员工晋升与发展 第四章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Career Management,组织职业生涯开发,主要内容,基本内涵,职业生涯发展通道管理,组织的职业生涯规划方法,1、个人职业生涯与组织天然相连,二者只有结合劳动力的功届和需求才能实现。,2、,个人职业生涯以组织为依存载体,没有组织就没有个人职业，更没有个人的职业发展。,3、,劳动者及其职业工作是组织存在的根本要素,没有劳动者的劳动，组织的固定资产将是无用之物。,4、,组织的发展依赖于劳动者个人职业的开发与发展,组织发展：企业生产能力的扩大和生产力水平的上升，包括量的增加和质的提高。,传统的组织发展：依赖于物质资本和劳动力数量的增增加；,现代组织的发展：取决于劳动者的职业智能水平。,一、组织职业生涯管理与,个人职业生涯管理之间的联系,一、组织职业生涯管理与,个人职业生涯管理之间的联系,组织与劳动者个人及其职业生涯是相互依存、相互作用、共同发展的关系；,在职业发展过程中，劳动者个人应积极主动地发挥能动作用，强化自我发展、自我开发；,同时，组织也要积极开辟道路，促进劳动者个人职业的发展。,二、组织职业生涯管理的内涵与功能,（一）组织职业生涯管理的产生背景与内涵,1、组织职业生涯管理：,从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。,2、背景：,员工收入水平、教育程度的提高-工作动机趋于高层化和多样化，个人需求层次也不断提升到金字塔的高端。,当前员工需求的主要方面：成就感、增加社会交往、实现个人发展的理想。,二、组织职业生涯管理的内涵与功能,（一）组织职业生涯管理的产生背景与内涵,3、发展,最早产生于20世纪六七十年代的美国。,帮助员工建立在本企业的发展目标、设计发展通道；,为员工提供实现目标过程的中所需要的培训、轮岗和晋升。,组织职业生涯管理的理论主要来源于公司的人力资源管理经验。,二、组织职业生涯管理的内涵与功能,（一）组织职业生涯管理的产生背景与内涵,4、工作内容：,提供内部劳动力市场信息。,主要方法：公布工作空缺信息、介绍职业通路或职业阶梯、建立职业资源中心、建立技能档案等。,成立潜能评价中心,主要方法：评价中心、心理测验、替换或继任规划等。,实施发展项目,具体方法：工作轮换、员工培训、参加各种研讨会、对管理者实施双重职业计划。,二、组织职业生涯管理的内涵与功能,二、组织职业生涯管理的内涵与功能,（二）组织职业生涯管理的功能,双赢的过程,1、,对组织的作用：,能让员工和组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要。,优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。,提高员工满意度，降低员工流动率。,2、,对个人的作用,让员工更好的认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础。,提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们的自身竞争力。,能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量。,有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活中其他部分的关系。,三、职业生涯发展通道管理,（一）职业生涯通道的内涵、意义,-,组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。,-职业生涯通道指明了组织呢员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。,-,可以帮组员工了解自我、胜任工作,-,使组织掌握员工职业需要，以便排出障碍，帮助员工满足需要,-,使员工的晋升目标更加明确，以便满足组织的需要,（二）职业通道和职业路径的区别,职业生涯路径：员工在其职业生涯中所经历的一系列工作经验。不一定是在一个公司。职业生涯通道：往往关注与某一个组织内部。更多的从组织角度出发。,三、职业生涯发展通道管理,（三）职业生涯通道模式,-,传统的职业通道,-行为职业通道,-,横向技术通道,-,双重职业通道,1、,传统的职业通道,含义：员工在一个组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的一种发展模式。,特点：通常将员工限制在一个职能部门或单位内部，,常由员工的工龄决定职业地位，,阶梯式的晋升路径,。,例如: 销售部门的职业阶梯,销售小组（销售组长,）,社区销售（社区销售主管,）,地区销售（地区销售主管,）,全国销售全球销售（某国的销售总监,）,2、行为职业通道,含义:一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。