生产管理和成本管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产管理和成本管理战略与技巧实务,联合国开发计划署企业改革国际专家,国家经贸委经济干部培训中心教授,1,壹、理念和战略篇,一、生产管理和成本管理应具有的理念,二、生产管理和成本管理应具有的战略,2,贰、物料管理和成本篇,一、如何制定物料计划与采购预算,二、库存管理与零库存的可行性,三、供应厂商的选择、辅导与评价,四、采购中的成本控制,五、如何降低采购单价,六、如何做好库存管理,3,叁、生产管理和成本篇,一、如何控制领料及超量用料,二、如何做好5,S,管理,三、如何控制及提高生产效率,四、如何降低呆货、呆料及报废,五、生产绩效的衡量和分析,六、如何推动全公司品管,七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管,八、如何制定有效的成本改善专案,4,肆、销制管费用篇,一、如何简化组织及精简人员,二、如何简化工作程序及表格报表,三、如何有效开会,四、如何减少机器维修和能源费用,五、如何控制交际费,5,伍、成本分析篇,一、每工时成本分析,二、报价差异分析,三、单元产品利润分析,四、损益平衡点分析,6,壹、理念和战略篇,一、生产管理和成本管理应具有的理念：,（一）全盘性及全员性理念：,1、建立目标，逐渐达成。,2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。,7,3、三线管理：,第一线：执行单位。,第二线：支援单位。,第三线：后勤单位。,4、三道管制：,第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。,第二道：直接主管，督导。,第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。,8,（二）一贯性理念：,1、沟通理念，建立共识。,2、明订进行策略。,3、建立制度，设订方法。,4、参与式计划、执行及检核。,9,（三）三段式管理理念：,1、计划安排良好、彻底执行及考核。,2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。,3、分段定时全面检讨。,10,（四）成本理念：,1、成本的目的：,成本的目的在于创造企业最大的利润。,做对的事。,用对的方法。,11,2、成本的内容：,材料成本：,A,单价。,B,附加成本。,C,数量。,直接人工成本。,间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：,A,人员费用。,B,物件费用。,C,直接人员费用与附加人员费用。,D,时间成本。,E,机会成本。,12,3、成本与利润：,收入成本利润。,收入：单价数量。,成本：原料、人工成本、各项费用。,收入利润成本。,业务利润与管理利润。,13,（五）以降低成本增加利润理念：,1、可掌握性。,2、时效性。,3、边际利润性。,4、辅助性。,14,二、生产管理和成本管理应具有的策略：,（一）方法策略：,1、要项管制策略：,运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。,依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。,2、源流管制策略：,订立标准及目标。,管制重要事项根源，第一次就做对做好。,处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。,15,（二）制度策略：,1、目标管理策略：,分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。,达成目标，须有步骤及工作计划。,检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。,训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。,2、分层负责策略：,明订工作职责，确定工作分配。,订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。,配合目标管理及表报制度。,16,3、表报制度策略：,建立重要表报制度。,建立标准，设定目标，加强制度管理。,运用表报，彻底追踪检讨。,17,（三）价值分析策略：,1、,VA、VE。,2、,投入、产出、收益分析。,18,（四）资料策略：,1、蓝图。,2、材料用量清表。