协同式供应链

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-6-27,#,协同式供应链,目录,1.,基本概念,2,.,主要内容,3,.,影响因素分析,4.,案例分析,协同式供应链,协同式供应链的概念,1,供应链各个主体在进行协商后共同做出决策，实现整体利益和其他各节点企业利益最大化的供应链,什么是协同式供应链？,协同式供应链的主要内容,协同供应链的合作模式,CPFR,的概述及应用,1,2,2,其各个主体在进行协商后共同做出决策，实现整体利益和其他各节点企业利益最大化的供应链,上游企业,核心企业,下游企业,协商,AFR(,合计预测与补给,),JMI(,共同管理库存,),VMI(,供应商管理库存,),商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法,采用制造者推动供应链的方法,缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低订单满足率,应用供应链的能力管理库存，制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和,POS(,销售点,),数据,仍缺乏系统集成,以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务,在每个公司内增加了计划执行的集成,建立和维护成本高,供应链协同的合作模式,CPFR,技术,Competition,利润,Product Lifecycles,Technology,Prices,Environmental Concerns,CPFR,产生的原因及背景,制造商,销售商,客户,开发订单,订单计划,采购订单,生产订单,组配订单,补货订单,POS,制造商,销售商,客户,销售商的需求预测,制造商的需求预测,销售订单,工厂订单,补货订单,原材料,成品,半成品,需,求无法及时传达,提高库存解决需求变化,供应链及其挑战,CPFR,产生的原因及背景,牛鞭效应,供,应商,制,造商,零,售商,消费者,消费者订单,零,售商订单,制,造商订单,损,失机会、浪费金钱,供应商,Warner,Lambert,咨询公司,BenchmarkingPartners,供应链软件商,Manugistics,CPFR,CPFR,产生的原因及背景,(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment),是一种协同式的供应链库存管理技术，在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。,CPFR,的定义,采购商,供应商,零售商,采购数据,销售数据,产品数据,CPFR,的工作原理,确定前端协定,创建协同商务计划,创建销售预测,标识销售预测中的异常情况,异常处理与协作,创建订单预测,标识订单预测的异常,异常处理与协作,生成订单,CPFR,的实施步骤,9.,订单生,成,交货执行,3.,协同销售预测,4.,识,别,异常情况,5.,异常处理,6.,协同订单预测,7.,识,别,异常情况,8.,异常处理,1.,协同规划协议,2.,联,合,商,业,计,划,卖方商业发展活动,买方商业发展活动,卖方决策支持数据,买方决策支持数据,订单预测,冻结预测,订单履行,/,运送执行,生产产品,异常项目,异常项目,买方,买方验收进货,消费者,POS,资料,长期,短期,卖方决策支持数据,买方决策支持数据,产品,订单履行回复,订单采购,异常状况条件,买方异常状况条件触发,卖方异常状况条件触发,买方异常状况条件触发,卖方异常状况条件触发,卖方原物料与生产规划,无法解决之供给限制因素,限制因素,/,条件,回馈,卖方活动,买方活动,Collaborative,Planning,Forecasting,Replenishment,CPFR,体系的业务模型,改善供应链上合作伙伴关系,提高预测准确度,提高供应链效率,减少库存,提高客户满意度,供应链,供应商,制造商,分销商,零售商,CPFR,的实施效应,信息泄露,价格、策略、战术的泄露,技术难题,技术解决方案不明确,流程问题,达到临界数量才推行,浪费投资,不适合大部分企业,CPFR,实施存在的疑虑,实施,CPFR,所,需要做的工作,思想意识转变，加强协作的理念,；,梳理流程，去掉隔墙，加强协作，提高透明化,；,规划岗位职责，按照供应链管理的需要设定关键的考核指标，用真实的数据，做真实的考核,；,软件化，程序化业务是有必要的,；,协同式供应链的影响因素分析,协同式供应链中合作伙伴评价与选择,协同式供应链中利益分配机制,供应链协同中的信任机制,协同式供应链绩效评价体系,协同式供应链的不确定性,协同式供应链与电子商务集成,1,2,3,4,5,6,3,要,保证基于,CPFR,的供应链成功实施，必须重视对于合作伙伴的选择，规范合作伙伴选择的流程、评价的指标和方法，选出符合要求并与企业相匹配的合作伙伴。