,特征：建立在准确的工作分析基础之上,按照工作要求进行划分工作族，在工作族的基础上设计职业通道,作用：为员工带来了更多的职业发展机会,有利于人-职更匹配,增加了组织的应变性,3、,横向职业通道,含义：采取横向调动的方式来弥补纵向发展的限制，同时增加工作的多样性，提高员工工作的积极性和工作热情，增加认同感。,特点：横向技术通道,建立在工作行为需求分析基础上,增加了工作的自由度,4、双重职业通道,-,为了解决技术型员工职业发展的问题而进行的职业通道设计。该设计能够让技术性员工,依靠技术水平的提高在纵向上取得晋升而不必一定好称为管理人员。,-,有利于激励在工程、技术、财务、市场等领域中有突出贡献的员工,-,能够保证更好的人职匹配,5、性别与职业发展模式的特点：,P176,传统的职业生涯流模型,现代的职业生涯流模型,某公司的多阶梯职业生涯通路,等级,管理,研究,开发,工艺工程,（,PE）,技术服务,（,TS）,副总裁,R&D,主管,经理,高级研究科学家,高级开发科学家,高级,PE,科学家,高级,TS,科学家,经理,研究科学家,开发科学家,PE,科学家,TS,科学家,部门经理,助理研究科学家,助理开发科学家,助理,PE,科学家,助理,TS,科学家,团队长,高级研究专家,高级开发专家,高级工程专家,高级,TS,专家,研究专家,开发专家,高级项目工程师,TS,专家,项目化学家,开发代表,项目工程师,TS,代表,助理项目化学家,开发工程师,开发工程师,TS,工程师,化学家,工程师,工程师,工程师,晋升和加薪的替代方式,增加培训,横向流动,带薪假期,以贡献而非以职位定报酬,薪酬宽幅化（,broad banding）,组织中可选择的几种不同的职业生涯开发战略,个人中心型职业生涯计划,以满足个人职业生涯发展需要为目的的计划。范围从兴趣、自我认知、个性等方面进行指导和咨询。方式包括：手册、录象带、研讨班、,CD,工作室,自我设计、,CD,途径方式、成就需求,组织中心型职业生涯计划,通过职务设计、职业生涯通路的构建等工作满足合乎逻辑的,CD,需求。范围从通路设计到退休方案。方式包括继任计划、人才库、,CD,中心、通路设计,兼容性职业生涯开发计划,即照顾个人开发，也照顾组织需要，发动管理者参与。方式中强调反馈，强调对管理者进行相关培训，激励他们参与。如团体,CD,讨论。,职业生涯研究,个人职业生涯开发与组织职业生涯开发的奇怪的“裂缝”,对个人的假设，德鲁克的疑问，组织既要求品质、又要求学习能力、又要求与人打交道的能力，组织要求员工完成他们不能胜任的角色，这对组织没有好处,就象大人对小孩的不现实的预期,员工对现在的工作世界感觉无所适从，也使组织进行的职业生涯活动在员工中没有回应,职业生涯进行基础的消失、长期性、相互忠诚,职业生涯研究的新进展,对职业生涯的新定义：,除了工作外，将学习引进,无边界的职业生涯：职业生涯开发不应该存在阶段划分，不应该将自我与组织开发划分开，不应该将工作与生命划分开,将家庭引进相关研究：家庭与工作关系，双职工、工作压力等,多变的职业生涯（,protean）,主观的职业生涯（作业）,新的研究方法,从实证主义向结构主义转变,多学科性，强调所讨论的问题的时间地点,社会认知职业生涯理论,（,Social Cognitive Career Theory, SCCT）,个人成为主体,对特殊职业的职业生涯研究：企业家、艺术家、体育家生涯,对特殊人群的职业生涯研究：女性,组织和个人所作的回应,组织方面,向学习型组织发展，与竞争者更多的合作，采用网络化组织结构，核心雇员越来越精简，而非全日制雇员大量增加，向雇员授权，减少管理层级，设置多重职业通路等,组织方面的短视行为：裁员/过多过急的组织改革/在人力资源管理方面变得不愿意投资/对基础性人力资源政策（薪酬）进行大手术/不成功又马上改弦更张,个人方面的短视行为：频繁跳槽,从就业安全性向就业能力建设的转变,不同类型组织和个人为,对三种不同雇员的不同政策,核心雇员：就业能力扩展、稳定性、关怀性的职业生涯成长环境,技术雇员：高薪、工作的挑战性、学习机会,临时雇员：灵活的工作时间/转变为长期雇员的机会,对巨型组织和战略联盟（在银行业、汽车业、石油化工业、航空业、媒体业和互联网服务的供应商）构成的超级组织来说，它们能够也应该提供长期就业，这种组织中需要的技能是宽频的，而且总是在不断进步，这样的组织对它们的核心雇员的职业生涯开发应该是积极的和不遗余力的。对大量的小型而富于活力的组织来说，在招聘和解雇人方面极富灵活性，他们的雇员为数不多，一般都不会进行积极的职业生涯开发活动。,组织职业生涯管理的实施步骤和方法,（一）进行职务分析,目的,：获得与工作相关的信息，为员工制定有效的职业发展策略的起点。,方法,：运用“职务分析问卷,”、”,任务调查表,”、”,职务分析面谈,”、”,关键事件调查,”,等获得职务分析的基础数据。