QC小组活动指南(超详细)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QC,小组活动讲座,课程安排,第一天上午,QC,基础知识、活动程序及案例,第一天下午,QC,老七种工具、,QC,新七种工具,第二天上午 创新型,QC,活动程序及创新思维,第二天下午 质量信得过班组 考试,2024/9/13,3,汉斯和比尔是发小，长大后都想为家乡做点事，由于家乡缺水，他们就想方法解决水的问题,首先快速找到距离较近的水井,买来水桶和扁担,每天担水到村里，向村民卖,1,元,/,桶，每天可以跑,10,次，每天可以赚,10,元,比尔：,富有学识，机智灵敏，善于思考,但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源,然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近,1000,元，还买了一台,摩托车，以车代步，用车拉水，,却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,汉斯：,身强力壮，吃苦耐劳，人缘好,他的方法是,小故事,汉斯比尔的故事,2024/9/13,4,比尔：,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：,1,、水便宜,0.5,元,/,桶；,2,、全天,24,小时保证供水；,3,、保证水质干净，无污染。很快，本村,80,以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有,30,的经营者利润,汉斯马上做出反应：,1,、降价,0.3,元,/,桶,;2,、全家齐出动，组成了,“,汉斯摩托供水车队,”,，确保,24,小时供水；,3,、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到,20,的用户,价格战、服务战、口水战,竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱,.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收,0.2,元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在,郑州,火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了,“,摩的一族,”,，或是给,公司,做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了,郑州,自来水公司，并在,开封、洛阳,等地的自来水公司拥有股份，成为,河南省,著名的私营企业家，据说最近还承担了,公司,某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,半年后,开展,QC,小组活动，首先应掌握,QC,小组活动的基础知识，接着要学会正确、熟练地运用,QC,工具，分析和解决问题。,前言,Preface,出了成果要善于总结，运用编写、绘制和表演技巧，生动准确地发表成果。这一进程的三部曲，构成了培训班的三大内容。,为什么,QC,活动在我国持续开展,30,年未衰,1,、先进的管理理念,2,、科学的工具方法,3,、良好的激励机制,4,、深厚的群众基础,5,、成效显著,如何参与,QC,活动,1,、熟练掌握活动程序,PDCA,循环,2,、灵活运用统计工具,3,、认真总结活动成果,小组的定义和由来,小组的宗旨和作用,小组是企业解决难题的有力武器,第一讲,QC,小组活动的管理,一 、,QC,小组活动概述,QC,小组的定义：,概念：,是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,QC,小组定义的四层含义：,第一，,QC,小组具有全员性。,第二，,QC,小组活动方向和企业发展方向是一致的。,第三，,QC,小组课题具有广泛性。,第四，要用质量管理的手段开展活动。,QC,小组的宗旨,1,、提高人员素质，激发职工的积极性和创造性。,2,、改进质量，降低消耗，提高经济效益。,3,、创造一个性情舒畅、文明的工作和生产环境。,开展小组活动的基本条件,领导对小组活动思想上重视，行动上支持，资源上保证；,职工对小组活动有认识，有要求；,有一批小组活动的骨干力量；,有建立健全的小组活动的规章制度。,1,自愿参加，自愿结合。,2,自上而下，上下结合。,3,实事求是，联系实际。,4,灵活多样，不拘一格。,小组的组建原则,1,、现场型小组。,2,、攻关型小组。,3,、管理型小组。,4,、服务型小组。,5,、创新型小组。,小组的分类,六、小组的注册登记,小组的组成,组长的职责,组长的任务,我们喜欢什么样的,QC,组长？,组长的职责：,小组活动的组织领导者。具体是,抓好小组成员的质量教育；,制定小组活动计划并组织实施计划；,做好小组的日常管理工作。,对组长的要求：,热心人；,业务知识丰富；,具有一定的组织能力,对组员的要求,：,按时积极参加活动。在活动中发挥自己的特长和聪明才智；,按时完成分配的任务。只有每个成员都按时完成任务，小组活动的目标才能实现；,争取成为积极分子。不断发现身边的问题，并提出合理化的建议。,第三章：,QC,小组活动,一、涉及的管理技术：,QC,小组解决课题所,涉及的管理技术,主要有三个方面：,遵循,PDCA,循环。,循环前进，大环套小环。如程序中,P,阶段有,4,步，,D,阶段有,1,步，,C,阶段有,1,步，,A,阶段有,2,步。这就是通常所说的,“,四段八步,”,；,以事实为依据，用数据说话。,在活动过程中大量收集数据；,应用统计方法。,对收集的数据进行整理，采用,“,新老七种工具,”,进行数据分析。,PDCA,循环的意义,大家去思考一个问题：,“,狮子和牛，谁的身体庞大？谁的力气庞大？谁又是强者？