管理的智慧-FDHAE-0002

,11,Click to edit Master title style,*,80,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,给员工主管的管理指南,课程号：,FDHAE-0002,伟创力学院,管理的智慧,亚洲,.,人力资源,课程目的,提供一个员工管理的指引,分享思想、理念和经验,寻找不同的意见,建立并增强你在管理方面的信心,课程内容,1.,建立信任和尊重,2.,雇佣杰出的人才,3.,沟通,4.,绩效管理和目标设定,5.,冲突管理,6.,团队建设,7.,处理抱怨,8.,激励,9.,处理问题,10.,歧视与骚扰,11.,中华人民共和国劳动法,伟创力业务,价值观和文化,角色和职责,产出结果,政策方针,遵守劳动法,你需要了解什么？,技术及专业技能,-,包括从事某项具体工作所需的具体知识、方法、程序等专门技能,概念（理论）技能,-,理解一个部门应如何符合整个公司大环境,人际关系技能,-,与员工相互理解、沟通与有效合作,管理者的技能,管理的智慧,1.,建立信任和尊重,建立信任与尊重,信任和尊重,-,业务的需要和人性化管理的需要,.,建立信任的最有力的方法之一就是,”,在工作场所授权,”,变化带来机遇,但同时也带来不确定性,恐惧和焦虑,.,对员工开诚布公能够增强员工的信任感,即员工主管要告知他们相关的事宜,将事件的来龙去脉完整地传过给他们,无论是好的方面还是不好的方面,.,小组讨论,作为一名管理人员，如何才能得到属下的尊重和信任？,可以举实例,(,写出某个你所尊敬的人的特点或重要品质,),可以根据经验和理论,每个组派代表将小组讨论结果写在白板上，并讲解。,建立信任与尊重,以下是一些可以帮助你在团队中确立领导可信性的特定行为。,当然，团队成员不会追随他们不信任的人，那些虚伪或者两面,派的人，或者那些表现出强化个人利益而非整个团队利益动机,的人。,建立信任与尊重,4,公平,决策前，先估计别人看法；奖励和绩效评估客观公平,3,开诚布公,成员充分了解信息，解释决策原因，坦诚相告现存问题,2,用言语和行动来支持自己的团队,当团队成员受到外来攻击，维护团队利益，忠诚,1,表明既为自己利益工作，也再为别人利益工作,如果别人感觉被利用，你的名誉就会损坏,7,保密,一次泄密将可能失去永远的信任,6,基本价值观确定，并与决策保持一致,信念价值观指引决策，一贯性赢得信任,5,说出你的感觉,避免冷言冷语，真诚相告，否则将被疏远。,8,表现技术和专业才能,能引起仰慕和尊敬，同时注意培养和表现人际交往技能,建立信任与尊重,黄金法则,要,不要,保持自信,批判、比较或者谴责,微笑,主观判断,让他人觉得自己很重要,过分焦虑,重视别人,忽视或者假装繁忙,进行眼神的交流,目光游离,感兴趣的,极力表现自我,专心聆听,打断别人,管理的智慧,2.,雇佣杰出的人才,面试时应遵循的步骤,确定选择标准,面试中表现完美的人并不一定能胜任这份工作,确认合适的人选,做好分配的工作,有效率的和有价值的,有助于团队精神的建立及团队的稳定性,能胜任及有质量的生产能力,面试中提问的“要”和“不要”,要,:,直接的提出问题,就过去的工作表现询问具体的事例,将重点放在最近的过去,将重点放在相关的背景上,将问题分类,以能让应试者容易提供相反的信息,不要,:,询问引导性的问题,询问理论性的问题,询问可以有多种答案的问,错误的评估应试者的资料,因为个人的主观印象影响到评价,管理的智慧,3.,沟通,有效沟通是双向的,必须相互尊重：文化差异、教育背景、成长历程、工作、家庭、宗教、民族、语言,委托,、,许诺,、,承担义务,阐明期望,给予正确的信息,收集、过滤正确有效的信息,达成协议,双赢,有效沟通的障碍,有效沟通的障碍,等级,权威,地位,行话,文化差异,不同的解读,缺乏信任,消极的态度,心不在焉,自以为是,缺少反馈,注意力分散,缺少时间,教育,/,培训的差异,恐惧,什么是沟通？,将自己,（发讯人）,心中的,意念,，通过文字、语言、动作和图表等,表达,出来，令对方,（接收者）,明白,和依照你心中的意愿去,行事,。