第三章+外部环境：机会、威胁、行业

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章,外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析,环境因素的类型与关系,行业及竞争分析,环境研究的结论,中国培训师大联盟,www.china-,1,目的为企业战略定位与战略选择提供信息,外部环境分析的演进,外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息,行业吸引力及其变化的信息,机会/威胁,常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现,2,环境因素类型,宏观环境因素,微观环境因素,行业环境因素,竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,3,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争,对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值观,竞争,环境,4,宏观环境因素人口方面,总人口数,年龄结构,地理分布,民族构成,收入分布,5,宏观环境因素经济方面,通胀率,利率,贸易赤字或顺差,财政赤字或盈余,个人储蓄率,商业储蓄率,国内生产总值,6,宏观环境因素法律政策方面,反垄断法规,税法,取消管制的趋势,劳工训练法规,教育政策及相关思路,7,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业,多种就业方式,对工作生活质量的态度,对环境的敏感度,工作和职业取向的变化,喜好的产品和服务的变化,8,宏观环境因素技术方面,产品创新,技术应用,民间和政府研发费用的流向,新的通信技术,9,宏观环境因素全球大环境方面,重要政治事件,关键的全球市场,新兴工业化国家,不同的文化和政治体制,10,宏观环境分析方法,4,个,步骤,1.,搜索识辩环境因素变化及趋势的早期信号,2. 监测持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义,3. 预测预测因素变化及其趋势导致的结果,4. 评估判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响,的时点和显著程度,持续、不断地开展上述4项工作,11,行业及竞争分析,行业经济特性分析,行业吸引力分析,竞争者的竞争地位分析,识别成功的关键因素,盈利前景与机会/威胁,描述行业经济特性的一些因素,行业结构-企业行为-绩效关系,行业性质与机遇,当前行业吸引力分析,未来行业吸引力分析,战略群体分析,竞争者分析,12,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增长速度,市场竞争的地理区域,竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度,顾客数量和相对规模,企业进入和推出行业的难易程度,核心技术变化速度,规模经济和经验曲线效应的程度,商品是标准化还是差异化产品,整个行业盈利水平,一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（,Hitt）,13,行业结构企业行为绩效的关系,行业类型,行业特性,例,企业行为选择,预期的企业绩效,社会财富含义,完全竞争,竞争企业众多,产品同质化,进入或退出成本低,原油市场,价格接受,正常,社会财富最大化,垄断竞争,竞争企业多,产品异质化,进入或退出成本不高,牙膏,汽车,成本领先,产品差异化,高于正常,次于完全竞争,寡头,竞争企业不多,产品同质或异质,进入或退出成本较高,电,合作（串谋）,高于正常,次于垄断竞争,垄断,单一企业,进入成本高,微软的,PC,操作系统,利用市场力量定价,高于正常,次于寡头,14,企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系,正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值等于资源,所有者的价值。,低于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值低于,资源所有者期望的价值。,高于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值高于,资源所有者期望的价值。,15,行业结构性质与环境机遇,行业性质,一般机遇,分散性行业,考虑：,发现新的规模经济,改变产权结构,新兴行业,先动,优势：,技术领先,抢先占有战略资产,创造顾客转变成本,成熟行业,产品改进,提高服务质量,工艺流程革新,衰退行业,领导战略,小生态战略,收获战略,剥离战略,16,行业结构性质与环境机遇（续）,行业性质,一般机遇,国际行业,多国机遇,全球机遇,全球布局,网络行业,先动优势及“胜者通吃”战略,过度竞争行业,灵活性,创造性破坏,17,行业经济特性隐含一些战略信息,18,行业吸引力分析,从,价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）,原材料,新,进入者,零部件,整机,销售,客户,新进入者,新进入者,新进入者,新进入者,替代品,替代品,替代品,替代品,替代品,19,行业竞争强度分析,5个竞争力量模型,（,Five Forces Model Of,Competition,),潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,20,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,5力,模型分析的主要因素_,M.E.,PorTer,1985,规模经济,品牌,资本要求,合适的产品差异化,转换成本,进入的分销渠道,合适的学习曲线,必须的供应,低成本产品设计,政府政策,预期的报复措施,转换成本,输入的差异,供应商集中度,替代供应现状,数量对供应商的重要性,成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁,对总成本影响,行业增长,竞争者多且均衡,固定成本/库存成本,产能,产品差异化,品牌信誉,转换成本,信息复杂程度,与公司战略相关度,退出障碍,购买者集中,购买者数量,转换成本,购买者信息,购买者利润,有否替代品,度过危机,价格敏感性,对总成本影响,品牌信誉,后向一体化能力,对质量/性能影响,决策者的