,”,“,被列入世界,500,强的企业，东方国家的多，还是西方国家的多？,”,几乎是一比四的差距,西方人最先应用了,“,P,（,Plan,，计划）,D,（,Do,，实施）,C,（,Check,，检查）,A,（,Action,，改进）,”,！正是诞生了总结的思想，才有了一切的发明，一切的进步！若不能将,“,PDCA,”,思想体系主导于企业发展，肯定会是面临失败！试想想看，一流的企业有什么根本特性？大家应该不难明白：一流企业都和狮子有着惊人的相似！企业要生存和发展，就必须得像狮子一样学会思考，思考如何才能适应不断变化的内外部环境，如何才能满足及超越不断变化的顾客要求！,美女,“,木头,”,18,岁的时候呢，就想象自己将来的,LG,应该是象小马哥的气质、小汤哥的温柔、李泽楷的财富，最主要的是还和木头从初恋一直白头携老。,为了找到这样的,LG,，木头就天天关注有才、有财的帅哥，并憧憬如何从相识、相知、相恋，制订了相应的,SOP,（标准作业程序）。为此上了专门的礼仪培训班、女子仪态训练等，然后收集到了几个,SG,，从中发现了几个不错的苗子，并且认识到，约会。,确定了三个，同时交往，但发现其中一个另外还有个约会对象，木头就用,SWOT,分析了自己，发现自己和另外那女孩的核心竞争优势不一样，差异化明显,先把这个三个帅哥叫成,A,，,B,，,C,吧。然后，木头觉得有竞争的才好玩，于是用,SMART,制订和自己的目标，要在半年内拿下,A,，搞定,B,，收服,C,为了保障约会时间不冲突，资源能合理利用，并防止可能发生的问题，木头进行了详细的,FMEA,，制订了相应的,SOP,按,SOP,交往了,3,个月后，木头发现资源配置有问题，还是没把握同时搞定这,3,个，于是放弃了,A,。这个时间就好安排多了，每周,135,和,B,约会，,246,约,C,。星期天休息，又这个过了半个月，木头决定考察一下,C,和,B,对她的诚意和自己的应变能力，于是选择了一个周末同时约会这两人，并故意在同一地点撞车,再过了一周，木头告诉他们两个，自己看中了一个,15,克拉的钻戒,再过半个月，木头说喜欢汤臣一品的房子,慢慢的，,B,和,C,的能力差异体现出来了,于是木头确定，只需要,C,就够了，慢慢的放弃了,B,。,过了半年，和,C,的感情已经稳定。却发现了,C,有很多原来并不知道的毛病,心里有点郁闷，回想原来,B,有多好，,A,更好有点后悔 。,在一次聚会上，看到了,A,带着另一美女相拥而舞。回家哭湿了半个枕头。,好在这时候,B,还有些联络，对,B,透露了自己的内心，,B,其实一直在关注着木头，准备等她一辈子。于是，木头知道什么样的才是最好的。放弃了,C,，和,B,登记并走到了教堂，有了一个圆满的大结局。,计划,执行,检查,标准化,数据的应用,可靠的数据和客观的结论仅仅是开始，怎样利用它们才是质量控制的关键。,第一次世界大战后，日本获得了德国的领土塞班岛、帕罗岛和其它南太平洋的岛屿。日本的领土已经扩大，许多商人热心于到这些岛上寻找新的市场。这其中有两位鞋商。其中一位在他到达后不久写信回家：,“,当地人都打赤脚，因此那里的人对鞋子没有需求，销售鞋子的前景渺茫,”,。另一位鞋商写回去的则是：,“,我们的大运气来了，这里的人都是光脚的，如果他们相信穿鞋好的话，我们便能够把我们的库存都售光，这里的市场非常诱人。,”,观察了绝对相同的情况，这两人作出了相反的结论。第一个鞋商的反应当然毫无价值。虽然任何公司都可能考虑到他的报告是有说服力的，并且他的叙述在逻辑上讲也是无可反驳的，但是毫无用处。为什么会产生两个如此完全不同的反应呢？,它们之间的不同来源于对你想干什么的目的的理解上。显然，这两个人是被派到南太平洋去销售鞋子的，他们的任务是决定怎样在那里销售鞋子而不是简单地报告情况。,第二个鞋商知道他的任务是什么。如果他发现岛上的人都穿着鞋子，他仍然会报告说鞋子可以销售出去。他也许会说他非常幸运地发现那里的每个人都穿着鞋子，因此就没有必要向他们从头介绍,“,鞋子,”,这样一种新产品了。他并且会附加说如果他带来更好更便宜的鞋子，每个人都会买新鞋来换掉他们正在穿的鞋。他的结论可能会是同样的：市场很诱人。这种人才是真正的推销商。,QC,应用是同样的。在,QC,中，数据分析的目的是降低次品的数量。在分析数据和找出因果关系时，需要不间断地去做，除非次品率真的降到很低而且生产的都是良好的产品。,第一章,QC,的基础知识,第三个要领,要学会运用数理统计技术，也就是要学会在各个活动程序中运用数理统计技术进行分析。,“老七种工具”：排列图,-,抓重点、因果图,-,追原因、调查表,-,集数据、分层法,-,看差异、直方图,-,显分布、控制图,-,找异常、散布图,-,看相关。,“新七种工具”：关联图、系统图（树图）、亲和图（,KJ,法、,A,型图解）、,PDPC,法（过程决策图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。,专业工具：,0.618,法、正交实验法等,散布图,排列图,简易图表,调查表,因果图,直方图,控制图,老,Q C,七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,3,1,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：,1,、,特别有效,有效,有时采用,2,、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,正交实验,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,新,Q C,七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,3,1,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：,1,、,特别有效,有效,有时采用,2,、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,关联图,选择课题,现状调查找出存在的主要问题 ,活动总结,遗留问题及下步打算 ,确定要因 ,制定对策 ,分析原因 ,整理成果,设定目标,成果发表,巩固措施 ,实施对策 ,检查效果 ,P,阶段,D,阶段,C,阶段,A,阶段,目标未达到,第二讲小组的活动程序,二、指令性目标课题活动程序,注意：现状调查（即目标可行性分析，分析的要求与现状调查基本一致。