HP 公司的人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,原中国惠普公司华东、华中区总经理，,人力资源运营总监 葛永基,惠普公司的人力资源管理,1,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务,业绩管理,薪酬管理,培训发展,2,成为卓越企业的条件,好的管理,好的文化,好的人才,3,企业是一个系统,战 略,组织结构,与,工作流程,业绩测评,与,报酬奖励,企业文化,与,行为规范,4,人力资源管理的使命,吸引、争取、发展与保留国内外优秀人,才，并为他们创造一个理想的环境，使,他们能够充分发挥自己的潜能，实现个,人对公司的价值，并能够全心全意地为,公司和业务发展做出贡献。,企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键,5,留才,用才,育才,求才,人力资源管理的任务,工作环境,福利政策,薪资制度,目标管理,岗位责任制,职位评估,业绩评估,奖惩办法,组织分析,岗位计划,聘用程序,员工教育模式,公司在员工教育上的角色,6,人力资源管理是一项系统工程,公司战略，任务目标,组织结构，部门任务目标,岗位设定、职责、衡量标准,员工招聘,员工培训,职位评估,业绩目标,薪酬管理,绩效管理,7,人力资源管理与企业文化,例如：,态度资历业绩,过程结果,个人英雄主义团队精神,以人为本，双赢工具,8,惠普之道,9,(,新,),惠普的价值观,1.,我们热忱对待客户；,2.,我们信任和尊重个人；,3.,我们追求卓越的成就与贡献；,4.,我们靠团队精神达到我们的共同目标；,5.,我们注重速度和灵活性；,6.,我们专注有意义的创新；,7.,我们在经营活动中坚持诚实与正直。,10,(,新,),惠普企业目标,1.,忠诚客户,2.,合理利润,3.,领导地位,4.,持续增长,5.,员工发展,6.,领导能力,7.,全球公民,11,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务,业绩管理,薪酬管理,培训发展,12,管理工作就是,要通过,人,将工作完成,并且要获得最高的,用户满意,“管理”一词的定义,13,员工：,发挥积极性、潜能、创造性，方向 明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发展,企业：,有效执行公司战略，上下同心，积极进取，高绩效，凝聚力，竞争力,追求卓越，基业长青,只有好的企业管理和企业文化才能使人才 成为企业的核心竞争力。,为什么要搞绩效管理？,14,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,业绩管理流程,战略，平衡计分卡，价值观和行为准则,设定目标作计划获得对目标承诺,创造优绩的环境,15,绩效管理中,HR,与业务,/,职能经理的角色,人力资源部：,提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。,业务,/,职能经理：,绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。,16,对,绩效管理认识和实践的几个误区,绩效管理就是绩效考核。,绩效管理就是,“,设指标打分发奖金,”,。,绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。,搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。,打分没标准，没依据，凭印象。,17,制定个人业绩目标的根据,岗位职责，衡量标准，关键业绩指标,(,KPI),目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解,18,目标管理与绩效管理,目标管理的步骤,讨论,员工目标,计划执行,结果,经理人员的建议,员工的建议,定期评估,协助,/,指正,评估,(,量化标准,),循环指导,企业目标,事业部目标,部门目标,工作小组目标,19,制订上下一致的计划,个人业绩计划,制定工作的计划,20,设定目标的准则,(SMART),Specific,明确,Measurable,可衡量性,Achievable,虽然极具挑战性,但是通过努力能够完成,Result Driven,面向成果,Time,具时间性,（,R,也有释为,Relevant,恰当切题 ）,21,什么是平衡计分卡,由哈佛教授,Robert S. Kaplan,和,David P. Norton,倡导，被全球众多公司采用,财务,客户,内部流程,创新与学习,22,平衡记分卡指标举例,员工满意度,流程指标,：,准时交货率,总缺陷率,响应时间,资产管理效率,成本改进率,产品开发周期,财务指标,：,销售订单增长率,销售收入,经营利润,经济价值增加,客户指标,：,市场份额,老客户挽留率,新客户拓展率,客户投诉,/,处理率,客户满意度,内,外,优才流失率,员工生产率,员工指标,：,23,如何使员工的业绩最优化？,1,、授权,2,、影响其行为,3,、开发其知识与技能,4,、给予正面的、建设性的反馈意见,5,、给予教导,(coaching),6,、,认可其成绩,(recognition),7,、,若需要，纠正其错误,24,教导示意图,意愿,高,中,低,弱,中,强,严肃处理,教导,良师益友,培训,能力,忠,告,25,Performance Evaluation Process,制订业绩目标,/,培养计划,与员工讨论,广泛征求反馈,总结工作成果,评估员工的绩效,业绩评定流程,26,业绩考核（评估）的内容,关键业绩目标达成情况，即工作成果。,(Result,What),2.,表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法。,(Key behaviors,How),业绩评估是自己和自己比,27,绩效评估：表现因素,计划与组织,领导能力,人员管理发展,客户满意程度,管理多样性,工作效率,质量,团队精神,判断力,工作环境与安全保障,产品知识,市场知识,运作知识,计划与组织,客户支持及其满意程度,可靠性,判断力,团队精神,创造力,主动性与创新精神,技术能力工作知识,质量,工作效率,可靠性,客户满意度,团队精神,判断力,工作环境与安全保障,灵活性,计划与组织,经理人,一般人员,销售人员,28,如何做好业绩评估,好的业绩评估,(PE),来自于,:,数据和信息的日常积累,事先告知员工让他具有心理准备,沟通,沟通,沟通,工作业绩以工作目标为导向,行为表现要以事实为依据,注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的,29,采取纠正行动,(,corrective action),的步骤,口头讨论,(,Verbal Discussion),书面警告,(Written Warning),留用查看,(Probation),辞 退,(Termination),30,员工发展计划,制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。