激励,替代品的相对价格,转换成本,购买者对替代品的倾向性,21,波特5个力量模型应用例,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合作经营,进入障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出障碍,退出成本,业务上的战略关系,政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品,集成电路发展,转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性,产品专利，替代可能性,购买者分散程度,批量采购，价格优惠,22,波特5个力量模型应用例,步骤2：吸引力评分,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,规模经济,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出成本,业务上的战略联系,政府和社会限制,小 大,长 短,低 高,无 有,小 大,窄 宽,是 否,低 高,有 无,高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,23,波特5个力量模型应用例,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合伏经营,买方后向一体可能性,产品专利，替代可能性,购买力分散程度,批量采购，价格优惠,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品,集成电路发展,转换成本,周期 长期,低 高,有 无,低 高,难 易,大 小,低 高,大 小,小 大,少 多,集中 分散,存在 不存在,不多 多,快 慢,低 高,24,波特5个力量模型应用,步骤3：行业吸引力的综合评价,进入障碍,退出障碍,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,25,波特5个力量模型应用,机,会,威,胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加,政府政策上支持电子元件类发展,技术落后者已退出竞争,打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧,一些企业战略转移，生产电子元件,内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂,微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤4：列出机会、威胁,26,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式,走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析,是关键,行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进,27,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大,进入障碍低,有替代产品威胁,供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等,进入障碍高,不存在适当的替代品,供应商和购买者的讨价还价能力弱,5 种竞争力组合的复杂性,总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力,28,进入与退出障碍对行业盈利性的影响,低,稳定的回报,低,风险回报,高,稳定的回报,高,风险回报,退出障碍,进入障碍,低,低,高,高,29,驱动行业竞争状况变化的力量,5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取,一定的行动,各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化,宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业,的竞争状况,30,宏观环境因素变化推动5个力量的变化,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,31,驱动力的分析,识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力，,通常这种力量不会超出3-4个,评价这些力量会造成什么结果（十分有利,还是十分不利）,32,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化,使购买者变化,产品革新,技术变化/工艺过程创新,市场营销创新,主要企业进入/退出,技术诀窍,33,驱动力的一般类型,行业全球化,成本与效率改进,标准化产品变为差异化产品，或反过来,新的宏观调控政策/政府立法,社会关系、态度和生活习惯的改变,不确定性因素变化与风险,34,5力,模型分析中，得出的主要战略信息,35,战略群体分析,战略群体（,Strategic Group）,指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，,行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化,转移壁垒同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒,战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手,36,战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势,战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,战略群体图(,Strategic Group Mapping),37,窄 宽,例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）,综合技术能力与品牌,高,低,产品线宽度,菲力蒲,索尼 松下,夏普,LG,西门子 伊莱克思,海 尔 小天鹅,荣事达 澳科玛,春兰 长 虹,TCL,康 佳,美的 新 飞,长岭 上岭,华凌 乐华,西冷 ,38,例：美国药物行业战略群体图,科研创新水平,高,低,低,高,全国各地,药厂,普通,生产厂,专利处方,生产厂,药品处方要求,39,例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异,专利处方生产厂战略群体,全国各地药厂战略群体,普通生产厂战略群体,购买者讨价能力,低,(按医生处方购药),中等,(零售商选择厂家品牌批量购进),高,(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大),供应商讨价能力,多数情况下无能力,(生产厂对关键原材料一体化经营),低,(供应商获得的优惠折扣很低),适中,(对成本敏感，供应权在供应商手上),新进入者威胁,十分低,(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入),中等,(市场需求量大，新的品牌会进入),十分高,( 新进入者很易进入该群体 ),替代品威胁,低,(高档药品常按最大成本效益来处理),十分高,(有多种替代品),中等,(新药品要有专利登记，不允许仿制）,企业间竞争强度,中偏低,(专利保护下防止了企业间恶性竞争),高,(竞争来自于各厂的产品质量差异),高,(低成本竞争),40,国内大型多元化企业战略群,国内单一业务经营企业战略群体,合资（合作）企业战略群体,购买者讨价能力,供应商讨价能力,新进入者威胁,替代品威胁,企业间竞争强度,大陆境内家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异（1998）,政府政策,41,战略群体图绘制技术,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：,价格与质量相同,市场在同一地理位置,一体化程度相同,产品线宽度差不多,强调销售渠道开发,提供类似的服务,采用相同的生产技术,42,战略群体图绘制技术,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/,地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销,渠道选择/服务程度）,第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维,平面图,第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组,第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆,直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的,分额,绘制步骤,43,战略群体图绘制时的变量是选择原则,所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异,所选择两变量不一定要定量化或连续,各圆大小亦可以按相对规模表示,行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应,分别用两两变量绘制多张战略群图,44,注意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的,战略群体,不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同,同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企,业竞争,企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较,大进入障碍,不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸,引力分析,45,谁是行业中的主要竞争者 ?,46,竞争者分析,一个成功的战略家要十分注意竞争者,清楚竞争者的战略,观察他们的行动,评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应,竞争者的优势/劣势和竞争能力,猜测竞争者下一步的战略行动,47,竞争者分析模型,未来目标（管理层和利益相关者期望目标）,对手目标,未来，竞争者的重点放在那里？,竞争者对待风险的态度,竞争者当前的战略,当前，彼此如何竞争？,当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？,假设,彼此都意识到未来的变化吗？,竞争对手对自己和行业的想法如何？,彼此都受现状约束吗？,能力,竞争者的优势/劣势是什么？,与对手比较，我们的实力如何？,竞争者的响应状况,竞争者是否满足于当前竞争地位？,竞争者可能的动向或战略转移,竞争者哪些环节易受攻击？,什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！,竞争者的驱动力,竞争者在做和能做什么？,48,如何预测竞争者动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位,研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明,搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息,研究竞争者过去的行动及领导人的风格,确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和,由谁来执行,49,识别成功的关键因素（,CSFs）,顾客察觉的收益,企业生存、盈利的先决条件,竞争中如何生存,顾客是谁,他们需要什么？,驱动竞争的因素是什么？,竞争的主要方面,竞争的激烈程度,怎样才能获得竞争优势地位？,成功的关键因素,50,识别成功的关键因素（例）,顾客需要的是什么？,企业是如何竞争生存下来的,成功的关键因素,基于做工、款式、质量、色调，顾客对时装的需求非常多样化。,顾客愿意为时尚、独特无二和质量支付更高的价格,总体市场对价格非常敏感,零售商要求供应商可靠而且快捷供货,进入和退出障碍都很低,卖方集中度很低,规模经济十分有限,国际竞争激烈,零售连锁店有很强的购买力,需要把差异化和低成本经营有效的结合起来,关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、品牌、声誉和质量结合起来，快速反应,时装制造行业,51,识别成功的关键因素,企业生存、盈利、成长,寻找克服5种力量威胁的措施（机会）,设法改变行业结构,针对行业性质，把握提高经济绩效的机会,成功的关键因素,52,盈利前景与机会/威胁归纳,53,End,54,