,即沟通是为了一个设定的,目标,把,信息,思想,和,情感,在个人或群体间传递,并且达成,共同协议,的过程,.,沟通包含意义的传递与理解,沟通的载体,语言的,方言：广东话、普通话、英文,文字的：内部沟通、外部沟通、电子邮件、文件、通告,措辞：正式场合的、非正式场合的、礼貌的、指令式的、训导式的,行业专用语：通晓并熟悉的、共同认可的,非言语的,举止：身体语言、面部表情、眼神、笑容,态度：看问题的角度、文化、偏见、正面的、负面的、积极的、消极的,形象：年龄、性别、信心、成熟、见识,有效的表述的技巧,确定你想要说什么,事实上你说了什么,对方听到并理解了什么,倾听的五个层次,听而不闻,假装听,有选择的听,专注的听,设身处地地听,1,2,3,4,5,倾听的技巧,一、集中精力,二、采取开放的姿态，传递接纳、信任与尊重的信号,(,积极预期、鼓励、恰当的身体语言、排除,“,情绪,”,),三、积极地回应,四、理解真义,五、设身处地,六、学会发问,与上司沟通的原则,要点,1,：倾听,要点,2,：事先确认时间、时限,要点,3,：及时澄清不明白之处,要点,4,：首先接受、并表示执行,要点,5,：不要讨论,接,受,指,示,与上司沟通的原则,要点,1,：客观、准确、不突出个人,要点,2,：内容与上司原来的期望相近,要点,3,：不单向汇报,要点,4,：关注上司的期望,要点,5,：及时反馈,汇,报,与上司沟通的原则,要点,1,：重大问题事先约定,要点,2,：上司不愿讨论时不勉强,要点,3,：注意当场形成的决议的严密性,要点,4,：重要决议事后确认,要点,5,：就事论事,商,讨,问,题,与上司沟通的原则,原则,1,：确切、简明、扼要、完整,原则,2,：对事不对人,原则,3,：注意自己的位置和心态,要点,4,：不强加于人,要点,5,：不要形成辩论,表,示,不,同,意,见,与下属沟通的原则,要点,1,：,5W1H,要点,2,：激发意愿,要点,3,：口吻平等，用词礼貌,要点,4,：确认下属理解,要点,5,：你为下属做什么,要点,6,：相应的授权,要点,7,：让下属提出疑问,要点,8,：问下属如何做，可能的话，,给予辅导,下,达,命,令,?,SU,BJE,CT,OB,JEC,1,H,5W,TIVE,+,准备好你想要沟通的，并如何描述,The Subject,事项,Your Objective,目的,What do you want to communicate?,什么事？,How to?,如何做？,Who?,谁？,Why?,为什么？,Where?,在哪里？,When?,何时？,1,H,5W,+,SUBJECT,OBJECTIVE,与下属沟通的原则,要点,1,：充分倾听,要点,2,：约时间,要点,3,：当场对问题做出评价,要点,4,：及时指出问题,要点,5,：适时关注下属工作过程,要点,6,：听取汇报也要采取主动,要点,7,：恰当的给予下属评价,听,取,汇,报,与下属沟通的原则,要点,1,：注意倾听,要点,2,：多发问、多使用鼓励言辞,要点,3,：不要随意指示,要点,4,：不要随意评价,要点,5,：让下属下结论,要点,6,：事先准备,要点,7,：询问下属的意见,商,讨,问,题,与员工沟通的案例分析,领班：,(,大声,)XXX,你乱按红,(,黄,),灯干嘛！,操作员：,(,莫名其妙,),？对不起，我不小心按到了。,领班：还不赶快把灯给灭了！,(,伸手按灭灯,),操作员心想：下次再也不亮灯了，免的被人骂一顿,.,信号灯是执行,DFT,系统的一个重要环节，但是因为我们的领,班没有意识到它的重要性，往往因为员工的偶尔犯错而一味批,评员工，导致员工害怕,/,拒绝使用信号灯，结果往往出了问,题，员工不告诉管理员，导致生产中出现问题。试一试，另一,种方法：,与员工沟通的案例分析,领班：,XXX,你的红,(,黄,),灯亮了！你这边有什么问题要处理么？,操作员：,(,莫名其妙,),？对不起，我不小心按到了。,领班：没关系，把灯灭了吧！记住，有需要帮助时亮黄灯，紧急停线时亮红灯。