,3、标准工时表。,4、检验标准。,5、标准产品及校正标准。,6、操作标准规范。,7、档案。,19,贰、物料管理和成本篇,一、如何制定物料计划与采购预算：,（一）如何分析材料成本：,1、材料用量清表（,Bill of Materials,BOM）,的运用：,材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。,产品单位材料成本分析。,重要材料之单位成本分析。,报价时之运用与差异分析。,材料标准单价之设定。,材料价格差异分析。,材料用量差异分析。,“材料用量清表”（附件一），“工程变更通知书”（附件二）。,20,2、分析重要材料成本：,ABC,分析法：,大数法则。,A,项材料、,A,项产品。,TOP 10。,单位材料成本分析。,21,（二）如何制定物料计划与采购计划：,1、安全存量的建立与计算：,常用材料与专用材料之区分。,备料周期之计算。,每月平均用量之计算。,安全存量、请购点、采购批量。,“原物料安全存量及请购点设定表”（附件三）。,22,2、材料需求计划（,MRP）,及购料排程的计算与控制：,订单之汇总。,材料需求之展开。,加项：已订未制量、安全存量。,减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材料。,专用材料的需求预算及采购预算。,23,（三）如何决定最适当的采购数量：,1、经济订购数量法（,Economic Ordering Quantity, EOQ）：,S：,每次订购费用,C：,每周储存成本,U：,商品单位成本,2,ASUCA：,平均每周净需求,EOQ=,2,AS,UC,24,2、固定数量法（,Fixed Order Quantity, FOQ）：,每次数量相同。,凭过去的经验或直觉决定订购数量。,应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。,此法不考虑订购成本和储存成本。,25,3、批对批法（,Lot For Lot, LFL）：,发出的订购数量与每期净需求数量相同。,每期均不留库存数。,如果订购成本不高，可用此法。,26,4、固定期间法（,Fixed Period Requirement , FPR）：,每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单），但是订购数量则变动。,期间长短凭过去经验或主观判断。,采用此法会有些剩余存货。,27,5、物料需求计划法（,Matenal Requifements Planning，MRP）：,按材料用量清表计算毛需求。,毛需求减库存数及预期到货数为净需求,。,28,二、库存管理与零库存的可行性：,（一）库存管理：,1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。,2、收料：,核点及超短交处理。,进料品质检验及退补货。,3、领料：,领料控制。,超领。,材料退回及缴回。,29,4、存货表单：,库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。,“库存月报表”（附件五）。,5、存货管制：,料帐合一。,循环盘点制度。,存货大盘点。,30,（二）零库存的可行性：,1、零库存的意义。,2、零库存的配合条件：,供应厂商的配合。,生产线的配合。,营销部门的配合。,品管部门的配合及免验入库。,3、零库存的可行性及如何应用的作法。,31,三、供应厂商选择、辅导与评价：,（一）厂商调查：,1、厂商调查单位。,2、“供应厂商资料表”（附件六）。,3、厂商资料之重新调查及修订。,32,（一）样品核准：,1、样品核准程序：,原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供，样品数量由采购单位通知厂商。,厂商送样品，附规格所要求之检验资料。,采购单位填写“样品检验确认书”（附件七），连同样品及检验资料送品管部门检验。,送样四次不合格，失去承制权利。,2、规格变更，重新送样品核准。,33,（三）市场调查资料整理：,1、资料来源：,采购部门主动调查搜集。,各部门提供之调查资料。,厂商主动函寄资料。,34,2、资料收集方法：,厂商接洽收集。,书报杂志剪贴收集。,函索。,参观索取。,35,3、资料整理方法：,资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接洽记录表”（附件八）。,采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建立“市场调查资料整理目录”（附件九）。