,1,协同式供应链中合作伙伴评价与选择,供应,商选择必须,对需要,供应商提供的物料和服务本身以及提供该物料和服务的市场进行充分分析,的基础,上进行，才能使供应商选择活动的目标,明确。,（,1,）供应商选择流程,评价,指标包括两类：,1,）用于供应商筛选的评价指标,2,）用于全面评价的评价指标,供应链评价指标,供应商能力指标,质量指标,可获得性指标,供应商服务与响应指标,成本指标,供应链积极性指标,业务价值指标,吸引力指标,（,2,）评价指标选择,供应商能力指标,质量指标,可获得性指标,供应商服务与响应指标,成本指标,废品率,退货率,保养间隔期,耐用性,保修全面性,供应商能力指标,质量指标,可获得性指标,供应商服务与响应指标,成本指标,供应商提供服务的细分市场,生产能力,库存水平,一般提前期,交货可靠性,供应商能够随时随地提供企业所需的产品或服务的能力,供应商能力指标,质量指标,可获得性指标,供应商服务与响应指标,成本指标,是否重视客户支持和响应,客户服务方针及客户服务计划,服务,人员素质及服务团队情况,是否提供现场培训和指导,是否有高效的,信息系统及,诊断工具,客户服务改进计划及投资,供应商能力指标,质量指标,可获得性指标,供应商服务与响应指标,成本指标,价格水平,折扣水平,支付时间表,支付条件,融资成本,装卸和运输费用,适用的方法有很多，此处以,AHP,为例,（,3,）供应商评价方法,2,协同式供应链中利益分配机制,利益,分配机制的目的在于，当企业协作时整个供应链系统的收益大于不协作时整个供应链系统的收益，而部分成员企业的收益反而下降的情况下，如何通过利益协调，以保证每个成员企业在协作时的收益高于不协作时的收益。,利益分配机制的,“两个,基准,”,利益分配机制的,“三个原则”,资源贡献率,绩效表现,要坚持风险与收益平衡的原则,要坚持个体合理原则。,要坚持结构利益最优化原则。,夏普,利值法、,MCRS,、群体重心、,Nash,谈判模型、最优系数分配模型、讨价还价分配模型、资源与贡献率分配,框架,以资源与贡献率分配框架为例：,假设有,n,个企业，存在,m,种资源，则可以得到矩阵,P,，用于表示成本价值：,设价值权数向量：,其中，,表示,第,j,种资源占整个供应链的资源的权重。,常用的利益分配模型,则可以求企业的总成本投入,：,（,1,）,对,（,1,）式各项求和，得到,则,各个企业的分配权重为：,根据该分配权重，协同式供应链中的各个企业可以根据权重的大小进行利益的再分配。,管理启示,5,3,供应链协同中的信任机制,3,信任是企业合作、供应链协同的基石,具体说来,信任包括,:,(1),坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平,、可,信赖、说话算数,;,(2),交易方过去的实际合作经验与表现,;,(3),坚持合同的每项条款,;,(4),积极的合作态度,如信息共享、联合,开发产品,;,(5),超越合同的理解等。,1,、信任的程度有,区别,从,完全信任到完全不信任,有不同的程度。,2,、信任的非对称,性,当,信任双方的信任程度不同时,信任就具有,了不对称,性。,3,、信任的,感染性,当,一方信任另一方时,另一方可能因为对方,的信任,而做出值得信任的行为,。 相反,如果一方不,信任,另一方,另一方也会反过来不信任这一方。,4,、信任的不可或缺,性,供应,链企业间以合作为基础,而合作中就,不能没有,信任。,5,、信任的,一贯性,信任,的一贯性要求双方在时间和内容两个,方面遵守,合同,以维护双方的共同利益。,6,、信任的经验,性,信任,的经验性指信任是人们对过去经验的,总结,是实践经验的产物。,供应链企业间信任的特点,供应链系统全面信息管理体系,组织间信息管理机制,系统信息文化构建,组织间缔结满意契约,惩罚与激励机制,边界管理人员人际信任机制,共同价值观培育,统一交往范式培育,构建基于信任属性的供应链信任管理体系,组织间信息管理机制,组织间缔结满意契约,惩罚与激励机制,边界管理人员人际信任机制,信任,机制的基石,信任机制的核心,信任机制,的粘合剂,企业一种,“硬”管理,系统信息文化构建,共同价值观培育,统一交往范式培育,企业文化上、思想上的信任建设，“软”管理,4,协同式供应链绩效评价体系,供应,链协同,管理,的效果如何，可通过绩效,评估进行,检验,，它是,协同管理的一个重要环节。