,操作员：,(,伸手按灭灯,),好的！,鼓励员工及时,/,主动地反映问题，可以避免许多生产问题的发,生，同时也让每一个员工领会了如何正确使用信号灯。,与跨部门同事沟通的原则,要点,1,：坚持原则，维护权利,要点,2,：开诚布公的提出要求,要点,3,：说明请求对方办事的理由,要点,4,：不奉承或利诱，,不利用别人的善意或友谊来,推销你的建议或请求,要点,5,：不要认为拒绝、争执,就是不给面子,要点,6,：积极表明不同意见,商,讨,问,题,沟通的黄金法则,沟通的黄金法则,倾听建议并做出回应,召开会议,进行开放性的沟通,做一名积极的听众,传达负面信息的,时候不要用不适当,的今人不愉快的,方式,鼓励员工说出他们,的担心与忧虑,并和你,进行讨论,愿意对事实,进行澄清,沟通并表现出,对员工的支持,员工希望能得到的,反馈,定期提供及时,的反馈,如何从团队那里了解自己的沟通风格,?,案例分析,小张找到他的组长老李想要请一周的假,.,老李现在的工作压,力很大,小张想要请假的那一周正好是一个最后期限,老李,马上回答说,:,“,现在不行，小张，我们以后再谈吧。,”,1,）在老李的回应小张的方式是否存在沟通上的失误？,2,）如果存在，老李应该以怎样的方式更好地回答小张？,3,）你能将这种情景与沟通的黄金法则中的那一条对应？,沟通的艺术,俗话说“见什么人说什么话”。这是对沟通技巧的通俗阐释。,管理的智慧,4.,工作绩效管理和目标设定,Exercise,练习,请各组设定一个目标，写在白板上,(3,分钟）,SMART,（,非常聪明）的目标,S,pecific,有针对性,明确不含糊,M,easurable,可衡量,清楚地说明对成功或失败如何衡量量化,（质量、数量、成本、时限）,A,chievable,可达成性,在个人能力范围内实现，但要具挑战性,R,ealistic,现实的,现实的，通过努力行动可以达到,T,imely,时间性,预期在某个清楚的时间段内实现,检查一下我们刚才设定的目标,如何设定有意义的目标,管理的智慧,5.,冲突管理,冲突的定义,冲突是在两人或多人之间意见相反、争执或不一致的一种状态，它有时还会以身体暴力为特征。,工作场所的冲突会迅速地影响公司士气、降低生产力并且导致有害的行为。处理敏感的、情绪的或私人的问题，同时避免犯法律上的失误对于每个员工主管来说都是一次挑战。,冲突的来源, 资源短缺和不确定因素多,个人差异,方法,/,风格上的差异,沟通不力,糟糕的或不完善的公司组织结构,冲突的来源,团队精神匮乏,对自己的角色和职责缺乏认识,个体差异,信息缺乏,角色矛盾,环境压力,1,2,3,4,冲突管理策略,冲突,冲突,强制,适应,回避,妥协,协作,5,种冲突管理策略的比较,方法,目标,观点,原因,可能的结果,1,强制,开拓自己的路,我知道什么是正确的选择，不要怀疑我的判断和权威,宁可冒险引起别人的反感，也不能放弃已做的选择,你感到自己很有道理但是对方感到受挫，也许还会感到羞辱,2,回避,避免处理冲突,我对此保持中立，让我想一想，那是其他人的问题,反对总是不好的事，因为会引起人与人之间关系紧张,人际冲突得不到解决，会引起长期的焦虑并通过各种方式显现,3,妥协,迅速达成一致,让我们找到一个双方都能接受的方法，以便工作能够继续下去,冲突使得人们耽误工作，并且引起烦恼和痛苦,人际问题没有得到解决导致长期的摩擦以不同方式显现,4,适应,不要激惹他人,在这件事上，我怎样才能帮助你感觉好一点？我的感觉并不重要，不值得为它去破坏我们关系的风险,我们最重要的目标是保持和谐的关系,其他人倾向于会利用你,5,协作,共同解决问题,我的想法是这样的，你的呢？我正在力图找到最好的可能的解决办法。事实情况是怎样的？,双方的重要性是一样的（尽管观点可能存在差异）。决策的性质对双方都是同等的，决策过程也是公平的,问题最有可能得到解决，双方都对解决问题作出承诺并且对公平的对待表示满意,协作型问题解决的四个阶段,定义问题,产生解决方案,制定和通过行动计划,实施及跟踪,问题解决过程,人际冲突只有通过协作方式来解决,不论是通过观察还是倾听员工的抱怨，一旦你注意到可能发生冲突，,就要马上着手解决,。