找出与指令性目标的差距，分析造成差距的症结，看小组能否解决）,1,、选择课题：,身边的课题，力所能及的课题,2,、现状调查：,抓住关键的少数，即抓主要矛盾,3,设定目标值：,先进而可行，跳一跳，够得着,4,、原因分析：,一直要分析到能采取对策措施为止,5,、确定主因：,步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战,小组的活动程序,6,、制定对策：,的方法,7,、实施对策：,条条件件落到实处、落到每个人头上。,8,、检查效果；,首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查。,9,、制定巩固措施：,将成功的经验和工艺制度化标准化,10,、遗留问题和下步打算：,存在问题和下一步的打算,第一节 选择课题,1,、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向,QC,小组,下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供,小组选择的课题。,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题,如何自选,课题：,针对上级方针目标在部门落实的关键点,针对现场及小组本身存在的问题,针对顾客的投诉和抱怨,迫切性,重要性,预期效果,可实施性,经济性,综合评价,课题选定,1,缩短成型周期,6,6,7,6,7,32,2,减少材料消耗,4,4,5,4,3,20,3,提高开机率,5,5,6,5,4,25,评价项目,可选课题,如何自选课题,（,1,）用表决法选定,（,2,）用评议、评价的方法来选定,从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：,是否符合上级方针 案例：,重要性,迫切性,难易度,可实施性,经济性,预期效果,时间性,2,、选题应注意的事项,（,1,）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（,A,）活动周期短，易于出成果。,（,B,）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（,C,）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（,D,）易总结，成果发表更充分。,（,2),课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低,能耗指标”，“降低燃煤消耗”，“提高机组热效率”，简洁、明了、针对性强。,3,、选题中常出现的错误,例：加装闭锁装置，提高电压监测能力,提供特殊服务，提高顾客满意率,避免小间隔，杜绝危险接近,（,1,）课题名称抽象化,(,达标、升级、创奖、服务行业满意率,),鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳,例：强化质量管理，创建名牌工程。,（,2,）把所采用的对策冠以课题名称 （手段加目的）,（,3,） 选题理由两多一少,文字解释太多、理由条款多、数据少。,（,4,） 选题理由的重要性由小到大类推。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,例如：,热电锅炉,QC,课题：降低给水泵耗电率,XXXX,公司锅炉,QC,小组,（问题：不够具体，如什么规格？或什么型号）,降低卷烟机残烟量,XXX,卷烟厂,XX QC,小组,发布人：,XXX,（问题：卷烟机有多种类型，具体是什么机型要交代清楚。如解决,ZJ15,卷烟机的残烟量问题）,降低订单差错率,XX,烟草营销中心订单部,XX QC,小组,（问题：课题名称含糊不清，解决什么订单应交代清楚。如是卷烟产品的订单还是其他订单）,湖南中烟工业有限公司长沙卷烟厂,单位,小组名称,发布人,卷包车间包装技术室,QC,小组,黄丽莎 单露,降低,GDX2,小透美容器堵烟次数,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,降低,3#,分拣线设备故障频数,南昌烟草物流中心联合,QC,小组,二,0,一一年七月,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,第二节 小组简介,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,一、基本任务,（一）介绍小组的基本情况。如小组成立时间、注册时间、活动时间、活动次数等。,（二）介绍课题的类型。如攻关型、现场型、管理型、服务型。,（三）介绍小组人员解决问题能力。如学历、技术职称、管理职务、工作经历等。,（四）介绍获奖情况。,（五）介绍小组人员掌握,QC,方法情况等。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,二、基本要求,（一）小组简介内容要完整。,（二）课题类型要正确。特别是现场型与攻关型两种课题最易搞混。,（三）小组成员简介重点要突出。要注意根据课题需要来介绍。如管理型课题要注意写明成员们的行政职务；如果是攻关型课题或创新型课题的要注意写明成员们的学历、技术职称和工作经历等。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,三、小组简介应注意的事项,（一）不能漏项。有些内容不能省略，例如小组名称、课题名称、小组成立时间、课题类型、活动时间、小组人员简介等。