探索用科学合理的方法对供应链协同管理,的绩效,进行评价，为决策者提供决策参考，是一件非常有意义,和重要,的,工作。,从已有的研究当中，我们不难发现，,绩效评价涉及,的指标比较,多，评价的方法也有很多。,五个部分构成一个反馈回路，研究的重点在于：,“绩效评估指标制定”、“评估方法的选定”,、“评估结果分析”,供应链协同管理绩效评估系统,绩效评估指标确定是绩效评级体系的第一步，也是最重要的一步。,评价,供应链运行绩效的指标，不仅要评价节点企业的运营绩效，,而且还要,考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。绩效,评估,的最终目的是要优化供应链的整个流程。,建立供应链协同管理绩效评价指标体系,评价层面,评价指标,供应链成本,库存成本降低比例,产品生产成本降低比例,交易成本降低比例,用户满意度,缺货率,退货率,用户保持率,信息共享质量,销售量预测准确度,R&D,的投资回报率,新产品销售百分比,补货请求完成比例,根据协同式供应链的特点，总结出,需要评价的几个方面包括：供应链成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于,CPFR,的供应链绩效评价指标体系如下表：,BP,神经网络,粗糙决策支持方法,基于粗糙集,基于模糊评价法,利用主成分分析,DEA,评价方法有很多，中外学者都对各种算法提出相应的改善。,供应链协同管理绩效评价方法选定,协同式供应链的不确定性,5,供应的不确定性,表现在生产提前期的变动,客户订货数量的多变,供应商本身因生产技术条件,生产的不确定性,生产系统的可靠性不足,机器的故障,计划执行的偏差,需求的不确定性,需求预测的偏差,购买力的波动,从众心理和个性特征,一、协同式供应链管理中不确定性的主要来源,降低不确定性的对策,提高协同式供应链柔性,对于需求变化的敏捷性,提高预测水平,优化库存结构,合理的库存量和库存策略,精简和优化供应链,业务流程重组、组织重构,二、降低协同式供应链管理中不确定性的对策,协同式供应链与电子商务集成,6,供应链协同管理是全局性的、战略性的，通过对供应链上所有相关的节点、部门和人员进行集成化管理，从而实现供应链上个节点信息共享，加快供应链上物流和资金的流动速度，为顾客提供满意的产品和服务，实现企业最大的竞争优势。,电子商务只是一种新的商务模式，属于运作层，其关注的内容是如何为企业寻找、发现更多的贸易伙伴，核心仍然是企业的商务活动。,协同式供应链,企业电子商务,供应链协同管理是电子商务系统有效运行的基础,电子商务是供应链协同的纽带,两者的关系,1,、电子商务与,ERP,的集成,2,、,ERP,与,CRM,的集成,3,、,ERP,和,SCM,的集成,两者集成的总框架,当,企业的应用系统实现上述的全面集成以后，一条连通企业最终客户、企业内部各部门及企业的供应商的协同供应链现实地形成了，供应链上所有的环节被集成在一起，信息唯一，传递及时准确，将为企业快速实现业务的自动化提供了可靠的保证。,案例分析,案例一 宝玛合作,案例二 华为,协同式供应链管理,案例三 苏宁三星,CPFR,项目,其它应用案例,4,案例一：宝玛合作,宝洁是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近,110,000,人。,2008,年，宝洁公司是世界上市值第,6,大公司，世界上利润第,14,大公司。他同时是财富,500,强中第十大最受赞誉的公司。,沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国,财富,杂志全球,500,强企业中居首。是年营业额超过,4190,亿美元的世界最大的零售商。沃尔玛在全世界有,200,多万员工在全球有,8,00,0,多家门店。沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本要比主要竞争对手低,5,10%,，这给公司提供了竞争优势。,“宝,玛”之间协同供应链的构建,1.,在降低营销成本方面，宝洁公司和沃尔玛公司建立了合作联盟，由两个公司的工作人员共同开发了电子数据交换连接系统。通过该系统实现战略联盟伙伴之间的信息共享。,2.,在流程对接方面，宝洁公司和沃尔玛公司在持续补货的基础上启动了,CPFR,流程（,CPFR,，即协同的计划、预测与补货）。