,36,（四）厂商辅导：,1、品质辅导：由品管及技术单位负责。,品管制度之检讨与改进。,规格图说之确立与改进。,检验方法与检验标准之确立与维持。,品质管制方法之沟通与改进。,37,2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位负责。,供应厂商采购对象。,公司试供材料。,供应厂商选购材料方法。,38,3、管理辅导：由材料部负责。,工作时数之估计。,不良品重修。,操作技术欠熟练之管理。,意外事件之防范。,公司紧急请购之管理措施。,39,4、技术辅导：由技术或生产单位负责。,技术问题之改进。,模具之改进。,制造费用之降低。,作业流程之改进。,减低耗损率及直接人工成本。,40,5、设备辅导：由技术或生产单位负责。,仪器或设备之改进。,设备故障排除。,设备定期检查及保养。,设备新购之选择。,41,6、资金辅导：采购单位专案呈报。,市场供不应求材料生产之厂商。,品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。,专卖品之厂商。,公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。,42,7、辅导手续：,采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。,供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。,经公司核准后办理辅导工作。,43,（五）厂商评价：,1、评分标准：,品质（占40分）：品管单位负责评分。,40分（1 ）= 品质评分,特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。,不良品批数,总检验批数,44,交期（占20分）：收料单位负责评分。,A,厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时统计即可。,B,厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。,延误交货,在指定日期交货,提 早 交 货,每日扣2分,20分,超过三日后每日扣1分,（修造品不在此限）,45,价格（占30分）：采购单位负责评分。,价格高,价稍高,价合理,价稍低,价甚低,10分,15分,20分,25分,30分,46,服务品质（占10分）：采购单位负责评分。,公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购单位判断。,服务极差,服务不足,服务正常,服务良好,服务极差,2分,4分,6分,8分,10分,47,保密性：采购单位负责。,公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停止往来。,48,2、评价周期及等级： 厂商评价每季乙次，于每季次月15日完成，评价等级如下：,分 数,等 级,90分以上,A,80分89分,B,70分79分,C,69分以下,D,49,3、评分表：,A“,供应厂商评价成绩表”（附件十）。,B“,供应厂商评价记录表”（附件十一）,。,50,4、厂商评价后应采取之对策：,等级,供应厂商往后往来对策,A,增加订货20%以上，缩短票期,B,正常往来,C,减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺点辅导,D,减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开发新厂商,51,（六）厂商交易记录：,“厂商交易记录表”（附件十二）。,52,四、采购中的成本控制：,（一）采购价格成本分析：,1、科学的成本分析：,重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用 。,可请每一厂商均按照“报价成本分析表”（附件十三）于报价时附上，并互作逐项比较。,也可自行制作“报价成本分析表”，与厂商的分析表互作比较。,53,2、经验法：,有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用。,根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用。,依据图纸，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用。