TBP-丰田解决问题方法课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only),丰田问题解决方法,Toyota Business Practices_TBP,丰田问题解决法,什么是丰田所谓的问题？,什么是丰田问题解决法？,问题解决的基本意识,问题解决的具体顺序步骤,STEP1.,STEP8.,学习内容,什么是,丰田所谓的问题,没有问题的人，才是问题最大的,by 大野耐一,1,什么是丰田所谓的问题,所谓的问题,理想状态,现状,差距,问题,1,什么是丰田所谓的问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”,（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种,问题,1,什么是丰田所谓的问题,2,什么是,丰田问题解决方法,Continuous,Improvement,智慧与改善,Respect,for People,尊重人性,Kaizen,改善,Genchi,Genbutsu,现地现物,Respect,尊重,Teamwork,团队合作,Challenge,挑战,THE TOYOTA WAY丰田之道,问题解决方法,丰田工作方式,.,明确问题,.,分解问题,.,确定目标,.,把握根本原因,.,制定对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,客户至上,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度,时机,诚实,正直,（,用正确的方法做正确的事,）,实现,彻底,的,沟通,全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,A,C,D,P,2,什么是丰田问题解决法,实际工作,公司的一员, 每个员工都代表着公司, 必须共同遵守公司的价值观, 这个价值观就是Toyota Way,为什么掌握,丰田问题解决非常重要？, 互相尊重(,CS)、,发挥智慧进行改善, 智慧和改善的具体做法就是,问题解决,问题解决, 这种做法带来了丰田的,发展,支撑培养未来人才的支柱就是,问题解决,2,什么是丰田问题解决法,TOYOTA,WAY,(,基础),问题解决,(实践,Toyota Way),TOYOTA WAY,和问题解决的关系,TOYOTA WAY是我们工作时的,”价值观”,”价值观”不是能够立刻被理解的。,要通过实际工作中不断的,实践,或者,自己实践后对部下进行指导,来理解,我们平时的,工作,就是,解决问题,，,问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota,Way的方式方法。,通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解,TOYOTA WAY,在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践T,OYOTA WAY,的人,2,什么是丰田问题解决法,丰田人的理解,通过工作中的实践和指导，提高问题解决的能力，使其体验并真正领悟Toyota Way,员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟,Toyota Way,内涵，反作用于问题解决的实践。,1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。,2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。,3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。,2,什么是丰田问题解决法,PDCA,PLAN,（计划）的重要性,：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,2,什么是丰田问题解决法,3,问题解决的基本意识,经常自问自答,“为了什么”,当事者意识,直接的目的,_工作真正的目的是什么,目的的目的_,目的的贡献关系。,不要将当前的手段混淆为目的,。,当事者,_担当者(肩负的担子与使命),个人价值,_只有认识到自己的价值,才能理解自己工作的使命,产生自豪感.,。才会有,【,我一定要达成目的,】的,意愿。,相反:“要我做”是强调责任的结果,客户至上,谁是客户,_每天每件事都存在,“客户”。,为客户做到什么_,在为本部门或公司推进工作时,应始终将客户的利益放在第一位。,不是做了什么，而是做到什么。,可视化,10个基本意识,WHY（为什么）：,信息的共有、方便、快捷,WHAT（什么）：,问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等,HOW（怎么样）：,目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等,依据现场和事实进行判断,首先是把握事实,亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实,判断是以后的事,摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆,。,速度,时机,彻底的思考和执行,避免错失做事的良机,迅速对应。,如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施。,严守交货期（纳期）,客户的信任的必要条件,彻底的思考,_深入思考;想不清楚,暂不实施,彻底的执行_,“不到最后决不放弃” ,依强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,诚实,正直,实现彻底的沟通,诚实地做事,按规则做事，不是敷衍他人。,诚意地依赖,为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人,正直地做人,对自己的行为负起责任。,HO,W（怎样）,所有的客户或相关人员（不能有遗漏）,HOW MUCH（什么程度）,想尽一切办法使对方理解、达成共识。,全员参与,问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。,每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与,集思广益，,以达到效果和效率的最大化。,工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）,10个基本意识,问题解决的具体行动步骤,（,STEP1 STEP8）,解决问题的顺序,日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用，以下图示解决问题的顺序,1.发现问题,2.设定目标,3.解析要因（5W1H）,4.决定对策,5.实施对策,6.确认效果,7.防止再发生,再发现问题,设定目标,解析要因,Check 检查 确认,Action 总结 反思,Plan 计划,Do 实施,Check 检查 确认,STEP1,明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。