,（二）依据课题需要对小组成员的所在部门、岗位名称、职务,/,职称、学历、工龄等进行介绍。,（三）注意小组活动的连续性。有些小组连续有活动，并取得很好成绩的，应该着重介绍。,（四）适当运用简易图表。如调查表、饼分图等。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,四、小组简介常出现的错误,（一）小组课题名称与封面、选题理由不一致。,（二）小组注册号和课题注册号混为一体。,（三）小组课题类型写错。特别是现场型和攻关型、攻关型和创新型错误最多。,（四）小组人员的介绍不能为课题开展服务。,（五）成果发布人不是小组成员。,小组概况,小组名称,课题名称,注册号,小组成员,全面质量管理与,TQC,教育情况,湖南中烟长沙卷烟厂包装技术室,QC,小组,降低,GDX2,小透美容器堵烟次数,活动类型,攻关型,活动时间,2010.2-2010.12,以车间主任张恺峰为组长的,9,人组成,已获,TQC,证书，并已从事多年,QC,活动,CS04,小组概况,仲强,何建军,张恺峰,唐智,喻树洪,周凤芝,肖军桃,黄丽莎,单露,设计并实施,设计并实施,组内分工,组长,具体实施,具体实施,资料收集,数据统计分析,资料收集,大 专,大 学,大 学,大 学,大 专,大 专,大 学,大 学,大 学,男,男,性别,男,男,女,男,男,女,女,技术员,文化程度,车间主任,1998,年,减少小透包装质量缺陷,国家局,QC,成果一等奖,2000,年,减少装箱系统爬坡机停机时间,国家局,QC,成果一等奖,2005,年,减少烟支竖皱质量缺陷,获湖南省烟草行业,QC,发布一等奖,资料收集,设备操作,技术员,技术员,高级技师,质管员,设备员,设备操作,历年获奖情况,职 务,姓 名,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,第三节 选题理由,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,一、基本任务,（一）明确选择课题的必要性和紧迫型。围绕行业和企业的中心工作和重点工作进行分析。,（二）找出差距，提出理由。如根据行业、企业或部门领导提出要求，找出的差距；或者与企业或部门考核指标比较的差距等。,（三）有数据和工具对选题理由加以证实。,（四）为下一步现状分析或目标可行性分析。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,二、基本要求,（一）上级的要求与课题内容要吻合,（二）上级的“要求”尽可能量化,（三）明确选提前的“存在问题”和“差距”,（四）数据要充足，要能真正反映其“问题”的严重程度或课题的紧迫性。,（五）“差距”分析可采取多种方式，如，横向对比或纵向对比，或两者并举。,（六）运用适宜,QC,工具对数据进行整理、分析,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,三、选题理由应注意的事项,（一）要有上级或本部门明确的要求，或考核指标等。注意尽可能定量化。,（二）现状与存在问题要用数据表达，一般用,1-3,个月的数据表述。,（三）,QC,工具运用要适宜、正确。选题理由不能缺少工具，但是也不提倡盲目追求“奇、异、偏、难”等工具,（四）理由要充分，不能采用口号式或者空洞的言语。要求有充分的数据或事实作为支持。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,四、选题理由常用方法,调查表、简易图表、分层法、排列图、直方图、散布图等。,安装小透美容器的正面影响,安装小透美容器有效的,提升了小包透明质量,安装小透美容器的负面影响,GDX2,小透美容器堵烟频次,较高，平均达到,12,次,/,台,.,班左右,课题背景,一、存在问题：这里的“小包透明质量”比较含糊，是否为合格率？提升了多少？没有数据,二、存在问题：,这个“,12,次,/,台,.,班”是什么时间段,质量,成本,效率,发生轻微堵塞时，,检测器检测不到，,外观质量有问题产,品流入成品,堵塞会剔烟，造成原辅料浪费,堵塞导致设备损坏，增加备件耗用,堵塞停机清理,修复时间,降低,GDX2,小透美容器堵烟次数,选题理由,二、选择课题,存在的问题：以下质量、成本和效率都缺少数据和发生的时间，而且没有运用工具,课题名称：,降低订单差错率,选题理由：,1,、质量体系文件要求，订单差错率要控制在,0.1%,以内,2,、提升服务质量，提高客户满意度,（存在的问题：现状是什么？差距有多少？没有数据证实、没有运用,QC,工具）,3,、减少因错单退货给公司带来的经济损失,（退货是多少？经济损失多少？需用数据证实）,部门要求,分析差距,为进一步降低客户投诉，提高客户投诉满意度，部门在下达班组,KPI,指标中要求重复投诉率控制在,2%,以内。,制图人：罗园 制图时间：,2010-01-03,平均值,3.7%,考核值,2%,小组选题,2009,年,7,月,-12,月桂林平均重复投诉率为,3.7%,，未能达标，必须尽快采取行动进行指标优化,降低重复投诉率,选择课题,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,二、基本要求,（一）上级的要求与课题内容要吻合,（二）上级的“要求”尽可能量化,（三）明确选提前的“存在问题”和“差距”,（四）数据要充足，要能真正反映其“问题”的严重程度或课题的紧迫性。,（五）“差距”分析可采取多种方式，如，横向对比或纵向对比，或两者并举。,（六）运用适宜,QC,工具对数据进行整理、分析,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,第四节 现状调查,目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。