,54,（二）成本管理作业要点：,1、事前规划：,建立合格厂商评选制度。,建立样品核准制度。,查询以往采购记录或当前市场行情。,了解买卖双方优劣势。,掌握影响成本因素或事件。,制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。,55,2、事中执行：,寻求三家以上合格厂商报价。,制作底价或预算。,要求厂商提供报价单或成本分析表。,运用议价谈判技巧。,提供价格变动报告表。,56,3、事后考核：,选择价格适当的厂商签订合约。,约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。,长期合约应订有计价公式。,利用数量折扣或现金折扣。,查核价格是否恰当。,查核发票与订购价格是否符合。,制作价格差异分析。,建立价格资料档案。,57,五、如何降低材料采购单价：,转换采购地区。,增加料源。,外包。,协力厂商单位成本分析。,简化设计。,标准材料。,材料平衡。,材料替换。,更改包装。,共体时艰，协同作战。,（一）如何管制与降低材料采购单价：,58,（二）如何降低材料附加成本：,1、减少空运。,2、并柜运输。,3、运输路线航线研究。,59,六、如何做好库存管理：,（一）仓位规划。,（二）入库：,1、物料入库：,进料验收：数量、品质。,超短交处理。,2、成品入库。,60,（三）出库：,1、物料出库：,领料。,物料缴回。,2、成品出库：,交货。,客户退货。,61,（四）库存帐务处理,1、库存明细卡。,2、库存月报表。,（五）盘点,1、循环盘点。,2、存货大盘点。,62,叁、生产管理和成本篇,一、如何控制领料及超量用料：,（一）可领材料数量的计算及控制。,（二）代用材料。,（三）材料超领制度。,（四）代用材料、材料超领之通知。,（五）材料超领之检讨。,（六）标准用量之检讨。,（七）“材料超领单”（附件十四）。,63,二、如何做好5,S,管理：,（一）5,S,的意义：,1、整齐。,2、清洁。,3、整理。,4、整顿。,5、教养。,64,（二）5,S,的运用：,1、出勤管理。,2、整洁管理：整齐、清洁、整理。,3、整顿管理。,4、早会（或夕会）制度。,5、教育训练：,工作方法：产品技术、工作技巧、操作技术。,工作关系：组织领导、协调沟通、团队管理。,工作伦理：人员素质、经营理念、企业文化。,工作品质：品质意识、品管技巧、工作品质。,65,三、如何控制及提高生产效率：,（一）工程上的实务技巧：,1、规格清楚、减少变更。,2、规格与实际要求配合允当。,3、设计时考虑大量生产可能性。,4、使用标准材料、本地材料。,5、标准产品及校正标准。,6、生产主管了解工程规格及制程。,7、试制制度。,8、研究发展。,66,（二）工业工程上的实务技巧：,1、改善生产流程、人员及机具配置。,2、改良机器、工具、夹具。,3、研究外包。,4、操作说明书的使用。,5、加强作业员训练、合格卡、多能工。,6、动作与时间研究、提高标准。,7、奖工制度。,8、生产效率测定制度。,67,（三）机器设备上的实务技巧：,1、三级保养制度。,2、开机检验、修机检验。,3、自动机器定时抽检产品。,4、二班、三班制提高机器使用率。,5、改良现有设备。,68,（四）料管及生管上的实务技巧：,1、安全存量、请购点。,2、存货水准控制。,3、标准材料。,4、标准半成品。,5、保持二个以上料源。,6、减少材料种类（尺寸重量）。,7、国内采购。,8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。,9、严格遵照用料清表。,10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。,11、生产排程与实际产量逐周比较。,69,（五）品管上的实务技巧：,1、全面品管及全员品管。,2、品管规格应求允当。,3、品质训练。,4、品质情报分析与改善。,5、仪表定期校正。,70,（六）销售上的实务技巧：,1、规格要求清晰。,2、变更规格以书面通知。,3、减少紧急交货。,4、变更规格先用完旧料、旧半成品。,5、取消订单赔偿条款。,71,（七）生产管理上的实务技巧：,1、民主领导、激励与训练。,2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。,3、奖工制度。,4、减少搬运及杂工。,5、排除瓶颈。,6、加强生产人员品质意识。,7、提案制度、品管圈、绩效小组。,8、生产各问题之检讨。,72,四、如何减少呆货及呆料：,（一）销售部门管制,1、市场预测及销售计划。,2、客户订货取消及规格变更。,3、接受订单时之产品规格及检验标准。,（二）工程部门管制,1、产品设计正确及变更。