控制功能,堵住漏洞,防止经营风险,表象,发生内部投机行为,出现经营风险,关键在于缺乏同步共享的信息管理,亚细亚集团的衰落,海尔集团崛起,信息不同步共享,从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题,记帐时间不同步,记帐精度不同步,记帐依据不同步,引入ERP系统，帮助企业建立信息共享平台,ERP的实质,将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理,财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果,ERP的基本思想计划带动物流，物流带动资金流,某一笔业务,某一笔业务,财务数据,库存数据,销售数据,销售业务数据关系图,U6的信息同步共享方法,通过,U6,，可以实现,在ERP软件中记大帐，按流程同步,以流程方式串联部门业务关系，同,步共享业务关联信息,各部门仍以记小帐的方式，自动在,大帐中同步更新了业务信息,销售接单即做信用检查，如有问题,与用户沟通,影响动态可用数量运算的,采购在途,、销售,待发,、,仓储出库,数量全部自动,更新,销售挂账、收款冲销，自动更新客,户往来款项,信息化的实质堵漏洞,动态应收账款余额,收发货出,入库流水,库房出货,：冲减现存量,挂账/收,款记录,销售发货,：形成应收款,自动同步汇总,货、账,记录,财务监控,物,流全过程,降低应收账款的应用效益框算,最简单的推算逻辑,公司销售收入5000万,应收账款2500万,通过对赊销的管理控制，可降低应收账款占用20-30，按照低限计算，欠款降低：250020%500万,节省1000万的欠款占用资金可以产生如下效益：,按照,3.33的利率,计算：5003.33/28万/年,按照,6.84%的贷款年利率,计算：5006.84/217万/年,对比IT投入，可谓一本万利,早应用，早收益！,晚上一个月，就损失1万多块！,1.企业管理升级的迫切需求,2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈,3.如何保障中小商贸企业成功运用ERP,议题,.,3. 如何保障中小商贸企业成功应用ERP?,企业管理者的困惑,目标不明确，不知道从哪里下手,业务快速增长带来管理混乱,内部协调与配合困难,正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序,产品保障灵活、实用、易用,问题聚焦保障核心问题的解决,实施方法保障控制方法及实施套路,公告板/调研/实施培训/阶段总结,制度保障有效的手段“一把手的关注”,甲方责任,乙方责任,用友公司的服务保障措施,用友推行“客户经营”，从战略高度重视客户的长期服务,合作伙伴及销售服务中心，更加珍惜自己的信誉及生存环境、盈利空间,用友专门制定了与客户对象匹配的实施服务方法，并进行大规模培训,用友对服务机构、服务人员进行资质认证考核,用友专门监控ERP项目的执行情况,用友20年的发展经历，以及60万客户群，对用友服务质量给出了最好的评价,ABC项目实施安排：默契配合，保障成功,正确的信息化意识,因为没有经验，ABC公司也有被软件商洗脑追求一步到位的错误意识，分析其2大核心问题的根源、对策及解决效益后，黄总认同了ERP应聚焦关键问题，从建立基础秩序开始,产品保障,经过交流，黄总认同了U6产品的实用简单、聚焦核心问题的定位，放弃了对其他ERP产品更为广泛、深入的功能要求，及易学易用性差、实施周期长、性价比差的风险和代价,聚焦解决关键问题的能力保障,经过充分交流，黄总更加认同U6工程师认知企业核心问题、解决问题的专业能力,实施方法保障,运用专为中国中小企业量身定制的工序化实施方法，没有专业人员及IT应用基础的情况下，在半个月内、8个现场工作人天内完成了系统上线及成功应用。,其中，舆论监督板、快速匹配式调研、工作点流程确认、培养“师父”式培训、周计划的督察都是创新,制度保障,黄总完全接受了制度保障、“一把手的关注”建议，在启动会上宣布了ERP上线及运行纪律，并在每个工作阶段总结报告上积极参与评价，有效地督促了企业实施U6的进度。,预祝各企业信息化战略成功,尽早实现管理升级,
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