,内容,：职务的基本数据,职务描述,职务要求,组织职业生涯管理的实施步骤和方法,（二）员工基本素质测评,目的,：获得与员工相关的信息，了解员工的长短处、安排合适的工作、拟定相应的培训方案，进而进行职业生涯规划,。,方法,：运用“管理能力测评,”、”,智力测验”、”卡特尔16种个性测验,”、”,职业兴趣测验,”、”,气质测验,”、”,一般能力倾向测验,”、”A,型行为与,B,型行为测量”、“领导测评,”,等。,组织职业生涯管理的实施步骤和方法,（三）建立与员工职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系,目的,：改变员工的价值观、工作态度和工作行为，以使适应未来工作岗位的要求。,两种方案：,以素质测评为基础的培训方案设计,以绩效考核为基础的培训方案,组织职业生涯管理的实施步骤和方法,（四）制定较完备的人力资源规划,基础：公司原有的热力资源规划,。,重点关注,：,晋升规划、补充规划、配备规划,。,（,五）制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法,让员工了解公司的文化、管理制度等,为员工提供内部劳动力市场信息,帮助员工分阶段性制定自己的职业生涯目标,组织的职业生涯规划基本内涵,一、职业生涯规划,1、目的,：帮助员工实现自己的职业价值，同时为企业创造高效益，实现企业目标。,2、作用,：,使雇员获得适宜性发展：安排员工从事合适的工作，发挥特长。,使雇员掌握适宜成长的方法，获得公平持续发展,有利于实现雇员发展与组织发展的统一,吸引、留住人才,组织的职业生涯规划基本内涵,一、职业生涯规划,3、组织为员工制定职业生涯规划时应考虑的因素：,1) 雇员的个人情况,2) 组织对雇员能力、兴趣和潜力的评估,3）组织与雇员在次此方面的沟通,组织的职业生涯规划基本内涵,二、组织职业生涯规划的核心问题及未来变化,1、核心问题,1) 协调与其他人力资源工作的关系,2) 让直线经理参与,3) 人力资源开发专员承担顾问的角色,4) 反馈职业信息,5) 组织领导层的支持,6) 平等的参与机会,7） 制造一个有利于职业发展的组织氛围,8） 小规模的实验性职业生涯规划,组织的职业生涯规划基本内涵,二、组织职业生涯规划的核心问题及未来变化,2、,未来组织职业生涯规划中应注意的问题,1) 期望值的上升,2) 对隐私权的侵犯,3) 培训直线经理,4） 评估职业生涯管理规划,组织的职业生涯规划方法,（一）举办职业生涯讨论会,是由人力资源管理部门负责的有计划的学习和练习活动,。,其目的,只要是调动员工的积极性，提高对职业生涯发展的关注，主动参与个人职业生涯规划。,程序：,准备活动：包括选定参与者、准备评估工具、收集信息、讨论会日程表等。,正式举办职业生涯讨论会,完成职业生涯规划书,审查和协调职业生涯规划,案例：,P196,职业生涯讨论会日程安排,组织的职业生涯规划方法,（二）填写职业生涯计划表,1、主要内容：,（1）职业,（2）职业生涯目标：包括人生目标和阶段性目标,人生目标,：可以是岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标、重大成果目标、社会地位目标等方面。,阶段性目标包括：,长期目标、中期目标和短期目标。,（3）,职业生涯通道,分为人生通道、长期通道、中期通道和短期通道。,设计的重点是短期通道，设计要具有可操作性。,在一个企业最好要使用统一格式的职业生涯计划表,2、具体见,P199,表5-2,组织的职业生涯规划方法,（三）编制职业生涯手册,是一种辅助性的为员工职业发展提供帮助的信息工具,。,编写者：人力资源管理部门负责职业生涯管理的有关人员,。,但是要和其他人力资源管理人员协商沟通。,更新周期：组织变革、企业政策重大调整、技术上的重大突破、社会的剧烈变化、更新工作分析文件时都。,一般在组织内外稳定时，年更新一次。,内容详细程度：要具有可操作性，不能太抽象、太理论化，尤其是评估工具、案例介绍和计划制定几个部分。,具体见表，,组织的职业生涯规划方法,（四）开展职业生涯咨询,其目的帮助员工解决职业生涯方面的困惑和问题，帮助员工进行职业诊断，并提供咨询。,咨询者身份,：,法定咨询者：各部门负责人是该部门的法定咨询员；人力资源管理部门的管理人员是企业全体员工的法定咨询者,。,义务咨询者：企业的成功人士，包括退休的、即将退休的成功管理人员、技术人员、技术工人等。更有发言权也更容易取得员工的信任。,咨询程序：,接受咨询,了解被咨询者,组织与外部环境信息收集与分析,生涯诊断,提供咨询建议,咨询总结与反馈,组织的职业生涯规划方法,（一）举办职业生涯讨论会,是由人力资源管理部门负责的有计划地学习和练习活动,。,其目的只要是调动员工的积极性，提高对职业生涯发展的关注，主动参与个人职业生涯规划。,程序：,准备活动：包括选定参与者、准备评估工具、收集信息、讨论会日程表等。,正式举办职业生涯讨论会,完成职业生涯规划书,审查和协调职业生涯规划,案例：,P196,职业生涯讨论会日程安排,