双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。据统计，,CPFR,流程的实施使双方的经营成本和库存成本大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了,48%,，存货接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了,50%,以上。,3.,在信息共享方面，双方充分运用了,UCCnet,，并通过网络协议共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到,UCCnet,上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。,总结,与,案例启示,案例启示,1,2,从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁公司与沃尔玛公司的合作为我们提供了构建协同供应链的借鉴。,协同式供应链管理要以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业成为一个协调发展的有机整体，从而提高整个供应链的效率。宝洁公司和沃尔玛公司的成功，正是运用了协同式供应链管理降低了企业的总成本，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。,华,为技术有限公司于,1987,年成立于中国,深圳，是,电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决,方案。,双 赢,华为,客户,供应商,SCC,（,supply chain collaboration,）系统,案例二：,华为,协同式供应链管理,华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等,7,个方面对供应商进行严格认证。,通过,SCC(Supply Chain Collaboration,，供应链协作系统,),系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在,2004,年就加入,RosettaNet,组织，和战略供应商实现,B2B,贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。,总结,与,案例启示,案例启示,华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有,50,，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为,94,；华为的库存周转率只有,3.6,次,/,年，而国际平均水平为,9.4,次,/,年；华为的订单履行周期长达,2025,天，国际电信设备制造商平均水平为,10,天左右。经过重整供应链，华为的及时到货率逐年提高，较,2001,年提高将近,49,，库存周转率提高将近,1,倍。,2011,年,12,月苏宁与三星在南京隆重举行,苏宁电器,-,三星电子,CPFR,项目合作协议,签约仪式。,协议约定，苏宁与三星将在彩电品类部分地区试点运营成功的基础上，全面推进全品类、全地域的,CPFR,项目建设。这是中国家电市场最大规模的,CPFR(,协同规划、预测与补货,),平台项目，涉及销售规模超过百亿元，将对中国家电零售供应链变革产生积极示范意义。,案例三 苏宁三星,CPFR,项目,全球已有许多企业引入了,CPFR,的应用，并且取得了显著的效益。小食品生产业的巨人纳贝斯克,(,Nabisco),公司与食品连锁店维格曼斯,(,Wegmans),公司就成功的实施了,CPFR,项目。由于在供应链运作过程中共享需求数据和在促销与补货中的紧密协作，,Wegmans,的果仁小食品销量在其他零售商下降,9%,的情况下反而增加,11%,，不仅使,Nabisco,大幅度的增加了它在,Wegmans,中的销售份额，使仓库补充率从,93%,增加到,97%,，库存下降,18%,，而且,Nabisco,供应商（坚果种植商）的销量也增加了,40%,。,其它应用案例,美国的药品零售业也应用了,CPFR,，著名的来爱德（,Rite aid,）与强生、金百利等供应商；,CVS,与辉瑞。强生、惠氏、吉列等供应商都展开了,CPFR,供应链协同，并获得了可喜的成果。,谢谢,Thanks,