,2、材料标准化。,3、材料报废率设定及修正。,73,（三）材料部门管制,1、材料管制。,2、采购管制。,3、进料验收。,4、仓储管理。,（四）生产部门管制,1、生产计划及产销协调。,2、生产管制及超量生产。,3、领料管制控制。,74,（五）呆料检讨制度：,1、呆料期限设定。,2、呆料报表（附件十五“呆料及报废品处理单”）。,（六）呆料处理：,1、设计利用于新产品。,2、修改加工后利用。,3、转移他厂或出售同业使用。,4、低价出售。,5、售回原厂商。,6、报废。,75,五、如何降低生产不良及报废：,（一）建立全面品质管制制度。,（二）推动目标管理。,（三）工程管制：,1、设计材料及规格。,2、生产品管采购人员了解规格及制程。,3、标准产品。,4、仪表校正。,5、试制制度。,76,（四）机器管制：,1、保养维护。,2、开机、改机、修理后检验。,3、自动机器检验。,77,（五）材料管制：,1、进料检验及退料追踪。,2、材料特认追踪。,3、代用材料管制。,4、标准报废率之订定。,78,（六）制程管制：,1、生产人员品管观念及品管责任。,2、制程检验不良品追踪改善。,3、生产瓶颈排除。,4、工程问题停产、材料问题停产、客户问题停产以书面通知。,79,（七）建立报废制度：,1、管制层次。,2、订立目标。,3、授权报废。,4、废品回收及再生。,5、逐周入仓。,6、追踪检讨。,7、废品出售。,8、“报废单”（附件十六）。,80,（八）材料及生产报废全面总检讨。,81,六、生产绩效的衡量和分析：,（一）生产绩效衡量与分析：,1、标准工时表分析：,标准产量之设订。,标准工时表编制、分发、更新、归档与运用。,标准工时之减少：,D,材料、在制品运输之减少。,E,机器设备改善及半自动化、自动化。,F,其他。,G“,标准工时表”（附件十七）。,A,工作方法改善。,B,工具、夹具之运用。,C,动线改善。,82,2、生产效率分析：,生产效率=产品折算标准工时（净得工时）/ 实际工时,生产效率=实际产量/标准产量,产量应折算成约当产量或标准产量。,生产差异率= 1,实际工时,净得工时,83,3、生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析：,生产不良率=不良品数量/生产数量,生产回头率=回头品数量/生产数量,生产报废率=报废数量或成本/（入仓完成品数量或成本+报废数量或成本）,次货率=次货数量/生产数量,84,4、生产排程达成率分析：,生产排程达成率=实际生产数量/生产排程数量,5、品管退货率与客户退货率分析：,品管退货率=退货产品数量（批数）/送检产品数量（批数）,客户退货率=客户退货金额 / 销售金额,6、材料超领率分析：,材料超领率=材料超领成本/材料标准成本,85,（二）生产绩效周报表、日报表之编制与检讨：,1、目标设订。,2、报表编制、分发。,3、报表检讨。,4、生产竞赛。,5、“生产绩效报告表”（附件十八）。,“生产成绩计算表”（附件十九）。,86,（三）目标达成率分析：,1、越高越好的目标达成率= 1,2、越低越好的目标达成率= 1,3、目标达成率差异分析。,实绩,目标,实绩,目标,目 标,87,（四）生产绩效检讨会议：,1、日报表：生产线别。,2、周报表、月报表：工厂别。,3、历史性比较、各线比较。,88,（五）生产量分析与运用：,1、产品折算标准工时。,2、约当标准产量。,3、生产量之计算与比较。,4、每直接人工生产力、每员工生产力。,89,（六）产销协调会议之规划与运作：,1、会议次数。,2、参与人员、主席。,90,3、议程：,会议发言单。,报告事项：运用报表。,A,次月生产计划。,B,次三月生产计划。,C,生产排程与实际产量差异分析表。,D,其他。,协调事项。,问题讨论。,91,4、决议：结论、主办人、完成时限。,5、会议记录。,6、执行与追踪。,92,七、如何推动全公司品管,（一）全公司品管的意义：,1、品质管制是全公司每个人的责任。,2、全公司品管的种类及负责的部门：,设计品管。,生产品管。,品质检验：进料检验、制程检验、成品检验。,93,3、客诉及退货处理。,4、产品品管与服务品管。,5、产品品质、做事品质、做人品质。,94,（二）品管应具有的理念：,1、第一次就做对做好。,2、过程品管。,3、品质情报回馈。,95,（三）品管训练：,1、品管观念。,2、方法与技巧。,3、品管责任。,96,（四）品管圈、早会、夕会。,97,八、如何做好进料品管、制程品管和成品品管：,（一）检验标准的订立。,98,（二）如何做好进料品管：,1、合格厂商选择及辅导。,2、样品检验制度之订立。,3、进料检验之执行。