,如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。,从收集有关冲突的信息开始。与相关的员工谈话找出问题所在。通过与证人谈话对事件进行调查。,确保你为员工提供一个没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境。,与相关的员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。,在与人力资源部门交换意见之后如有必要采取纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动的原因。,解决日常冲突的流程,管理的智慧,6.,团队建设,团队,是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。,团队的定义,目标,协同配合,责任,技能,工作群体,工作团队,信息共享,中性（有时消极）,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,群体和团队的区分,个体化,群体和团队的实例区分,(1),举例,下面四个类型，哪些是群体,?,哪些是团队,?,龙舟队,旅行团,足球队,候机旅客,团队发展的阶段,DEVELOPED,发展完备的,DEVELOPING,发展中,团队的发展水平,形成,规范,动荡,执行,有效的团队合作,Effective,Teamwork,高度激励,全心投入的员工,提供的绩效及生产力,更高质量的产出,更加灵活的运作,更多的创造性,如何建立团队精神,奖励的目的,传递这样的信息,:,公司的核心价值观之一就是有效的团队精神,通过提供奖励和认可团队取得的成就来鼓励团队的努力与合作,明确指出团队需要达到什么目标,将目标,工作表现以及行为的标准或对一个完整的项目或其中的某个阶段的完成来奖励挂钩,奖励的,目的,管理的智慧,7.,处理抱怨,什么是抱怨,?,抱怨是表示对于某种工作状况抱怨意的正式说法，这种抱怨意通常来自员工个人，但有时也会来自一个团队。有了抱怨和投诉应首先告知员工的直接主管。,处理抱怨,及时地处理抱怨,确保你的团队了解申诉不满的程序及其操作的方式，并能及时向你反应。,不要太正式。在一个让员工不会感到受威胁的环境中与其讨论问题,坚持一贯性。对于申诉不满的处理需要具有一贯性。,决定如何回应,/,行动，给予完满的解释，使事件得以完结。,解决抱怨,员工以口述或书面的形式向员工主管抱怨，并要求召开会议寻求解决方案,如果事情还没有解决或者员工对于解决办法并不满意，员工可以将问题提交给上级经理,如果事情还没有解决或者员工对于解决办法还没有达成共识，那么问题可以提交给更高的管理层,员工和主管进行讨论,小故事,-,为什么你让我去教阿尔巴尼亚人,Cobol,语言,(,面向商业的通用语言,)?Wally,懂,cobol,语言,而我不懂,.,- Wally,说他那天没空,.,-,你就不能把课程调换个时间吗,?,-,好的,.,明天你可以吗,?,-,你该解决的问题不是这个,!,管理的智慧,8.,激励,激励的定义,激励就是让人们自愿的做你想让他们做的事。,这是一门艺术。很多时候我们认为，要想激励，就必须十分,强硬。我们通常选择对我们的员工强硬一些，让他们感到恐,惧，这样他们就会专注于他们所要完成的任务。把恐惧用作,武器或许不是行之有效的方法。,挑战性工作、个人发展机会、作出工作相关决定的自由,职位及工作职责、奖励，对工作表现的认同，参与决策，权力,工资、福利、工作环境,工作安全性、健康的工作环境、可靠的管理,友善的工作关系，支持性管理员工活动,马斯洛需求层次论,自我实现,尊重,社会认同,安全,生理需要,奖励和认同,奖励旨在提高团队的工作表现，并培养忠诚度。,得到认同，是最高层次的需要。除了收入，认同感或许是人们之所以工作的唯一最有力的原因了。我们希望其他人认同我们所做的事以及做事的方法，这是人类的基本需求。