行为的有效性培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 行为的有效性,第一节,有效的信息沟通,第二节,对组织变革的有效管理,第三节,组织的发展,沟通,指人、群体、组织之间传达思想、交换情报、交流信息的过程，其中人际沟通是最基本的。沟通包含3个要素：信息源、信息和接受者。,一、沟通的过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,噪声,噪声,噪声,噪声,第一节 有效的信息沟通,二、信息流动的方式,（一）正式沟通及其网络,1、正式沟通的分类,（1）下行沟通,（2）上行沟通,（3）平行沟通,（4）斜向沟通,2、正式沟通网络,美国学者莱维特（H.L.Leavitt）最早设计的5种沟通网络模式。,链式,轮式,圆式,星式,Y链式,五种沟通网络,5种正式沟通网络的比较,沟通特点,轮式,链式,圆式,解决问题速度,快,次快,慢,正确性,高,高,低,领导者的突出,非常显著,相当显著,不显著,士气,非常低,低,高,群体组织专业化,迅速组织化且其组织稳定,缓慢组织化,组织相当稳定,不易组织化,不同沟通网络对行为的影响,（二）非正式沟通及其网络,（三）信息沟通的方式,（四）沟通方向的可逆性分类,三、信息沟通的障碍,（一）语意障碍，理解差异,（二）个体差异造成的“选择性知觉”,（三）情绪造成沟通障碍,（四）地位差异和厉害冲突妨碍交流，形成“过滤”,（五）组织层次的影响,（六）组织结构设计不当，沟通渠道不畅,（七）信誉不佳，妨碍沟通,（八）条件不清，弹性太大,（九）地理障碍，沟通困难,四、信息沟通的改善,（一）事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容,（二）提高信任度,（三）提倡平行沟通,（四）提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通,（五）设计固定沟通渠道，形成沟通常规,（六）克服不良习惯,尼柯斯认为，不良习惯主要有以下10点：,1、对对方所谈的主题没有兴趣；,2、被对方谈话的姿态所吸引，而忽略了所讲的内容；,3、当听到与自己意见不同的地方时，就情绪激动以 致不愿再听下去，对其余的信息也抹杀了；,4、仅重视事实，而不注意原则和推论；,5、过分重视条理，对欠条理者的讲话重视不够；,6、过分注意做掩饰，不重视真情实感；,7、心不在焉，分心于别的事情；,8、对较难的言辞不求甚解；,9、当对方的言词带有感情时，注意力分散；,10、听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。,（七）良好沟通的十项建议,美国管理协会提出的一套建议，被称为“良好沟通的十诫”：,1、沟通前先澄清概念；,2、检查沟通的真正目的；,3、考虑沟通时的一切环境情况；,4、计划沟通内容时，应尽可能先征求他人的意见；,5、沟通时应注意内容，同时也应注意语调；,6、尽可能传达有利的信息；,7、应有必要的反馈跟踪与催促,8、沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来；,9、应该言行一致；,10、应该成为一个“好听众”。,组织变革,指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。,一、变革的起因,组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，而变革对于任何组织则是绝对的，促使组织变革的原因包括：外部环境、内部环境和成员状况的变化。,（一）外部环境变化,1、技术的不断进步。,2、价值观念的变化。,3、具体制度结构的变化。,（二）内部环境的变化,1、决策失灵； 2、沟通阻塞；,3、机能失效； 4、缺乏创新。,第二节 对组织变革的有效管理,（三）成员状况的变化,组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应，也必须对组织作相应的变革。不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现：,1、限制成员发展机会；,2、等级分明，地位差别大，使组织成员产生强烈不公平感；,3、只靠奖惩手段推动成员工作；,4、组织政策、措施等的时滞效应；,5、组织只重任务，不重情感；,6、组织制度或工作方法的老话。,二、组织变革的作用和过程,提高组织适应环境的能力，确保组织的生存与发展。,2,增加组织的活力和员工行为的改变，促进各项工作的改革与创新（组织、技术、管理水平、生产效率和效益）。,组织变革的过程,组织感受到内在或外在环境改变所带来的压力,组织决定进行变革，并将消息分发到需要变革的成员,确立变革目标，开始进行变革,解决变革带来的问题,综合组织上下的反应，检讨变革，研究是否需要改善,三、组织结构变革的内容,（一）从组织结构着手进行变革。即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。,（二）从技术着手进行变革。主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。,（三）从人事方面着手进行变革。通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。,四、变革阻力和发动员工的作用,（一）可能遇到的阻力：,1,、心理因素造成的阻力。由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。,2,、经济因素造成的阻力。,在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降，就将遭到反抗。,3,、社会因素造成的阻力。,4,、来自地位的阻力。一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系，使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。,5、来自习惯的阻力。人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心理不踏实，产生抵触情绪。,(,二,),克服组织变革阻力的措施主要有：,1,教育,注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。,2参与,让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深人人心，又为人接受。同时，可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。,3促进与支持,许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。,4奖惩,鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。,5利用群体动力,组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。