,课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析、把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等。一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个,QC,小组活动程序中起到承上启下的作用。,现状调查应注意三个问题：,（,1,）用数据说话,收集数据要有客观性，,防止只收集对自己有利的数据。,收集数据要有可比性，,改进后能反映出变化程度。,收集数据的时间要有约束，,要收集最近时间的数据。,（,2,）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。,分类方法：, 按时间区分：年月日班次等；, 按地点区分：位置、工地等；, 按症状区分：缺陷种类、特性、状态等；, 按作业区分：生产线、设备、操作者等。,（,3,）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,二、现状调查,2,、常用工具：,简易图表、调查表、排列图、直方图、,控制图、散布图、分层法等。,3,、存在问题：,（,1,）不能为目标值确定提供依据,（,2,）与课题不对应,（,3,）提供数据不充分、有效,收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）,收集数据的时间缺少约束或无数据。,各数据间关系不清楚,(,故障率、故障周期等,),。,二、现状调查,（,1,）指令性目标,4,、不使用现状调查的情况,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（,2,）创新型课题,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,五、现状调查的难度,如何找到问题的“症结”,（一）用事实数据归纳出问题的“症结”，探明解决问题的途径和方法,（二）面向不合格数据，从数据上找出关联关系。（目的要找出不合格项的分布在哪里？）,（三）多视角的审视，寻找“关键的少数”的分布规律。,4.6 %,5.8 %,10.8 %,11.7 %,64.70%,飞条透故障,安全防护门打开,手动停机,美容器堵烟,加热温控器故障,调查一：辅机故障停机原因分类汇总数据统计,其他,现场调查,2.4 %,存在的问题：这些数据是如何得到的？反映什么时间段的？什么班次的？都没有交代。,其它,加热器温度,飞条透故障,防护门打开,手动停机,美容器堵烟,0% 20% 40% 60% 80% 100%,64.7%,辅机停机原因数据柱状图,2.4%,4.6%,5.87%,10.8%,11.7%,调查一：,辅机故障停机原因分类汇总数据统计,日平均达到了,11.4,次,/,台,.,班,存在的问题：这张柱状图与前面一张图作用一样。没有必要重复劳动。,为检查小透美容器堵烟次数的具体走势，根据堵烟总次数统计数据制定出相应的折线图：,最低值：,Xmin=5,次,最高值：,Xmax=17,次,单台平均值：,Xrt=12.1,次,略高于平均值,11.4,三、现场调查,存在的问题：这些数据来源没有交代哪个时间段。,优点：小组用折线图表达了最好指标是,5,次和平均水平是,11.4,次，为下一步确定活动目标“埋下伏笔”。,三、现场调查,调查二：小透美容器堵烟频次及分布数据统计,存在的问题：入口堵塞的比例达不到,60,以上。“问题的症结”是什么呢？需要在饼分图下面有简单说明和一个结论。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,第五节 设定目标,1,、为什么要设定目标,2,、怎样设定目标,3,、设定目标不宜多,4,、目标值设定的水平及依据,设定目标应注意三个问题：,1,、目标要与问题相对应,（,1,）课题,现状,目标具有一致性,（,2,）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。,（两个目标之间应有相联关系）,如假设课题名称是“降低,水耗率”，现状也已调查清楚，设定目标就要回答水耗率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把此症结点解决，整个问题便能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制订对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。,例如通过现状调查分析，找出是不合格所造成，,A,工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制订对策都 是针对解决,A,工序不合格率来进行的，则可先设定,A,工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定,零件加工废品率由目前的多少降到多少的目标。这样应当完全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以,1,个为宜，最多不要超过,2,个。,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,(2),目标要明确表示。所谓明确表示，就要要用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后无法证明它是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度改变到什么程度,?,说不清楚，所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标就不能把它设为目标。,(3),要说明制订目标的依据。