,任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距,“可视化”,，从而将问题明确化,1、将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,STEP1.明确问题,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，,为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的,价值和意义.,只有充分理解了自己工作的目的,、才能唤起对自己工作,的,“当事者意识”,.,追溯自己工作的目的的目的,2、思考工作的目的和“真正目的”,STEP1.明确问题,在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：,上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托,注：对公司没有价值的事情不能做,从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,例：开展促销业务的目的,大而模糊的目的,为了卖车,更具体的目的,经销店的员工,、,能够,向家庭购买,者生动有效,地,介绍,COROLLA,的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,STEP1.明确问题,Who,Whom,What,How,贡献,3W1H的思考方法,模糊的“理想状态”,使顾客了解,COROLLA,具体工作的“理想状态”,让,经销店的员工,配合一般发,奖金的时期,，,使所有经销店的,家庭客户,的,80%,很好地理解新,COROLLA,的特征,3、思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。,只有通过,5W2H,具体地把握,工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,5W2H的思考方法,“目的”和“理想状态”的区别,目的（,谁,、向谁、做什么、,怎么做,）,+,要素,何时何地什么程度,=,“理想状态”,STEP1.明确问题,4、把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、,应该现地现物的确认情况。,按照,谁,向谁,何时,何地,做什么,什么程度,结果怎么样,把握具体,、客观的事实或数据。,STEP1.明确问题,具体地把握了,理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了,。,使差距,可视化,可以采取多种方法，比如:,制作销售计划和实际业绩图表，,将其差距用数字,可视化。,将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况,可视化。,5、使差距“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题,单纯把现状作为问题,例如：,成本： 实际-计划,=差距,问题,3200-3000=,200,（）思考工作的真正的目的, 追溯目的的目的, 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”,（）思考工作的“理想状态”,将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”,确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献,（）将现状和理想状态的差距,“可视化”,问题解决的,出发点,必须强烈地意识到这是,问题解决的第一步,关键在于“具体化”（5W2H）,总结,STEP1.明确问题_总结,一般情况下,技术问题比较直观，,管理问题比较模糊,STEP2,分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,决定问题解决的优先顺序,、,并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量,定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP,2.分解问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,做什么？何地？何时？谁？,再分解,决定优先顺序,审视流程,问题点,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是,要尽量多的找出不同的切入点,将,What/Where/When/Who,作为思考问题切入点的切入点,针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着,寻找,“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,做什么？何地？何时？谁？,再分解,STEP,2.分解问题,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What,（做什么）,：,按车型,Where,（何地）,：,按地域,、,经销店,、,销售渠道,When,（何时）,：,按,月、,周,、,平日或周末,Who,（谁）,：,按年龄,、,性别,、,老客户,/,新客户,etc.,STEP,2.分解问题,STEP,2.分解问题,A,店,B,店,C,店,销售好的车,销售不好的车,D,店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的,切入点,例,）合适的切入点和不合适的切入点,（关于未达成销售任务的问题的切入点）,STEP,2.分解问题,STEP,2.分解问题,针对分解后的问题,、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、,决定优先顺序,重要度,：,对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度),？,紧急度,：,不立刻处理,是否会导致严重的后果,？,扩大倾向,：,如果搁置,其影响或程度是否会扩大,？,(2)决定优先顺序,、选定自己要着手解决的问题,决定,要,优先,着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP,2.分解问题,STEP,2.分解问题,(3),现地现物,观察过程，明确问题点,对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，,现地现物进行考察，明确过程。,在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将,问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,观察自然过程,STEP,2.分解问题,STEP,2.分解问题,感谢大家的倾听！,