,2.,员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方法，衡量标准、时间等要素。,员工发展的途径和方法将在“培训发展”部分介绍,31,绩效管理的成功要素,1,、领导重视，建立制度,2,、一线经理是关键,3,、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩,4,、该透明的透明，该保密的必须严格保密,5,、企业文化建设，公司和员工一起成长,32,员工管理的一些做法,试用期,提升,内部流动,异地派遣,辞退、开除,辞职员工，欢迎回来,33,个人能力与企业价值观,“,完成任务并认同企业价值观的人得到提升。,失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。,既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。,难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：,我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。,”,GE,公司总裁,Jack Welch,34,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务,业绩管理,薪酬管理,培训发展,人力资源管理的发展趋势,35,惠普薪资与福利制度的基本原则,1,具有竞争优势,2,量才付酬，肯定个人贡献,3,确保公平与公正,4,有效地运用资源与法定福利,5,保证员工了解公司的薪酬制度,36,惠普公司薪酬管理结构,职 位 设 计,职 位 评估,职位市场对比,薪资市场调查,岗位责任,员工发展计划,训练与培养,业绩评估,员工薪资,HP,薪酬观,+,职位市场调查,个人工作业绩,调薪依据,量才付酬,37,职位评估制度,教育与工作经验,知识与技能,内部与外部人际关系,解决疑难问题之程度,决策影响,管理人数,组织机构大小,(,报告层次,),管理人员复杂程度,公司大小,38,经理如何决定员工的薪酬,工作岗位的价值,工作业绩表现,工资,+,=,Evaluate HP job internally and externally and assign pay range,Match your job content to job description,Give ongoing performance feedback,Conduct formal performance evaluation,Rank performance,Administer pay using HP guidelines and tools,39,如何为员工确定业绩等级,-,等级评定指标,技术能力,个人素质,生产力,可靠度,团队协作能力,判断力,客户满意度,计划及组织能力,灵活性,创造力,领导才能,1.,业绩结果,(,result,what),2,.,行为表现,(,key behaviors,how),与业绩评估一致,KPI +,40,业绩等级的评定,-,与薪资挂钩,业绩等级,5,（最佳业绩）,15%,业绩等级,420-25%,业绩等级,335-50%,业绩等级,210-15%,业绩等级,1/,需采取纠正行动（最差业绩）,5%,41,工资调整幅度的确定,HR,提供经理使用的工具,对应于某一级别,业绩等级（,Performance Ranking Band ),工资范围,42,薪酬福利：各种激励要素的作用,43,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务,业绩管理,薪酬管理,培训发展,人力资源管理的发展趋势,44,惠普人才战略思维框架,组织评估,人才培养,人才库,战略方向,人才战略需求,人才管理流程,45,员工择业的期望,1,、有挑战性、有兴趣的工作,2,、企业有良好的管理,3,、好的企业领导或直接经理,4,、适合自己的卓越的企业文化,5,、认可个人的贡献和奖赏,6,、个人受提拔、成长的机会,7,、企业对员工有承诺,46,赫兹柏格,:,工作满意因素,Dissatisfiers,(Hygiene),Herzberg,: Job Satisfaction Studies,工作环境,人际关系,薪资福利,管理方式,公司政策,Satisfiers (Motivators),受肯定,成就感,不断成长,责任感,工作性质,提升机会,激励因素,保健因素,47,马斯洛和赫兹柏格的比较,生理需要,个人生活基本保障,薪水待遇,安全保障,公司政策,工作环境,工作保障,社会群居,人际关系,管理方式,尊荣感,进步、升迁,受到肯定,地位,自我实现,工作本身,成就感,成长的可能,激励因素,保健因素,Maslow,s Hierarchy of Needs,.,马斯洛“需求层次论”,48,帮助员工发展的资源与活动,书、录音带、录像带,导师,(Mentor),Internet/Intranet,电子化学习,正规培训课程,工作中培训,(On job training),分享他人成功经验,(Best Practice),交叉培训,(Cross-Training),工作轮换,(Job Rotation),增添工作职责,(Job Enrichment),挑战性的项目,(Challenging Projects),参与公司内、外讲课,360,度调查,(360 D Survey) (*),49,如何挽留人才,惠普,的“飞行路径”分析,13%,6%,18%,34%,29%,乘,客,挣扎型,稳定贡献型员工,种子型,明星型,现在的业绩,潜能,默默无声的明星,隐性乘客,乘客型员工,:,回报,成本,最低表现员工,:,回报,=,成本,*,搜寻并加速培养明星 * 果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率,* 通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工,潜在乘客,50,培养优才的主要方法,1,、指定导师、良师益友,2,、日常指导和反馈,3,、承担挑战性的项目,4,、培训课程,51,没有员工的满意就没有用户的满意,没有用户的满意就没有惠普的成功,员工满意度调查,52,如何挽留人才,惠普的留才措施,策略,措施,体制留才,目标管理,（明确方向）,流程管理,（澄清职责）,业绩管理,（奖惩分明）,环境留才,尊重信任,（性本善论）,走动管理,（沟通至尊）,公开交流,（建设性冲突）,事业留才,内部择业,（一专多能）,工作轮换,（丰富履历）,择优提拔,（鼓励上进）,感情留才,人性福利,（风险管理）,体育健身,（关怀健康）,家庭参与,（创造亲和）,53,学习、革新、创造，实现可持续发展,能长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。,适者生存,查尔斯,达尔文,Its not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.,-,Charles Darwin,54,期望与你们有更多的机会,交流和沟通！,谢谢,!,55,