制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的，应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到的这个水平，现在部分条件又得到了改善；就应该稳定达到这个水平；或者上级对我们的考核指标，我们必须达到等等。应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制订目标的依据。,对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不用进行现状调查，要对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。,设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。,目标设定的依据,（,1,）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。,（,2,）是顾客的需求，必须予以满足。,（,3,）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们,的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，,我们也应该达到该水平。,（,4,）历史上曾经达到过的水平。,（,5,）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，,测算出能达到的水平。,应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。,设定目标存在的问题,1,、目标值太多,2,、目标没有量化,3,、目标值太高,4,、目标设定没有依据,小组成员分别从事设备维修、设备管理、车间核算、工艺质量管理等工作,与国内外专家进行广泛交流，获知先进的技术正在不断推广和应用于过程控制中,先进的技术信息,现状调查,丰富的实践经验,两个班次的最,好水平达到了,5,次,/,班,存在问题：第一个和第二个分析空洞，没有数据支撑。,现状,11.4,目标值,5,存在的问题：从,11.4,次降到,5,次，跨度很大，仅从上述三个方面分析，理由不够充分,攻关的目标：,将,GDX2,小透美容器堵烟次数由,平均,11.4,次,/,台,.,班降低到,5,次,/,台,.,班,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,自选目标活动程序,1,、选题,小组问题有多大（上级没有对小组的活动目标提出,要求,）,或,（,1,）上级要求达到多少,（不作为目标值）,（,2,）实际达到,多少,2,、现状调查,（,1,）把握问题的现状,（现状不明确）,（,2,）找出主要问题,（,3,）目标值的依据（测算分析法）,（通过小组预测，估计主要问题可以解决到多少，然后据此来推算目标值可以达到多少。）,3,、目标值（自订的）,4,、原因分析（针对主要问题）,指令性目标活动程序,1,、选题,（,1,）上级要求,QC,小组达到多少,（作为目标值）,（,2,）实际达到,多少,或,（,1,）上级要求部门指标达到多少,（作为目标值）,（,2,）实际达到,多少,2,、目标值（把上级要求作为目标值）,3,、目标值的可行性分析,(1),把握问题的现状,（现状不明确）,(2),找出差距的问题,(3),目标可行,（结合小组的能力，通过计算、分析来预计小组究竟能解决哪些问题后，才能保证指令性目标值的实现。）,4,、原因分析,(,针对要解决的问题,),一、指令性目标和自选目标,QC,小组活动程序对照表,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,二、一般指令性目标的通常形式,一般主要有如下三种形式：,1,、上级以指令形式下达给小组的目标指标（必须是硬性的，或明确的）；,2,、小组直接选定上级的考核指标；,3,、把客户的要求做为活动目标。,注意两点：,1,、指令性目标一定是指令性课题,2,、指令性课题不一定是指令性目标（如客户的需求）,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,三、如何进行目标可行性分析？,注意：分析的方法与自选课题的现状调查要求基本一致。,1,、分析目标的差距、并找出问题的症结，看小组能否解决或解决的程度如何；,2,、注意对相关资料的收集、整理分层；,3,、运用适宜的数理统计技术进行数据分析；,4,、应科学地计算或分析小组能否实现活动目标的指标。,制图人：罗园 制图时间：,2010-01-9,目标可行性分析,09,年重复投诉率呈上涨趋势，但在,2,月和,4,月接近目标值,2%,，目标可行。,纵向对比,课题名称：降低重复投诉率,人员保证：,小组所有成员都有,3-10,年的投诉管理经验。,目标可行性分析,如何才能让客户满意，降低重复投诉率呢？,指标测算：,“,对处理结果不满意,”,主要症结引起的重复投诉占了重复投诉总量的,77%,，经测算，我们只要解决主要症结的,60%,，就可以达到目标值。,解决主要症结,60%,后，重复投诉率可达标：,现阶段重复投诉率,（,1-,主要症结占比,60%,）,=,3.7,（,1-77%,60%,）,=2.0,课题名称：降低重复投诉率,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,第六节 原因分析,需要解决,3,个问题：,1,、针对什么分析原因,2,、原因分析应用的工具,3,、原因分析中应注意的问题,针对课题症结所在分析原因,集思广益，找出可能存在的全部原因,逐层展开，分析到底，直至可以采取对策,一个老故事：关上你的窗帘,据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。,最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖,由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。