,4、材料品质不良的处理：,退料。,换料。,挑选、加工。,特认。,5、材料品质不良的追踪改善。,99,（三）如何做好制程品管：,1、检验制程之选定。,2、制程检验。,3、品质情报之回馈与追踪改善。,4、品质责任与品质意识之加强。,100,（四）如何做好成品品管：,1、成品品管（品质保证）的意义。,2、抽样检验。,3、品质不合格的处理。,4、客户退货及索赔的处理。,101,九、如何制定有效的成本改善专案,（一）区分梯次。,（二）提出改善主题并加以讨论确定。,102,（三）编制工作分配表,1、主题。,2、现状分析。,3、改善目标。,4、主要改善方向。,5、督导、总督导。,6、组长。,7、组员。,8、完成时限（提出书面方案的期限）。,103,（四）各改善组工作计划及进行,1、针对改善主题, 各改善组规划如何进行的工作计划。,2、在工作计划中, 每一项目分别指定主办人及完成时限, 以便分头进行。,3、进行及讨论。,104,（五）撰写改善建议方案（由组长汇总撰写）,1、现状。,2、问题点。,3、建议方案：解决对策、主办人、完成时限。,4、预计效益。,105,（六）讨论确定改善建议方案，并加执行。,（七）定期检讨实施成果，撰写成果报告。,（八）配合提案制度，发给奖金。,106,肆、销制管费用篇,107,一、如何简化组织及精简人员：,（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数：,1、三层式组织。,2、少设副主管。,3、废除亏损且无前途厂部。,4、裁撤单位。,5、不同地点同性质工厂或单位合并。,6、单位合并。,7、单位间职务调整。,8、单位间灵活调动。,9、副主管兼任下一层主管。,10、单位及人数按功能需要调整。,11、加强研发及行销单位。,108,（二）如何彻底实施目标管理及分层负责：,1、共同订立目标，确立原则。,2、充分了解职责、工作计划及安排。,3、互相要求成果, 主办与协办间互相报告进度及支援。,4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。,5、尊重部属职权并要求负责。,6、严格要求成果。,7适时肯定、激励及责罚。,109,（三）如何减少杂项工作人员及项目,1、检讨杂项工作的必要性及生产性。,2、简化必需的杂项工作。,3、杂项工作人员服务更多的人或单位。,4、杂项工作人员兼任生产性工作。,110,（四）如何加强职能训练,1、工作伦理训练。,2、领导统御及执行力训练。,3、工作方法训练。,4、成立绩效小组，鼓励提案。,5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。,6、代理人制度。,7、轮调制度。,111,（五）如何善用间接人员时间及兼职,1、工作安排重新检讨。,2、检讨每人每天实际工作时间及工作状况。,3、研究每人可否兼任他种工作之全部或一部分。,4、人员减少或工作增加时，将工作分配给现有人员。,5、检讨工作的必要性及生产性。,6、检讨工作方法是否最简单有效。,112,（六）如何灵活调配人员：,1、实施多职能训练。,2、实施工作轮调。,3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。,4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。,5、主管于必要时支援单位内人员工作。,113,（七）如何减少加班,1、加班原因检讨及消除。,2、加班绩效检讨。,3、加班时数比较表。,114,（八）如何精简人员,1、按照管理计划作人力规划。,2、目标设订及检讨。,3、减一人法。,115,二、如何简化工作程序及表格报表：,（一）设订管理制度务求简单有效。,（二）简化程序，缩短流程。,（三）检讨表格内容及签盖人员之需要性。,（四）检讨报表内容及有无发挥管理效能。,116,三、如何有效开会：,（一）重要权责事项、规格标准、规范及协商结论，列于书面，减少争执。,（二）多协调、少开会。,（三）会议规划。,（四）开会人员安排。,（五）会前通知开会大纲，准备资料。,（六）提问题“主旨”、“分析”及“建议”。,（七）开会时决议“解决方案”、“主办人”及“时限排程”。,（八）会议记录、主动办理、进度报告、督导追踪。,117,四、如何减少机器维修费用、 能源费用和间接物料：,（一）如何减少机器维修费用：,1、三级保养制度。,2、订立修护手册。,3、机器零配件管理。,4、工具领用管理。,5、人员维护训练。,118,（二）如何节省能源费用,1、订立能源节约计划。,2、订立能源检查制度。,（三）如何节省间接物料,1、分项分线比较表。