当人们得到了认同的时候，他们就会变得很有干劲儿；他们想要工作，并且想把它做好。,对员工表示认同的领导者会表现出对员工做事方法的欣赏。他们同时也开始建立认同文化的基础。,管理的智慧,9.,处理问题,行为准则：,行为准则：,很重要因为：,n,带来了期望和可预测性,n,公平、一致地施用于结果,n,纠正不适宜的行为、改进不佳的,工作表现,n,帮助有潜质的员工重新养成良好,的习惯,n,避免抱怨及诉讼,主管应当了解行为准则因为：,n,提供了法律保护,n,保证了,“,优秀的,”,员工,n,引起了有可能违反的员工,的注意,n,保护员工免受其同事不适,宜的行动可能带来的损害,n,给违反者以改进的机会,不端正的行为：,我们期望员工的行为应当是专业的。员工主管在员工有,不端行为的时候必须采取惩罚性的措施，最高惩罚包括终止,雇佣关系。但是，这样的措施应该与中国劳动法所规定的内,容一致，并与人力资源部门交换意见之后采取。不端行为有,几种。其中常见的问题如下：,不听从主管合法的命令或者任何蔑视权威或不尊重主管的行为,工作中故意怠工或者煽动他人怠工或者干扰其他员工的工作,不胜任或者不能满足工作需要达到的标准，包括质和量,不端行为：,在关键时刻不能完成任务，给管理带来压力。,蓄意破坏公司业务或运营,故意破坏公司财产，包括那些委托给员工保管的物件,在保守公司机密信息方面疏忽大意,为了不用上班长期请病假，并且不愿履行职责和责任,工作时间在公司睡觉,员工的不端行为会导致惩罚性的措施。请参考“我该如何处理纪,律问题”部分。,我该如何处理纪律问题：,只有当,真正违反的时候,才采取惩罚性行动,确保你,掌握,所有的,事实和文件,在违反行为发生后，及时地进行,单独面谈,冷静、客观，,强调情况的严重性,对类似的情形采取相同的措施,给员工,解释的机会,与,证人,见面,做出,最佳的处罚,决定,在行动计划,上达成一致,将面谈以文件形式,记录,跟进,遵循公司的政策,我该如何处理纪律问题：,在采取诸如书面警告、暂令停职或终止雇用关系等,行动之前要先与人力资源部门交换意见，并依从劳,动法的要求。,管理的智慧,10. 歧视与骚扰,歧视与骚扰,伟创力公司禁止关于种族、身体条件、退伍军人、,婚姻状况、性取向、肤色或任何其他由中华人民共,和国及各省所禁止的包括民族起源、血统、宗教、,性别、怀孕、年龄以及伤残等方面的歧视与骚扰。,只要不会为公司带来过度的问题，伟创力公司会为,带有伤残但胜任工作的个人提供合理的设施，从而,使其能够胜任该工作的基本要求。,歧视与骚扰,言语：言语行为可以包括诋毁性的玩笑或评论、威,胁以及不受欢迎的示爱，可以是口头的、书面的或,（电子）记录的。,视觉：视觉行为可以包括诋毁性的、煽动性的以及,/,或者与性有关的海报、照片、手势及电脑屏保。,身体行为：身体行为可以包括人身侵犯、不必要的,身体接触、对正常活动的阻碍或干预。,性骚扰的例子,采取不受欢迎的与性有关的不良举动或其他言语上或身体上的行为，作为有关雇用或个人雇用的前提条件。,将服从或拒绝这种行为定为决定是否雇用员工的前提；或者对员工工作表现的不合理干预或建立有胁迫性、敌意的或令人讨厌的工作环境。,员工主管必须鼓励受到歧视或骚扰的员工及目击者将发生的事件,/,行为立即报告给其直接主管、其他任何主管、人力资源部门或管理层（总经理）。,员工的申诉将会保密处理，并将进行及时的调查。,投诉或参与调查不会遭到报复。,公司政策的违反者将会受到纪律惩罚，最高惩罚是终止雇用关系。,员工主管有责任为员工提供一个不被骚扰的工作环境，并且必须有效处理歧视和骚扰方面的抱怨。,歧视与骚扰,课程小结,1.,建立信任和尊重,2.,雇佣杰出的人才,3.,沟通,4.,绩效管理和目标设定,5.,冲突管理,6.,团队建设,7.,处理抱怨,8.,激励,9.,处理问题,10.,歧视与骚扰,11.,中华人民共和国劳动法,长远来看,唯一能持久的竞争优势,就是你的组织有能力比对手学习得更快,.,没有一种能外力抢走你这个优势,.,任何人想模仿你,在他们模仿中,你又超越他一大步了,.,-,彼得,.,圣吉,