,说明：我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到困难的时候，你真的能关上你的窗帘吗？,原因分析主要工具,头脑风暴法,因果图,树图,关联图,因果图（展示造成问题的原因全貌）,目 标,人,料,法,环,原因分析中应注意的问题,一、根据具体情况正确、恰当地选用工具,二、要展示原因的全貌,三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止,没执行标准、没按要求自检、来料不合理、,没及时修整砂轮、人员素质低、工艺不合理、制度不健全、质量意识淡漠、设备精度低,如：操作时看不清,-,光线太暗,-,灯少灯泡瓦数,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,引起产品质量波动主要有哪些方面？,人：操作者的质量意识、技术水平、文化素质等。,机器：机器、设备的精度及保养维护状态灯。,材料：材料的化学成分、物理特征和外观质量。,方法：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确度。,环境：工作场地的温度、湿度、照明、噪音等。,测量：测量设备、试验手段和测试方法等。,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,自选目标值能找到主要问题的，要针对主要问题。如：,课题名称：缩短,5,号机开机准备时间,序号,开机准备项目,频数（小时）,累计频数,（小时）,累计百分比（）,油循环时间长,96,96,80,开机试验时间长,12,108,90,开机试验准备,时间长,9,117,97.5,静态试验时间长,3,120,100,合 计,120,油循环时间长,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,开机试验时间长,错误,油循环时间长,正确,课题名称：缩短,5,号机开机准备时间,现状调查,序号,开机准备项目,频数,（小时）,累计,频数,（小时）,累计百分比（）,油循环时间长,96,96,80,开机试验时间长,12,108,90,开机试验准备时间长,9,117,97.5,静态试验时间长,3,120,100,合 计,120,开机准备时间长,错误,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,“,原因分析系统图,”,实,例,粉碎机振动,锤头锤炳更换不及时,备件更换过程不当,粉碎机开机系统缺油,粉碎机备件不足,锤炳、锤头重量不一致,除铁器效果不好,配煤流量大,来煤中有杂物,处理方法不正确,运行环境不适合,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,树图中的问题与要素，要素与要素之间的连线不应有箭头出现。,粉碎机振动,锤头锤炳更换不及时,备件更换过程不当,粉碎机开机系统缺油,粉碎机备件不足,锤炳、锤头重量不一致,除铁器效果不好,配煤流量大,来煤中有杂物,处理方法不正确,运行环境不适合,人员处理偏差,处理时间过长,工单处理误差,与客户解释误差,投诉处理技巧有所欠缺,业务底单提取困难,人员处理不及时,提取底单频次较少,合作商流转时间长,流转环节过多,投诉处理人员漏处理工单,执行不到位,部门相互推诿,缺乏沟通交流,漏执行,首次处理结果未执行,处理结果不满意,人员不足,无人监督检查,节假日无人处理,客观原因无法解决,网络无法立即改善,由于,网络无法立即改善,属不可控因素，,人员不足,受公司人员编制的影响，我们无法管控，因此以上末端原因不进行要因确认分析。,投诉处理人员挑易避难,第二章 问题型课题程序、常用,QC,工具、案例分析,第七节 确定主要原因,确定主要原因,将所有末端因素收集起来,在末端因素中看看是否有不可抗拒因素,对末端因素进行逐条确认，找出真正影响问题的主要原因,确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有影响，就,“,承认,”,它是主要原因；如数据表明该因素确实对问题影响不大，就,“,不承认,”,该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。这和医生看病一样，根据病人的症状，分析可能有多种病因造成。如何确诊是什么病呢,?,就要通过对病人采取验血、,X,光透视、胃镜检查、,B,超、心电图、脑电图等手段，取得数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病的可能性，从而确诊病人得的是什么病。如还不能充分证明时，还要做进一步的检查，取得进一步的证据，以作最后确诊。,依据客观事实、数据,要因确认的方法,1,、现场测量、测试，将现场数据与标准值比较,现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高。可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。,2,、现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这种方法对各类因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数制定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是,“,压紧位置不当,”,，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。,3,、调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。,如：对,“,操作者未及时修整砂轮,”,这一原因，首先要知道工艺规定每磨,10,个必须重新修整砂轮，然后随机抽查,10,人次。