,2、要项分析及控制。,119,五、如何控制交际费及其他费用：,（一）如何控制交际费,1、交际费预算控制。,2、交际费授权及支出控制。,（二）如何降低其他费用,1、各项费用要因分析。,2、逐项源流管制。,3、分部各项各月比较表。,120,伍、成本分析篇,121,一、每工时成本分析：,（一）每工时成本：,每工时成本=（直接人工成本+制造费用+销管费用）/完成品净得工时,完成品净得工时=（完成品数量标准工时）,122,（二）完成品净得工时之比较：,1、历史性比较。,2、每人生产力：,直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数,每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数,123,（三）每工时成本历史性之比较分析。,124,二、报价差异分析及产品单元利润分析：,（一）报价成本分析及计算：,1、材料成本。,2、标准工时。,3、成本=材料成本+标准工时每工时成本。,125,（二）利润率计算,（附件二十“标准报价分析表”）。,126,（三）报价差异分析,1、报价成本对标准成本。,2、标准成本对实际成本。,3、报价成本对实际成本。,（四）产品单元利润分析（附件二十一“产品单位利润分析表”）：,1、利润=单价材料成本（标准工时每工时成本）。,2、产品选择决策。,127,三、损益平衡点分析：,（一）损益平衡点=固定费用/（1变动成本率）,损益平衡点=固定成本及费用/（1材料成本率）,（二）损益平衡区。,（三）损益平衡点的运用：,1、未来利润初估。,2、边际成本策略。,3、投资分析。,4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。,128,股份有限公司,材 料 用 量 清 表,附件一,129,股份有限公司,工 程 变 更 通 知 书,附件二,130,股份有限公司,原物料安全存量及请购点设定表,附件三,填表说明：,1、时间单位为周，亦可改为天。,2、安全存量材料差误率购备时间量，材料差误率为采购延误及使用超量的比率。,3、购备时间采购时间检验天数,131,附件四,填表说明：,1、,本卡适用于一切储存于仓库的物料，包括原料、成品与废料。,2、,凭单编号因储存物料之不同，而登记不同的凭单号码：,类别,凭,单,入,出,原料 验收单 领料单,成品 入库单 提货单,废料 报废单 报废处理单,3、,本卡以物料之编号分类。,132,附件五,核准： 复核： 编制：,公司,133,附件六,公司,134,附件六之一,公司,供 应 厂 商 资 料 表,填表说明：,为能以正确可靠的方法选择适当的厂商，须对其财务信用状况，设备供应能力及品管实施状况，经常保持正确而详细的资料。因此，须从各方面收集有关资料。,135,附件七,公司,136,附件八,公司,市场调查资料厂商接洽记录表,137,附件九,公司,市场调查资料整理目录,138,不良品批数,总检验批数,附件十,供应厂商评价成绩表,139,附件十一,公司,供应厂商评价记录表,140,附件十二,公司,供应厂商交易记录表,141,附件十三,公司,报价成本分析表,年 月 日,142,核 准： 覆 核： 申 请： 领 料：,附件十四,股份有限公司,材 料 超 领 单,143,附件十五,股份有限公司,呆料及报废品处理单,会计： 电脑： 核准： 仓库： 复核： 申请 ：,144,收货： 核准： 覆核： 申请人：,填写说明,：,1、报废品应依不同产品不同站别分开置放，每盒废品应另填“待报废”条，列明产品型号、站别及数量。,2、本制采逐周入仓，上列报废单逐周将核准报废品之“待报废”条汇总填写一次即可。,3、原料成本及所费工时二栏由会计部计算。,附件十六,股份有限公司,报 废 单,145,客户名称：,产品型号：,产品类别：,工时测定人员：,日 期：,原计工时：,目前工时：,股份有限公司,标 准 工 时 表,附件十七,生产部签章,工业工程部签章,146,附件十八,股份有限公司生产绩效报告表,核 准：,覆 核：,编 制：,填表说明,：上表除“目标”一栏外，其他各栏可再分为“该周”及“累积”二栏，或在各 该栏以内斜线分为两半使用。,147,股份有限公司,线生产成绩计算表,附件十九,月 份,实际得分基本分（1 ）,（2）生产排程达成率：实际得分基本分实际达成率。,2、虚线上方为原有数值，下方为经申诉调整后数值，实际成绩以申诉调整后之数值计算。,目标值实际值,目标值,148,附件二十,股份有限公司标准报价分析表,核 准： 覆 核： 承 办：,149,附件二十一,股份有限公司,产品单位利润分析表,主管： 审核： 制表：,150,