,确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。,末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。,确定主要原因为制定对策提供了依据，为此,“,确认,”,做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、矩阵图、排列图等。,要因确认不正确的方法,举手表决，少数服从多数方法,分析论证方法,如：原因：设备主轴间隙大；论证：该设备已投产运转了,11,年，轴承磨损必然严重。结论：是要因,以,“,是否容易解决,”,作为标准判定,针对皮管漏风，确认，小组成员只需用,10,分钟就可将皮管接好，结论：非要因,要因确认一般程序,末端原因 明确确认内容,明确确认方法 明确判定标准,取得数据（客观事实）,符合，不是要因,与标准值比较,不符，是为要因,末端原因一：节假日无人处理,抽取,2009,年,11,月每日超时工单量从上图可看到，节假日超时工单为峰值，非节假日超时工单较少，且节假日工单滞留到正常工作日处理，影响非节假日工单正常处理。节假日超时工单量高于非节假日超时工单，不满足确认条件，确认为要因。,判别标准：,节假日无人处理超时工单量小于非节假日超时工单量,要因,末端原因二：,投诉处理技巧有所欠缺,查看,2009,年全年培训内容，投诉处理能力专题培训较少，无法有效提升投诉处理员的投诉处理能力。,判别标准：,根据,投诉处理规范,1.2,要求，人员差错率需控制在,1%,以内，投诉处理能力在良好值以上,单位：分,单位：月,2009,年全年考试平均分,制图人：邓海璐 制图时间：,2010-02-04,抽查,2009,年全年投诉处理人员考试记录，平均每月都在,80,分左右，仅在,4,月达到了良好值，,2009,年下半年投诉处理人员的平均差错率，其平均值均未达到考核值,1%,以内，且在,10-12,月增加较多,要因,末端原因三：投诉处理人员挑易避难,要因确认,制图人：阳小红 制图时间：,2010-02-08,判别标准：,投诉处理人员单项操作量占比,20%,3385,405,366,1440,1174,2369,3329,395,795,1077,1062,2362,2879,651,598,752,978,2310,3208,126,329,1513,1240,2307,3039,785,612,657,985,2301,总操作量,催单,回复客户,返单,派单,工号,2010,年,1,月投诉处理人员工单操作量情况表,本部门投诉处理员共,5,人，其中,3,人的回复客户和工单催办操作占比低于,20%,，不满足确认标准，,确认为要因,。,要因,1,、从,2,月需合作商协助的工单中按等间距方式，抽取,50,个样本进行分析：,63,33,27,40,54,30,41,49,20,56,35,45,42,59,30,18,40,35,36,39,38,31,47,34,38,25,39,30,36,24,46,53,26,24,34,36,37,22,30,28,20,29,30,30,22,29,21,34,28,32,2,、计算数据的极差,最大值,Xmax=63,小时，最小值,Xmin=18,小时,极差,R= Xmax- Xmin=63-18=45,小时,3,、确定组距,h,h=45/10=4.5,取,h=5,4,、,确定各组的界限值,单位：小时,末端原因四：合作商流转时间长,62.5,67.5,57.5,62.5,52.5,57.5,47.5,52.5,42.5,47.5,37.5,42.5,32.5,37.5,27.5,32.5,22.5,27.5,17.5,22.5,界限值,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,组号,判别标准：,需合作商协助处理工单时长,48,小时,要因确认,末端原因四：合作商流转时间长,要因确认,1,0,1,1,5,9,10,12,5,6,数据数,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,组号,5,、频数图,频数,12,T,6,5,N,=50,=34.1,S=11.3,x,T,L,T,U,M,x,时长,(,小时,),10,9,5,1,1,2,4,6,1,3,5,0,7,8,9,11,10,12,1,17.5,22.5,27.5,32.5,37.5,42.5,47.5,52.5,57.5,62.5,67.5,直方图分析：大部分频数在区间内,平均时长为,34.1,，符合工单处理时长要求，确认为非要因。,非要因,要因确认,末端原因五：缺乏沟通交流,经查询,2009,年,6-12,月的投诉会议记录,部门间每月有至少,1,次的沟通交流,积分兑换不及时,疑难投诉解决方案讨论,国庆节促销投诉隐患沟通会,秋季高校迎新促销投诉隐患沟通会,新生赠卡方案会签,暑期漫游包业务收费异常,基站故障临时出现大面积故障,召开会议原因,市场部、客服中心,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、运营支撑中心,运建中心、客服中心,与会部门,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,会议形式,2,12,月,1,11,月,1,10,月,2,9,月,1,8,月,1,7,月,1,6,月,会议召开数量,月份,非要因,判别标准：,根据,投诉处理规范,1.2,要求，部门间交流每月需,1,次,要因确认,末端原因六：无人监督检查,10086,回复,投诉客户,回复,投诉,投诉,回复,回复,桂林客服中心,派发,派发,各分公司,投诉处理流程图,查看流程,经查看，在投诉处理过程中，未对各部门投诉回复结果进行监控，无法了解客户对处理结果满意度。,结论：不满足确认标准要求，确认为要因。,2009,年,10-12,月因处理结果不满意引起的重复工单,201,单，其中因无人监督检查引起的重复投诉,108,单