,6力场分析,力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱，然后采取措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的办法，推行变革。,（三）注意的问题：,1,、认清组织变革的动力和阻力；,2,、发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革；,3,、组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感；,4,、从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径；,5,、为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费，确保组织变革的成功，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的实验中取得成功的经验后，再加以普遍的推广。,6,、要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。,五、正确地导入和管理变革,（一）卢因关于组织变革过程与方式的理论,解冻,再解冻,变革,卢因的三阶段变革过程模型,遏止力,驱动力,现状,期望状态,时间,变革中解冻的方法,（二）组织变革的程序,勒温程序,卡斯特程序,克利程序,解冻,改变,冻结,回顾和反省,觉察问题,分析问题,提出解决问题的方案,实行变革,根据实施效果进行反馈,1.确定问题,2.,诊断,3.列出可行方案,4.确定决策准则,5.选择方案,6.计划变革,7.执行,8.评估绩效,9.反馈,诊断,执行,评估,对以上研究结果的归纳，我们认为有七个步骤：,1、认识到进行变革的必要性,2、管理者对计划中的改革必须提出明确的目标,3、进行具体分析，确定要改革的问题,4、要正确地选择改革的方法,5、制定改革计划,6、执行改革计划,7、评价总结改革结果,六、关于组织变革的热点问题,20世纪90年代以来，关于组织变革管理问题谈论最多的热点问题就是：激励组织创新和创建学习型组织。,（一）激励组织创新,1、创新的定义,所谓创新，就是应用于组织的产品或服务的开发、生产过程等进行改进的某种新的思想。,2、创新的来源,（1）有机的组织结构利于创新,（2）创新与较长的管理期限有关,（3）创新通常产生于资源短缺,（4）创新型组织中部门间的交流程度都很高,（二）创建学习型组织,1、学习型组织的含义与特征,所谓学习型组织，就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。,学习型组织具有五个基本特征：,（1）存在一个大家一致赞同的共同愿景；,（2）人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或执行工作的标准规程；,（3）组织成员们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；,（4）人们能够打破横向的或纵向的界限，彼此公开的进行交流，而无需顾虑会受到批评或者惩罚。,（5）为了一起工作以达到组织的共同愿景，人们能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。,2、学习型组织的建立,要使组织成为一个学习型组织，其管理者应该怎么做？,（1）建立政策,（2）重新设计组织结构,（3）重新塑造组织文化,一、组织的气氛,组织气氛,就是组织内部的一般人际环境。,（一）良好气氛的构成要素,领导质量 公平奖酬,适当的信任 合理的工作压力,上下的沟通 机会,工作使命感 合理的控制管理,责任 员工参与,（二）气氛度量和气氛仿形曲线,第三节 组织的发展,组织气氛度量因素的两种调查内容,卢因与斯特朗格,莱克特,组织结构,领导方法,责任,激励强度,奖酬,沟通联系,风险,相互影响过程,热情,决策,支持,目标设定,标准,控制,冲突,一致性,某公司利用莱克特因素绘制的气氛仿形曲线,气氛要素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,领导,激励,沟通,相互作用,决策,目标设定,控制,现在,状况,状况,计划,组织发展阶段,转折关系,关键环节,可能出现的后果,产生期,1、创建新组织,2、持续生存系统,危险性,献身精神,受挫或不搞活动,组织坏死,青年期,3、获得稳定性,4、赢得发展,有机的组织,接受环境变迁,组织遇到危机,人事困难,成熟期,5、取得成就,6、为社会做贡献,持续变革,大家为社会做贡献,由于竞争影响能量传播,人员的创造性低落,理普特和施密特组织发展阶段,二、组织发展,（一）组织发展的概念,（二）组织发展的阶段性,米尔斯的企业组织发展的历史演变,1800年至1850年,1850年至1900年,1900年至1950年,1950年至2000年,产品,单一产品,有限的标准产品线,专业生产线,标准化并创造新产品,市场,区域市场,国家市场,国家或国际市场,稳定和变革的市场,组织结构,总代理店,功能化,专门化,混合化（如矩阵式）,支配过程,个人控制,计划和销售控制,利润控制,由人、计划、市场绩效控制,三、组织发展的有效管理,（一）组织发展范围及干预措施,范围,干预措施,个人,协助制定终身性长期规划和事业计划,角色分析,个别辅导和咨询,敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划、制定目标）、互相协作,两、三人之间,过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询）,请第三者解决矛盾冲突,群体协作、检查工作,（接下页）,范围,干预措施,小组和群体,小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主、本小组敏感性训练；调查反馈；活动过程咨询；角色分析等）,小组范围的决策,群体之间,群体之间的活动,以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预,群体协作，制定目标、计划,调查反馈,整个组织,技术、结构干预,思想见面交流会,战略性计划活动,组织目标、计划、协作等,调查反馈,（续前表）,（二）组织发展的内容,1、组织发展调查,2、组织发展规划,（1）对当前组织进行分析，主要内容有：管理人事的要求；改进工作的需要；管理人员储备。,（3）为员工发展开创机会，机会的来源有内部来源和外部来源。,（4）规划的评价，内容包括制度化的连续成绩鉴定、意见和态度调查。并将结果反馈给上述（1）、（2）两项。,现代组织是一个开放的、有机的和动态的系统。因此，组织发展过程可以用下图所示的模式表示：,组织发展的过程模式,人员,财产,资金,时间,信息,原料,组织结构,制度,人事政策,人际关系,领导,技术,研发,劳动生产率、服务、,技校评估、激励、,满足感、创造性、,灵活性、个人发展、,组织气氛,组,织,发,展,信息反馈,输入 转换过程 输出,（三）组织发展的技术,组织发展技术就是组织发展的方法，主要有：,1、结构技术,2、人文技术,（1）敏感性训练,（2）反馈调查,（3）工作咨询,（4）团队建设,（5）团际发展,四、对组织发展的评价,（一）组织有效性的评价指标,效益,有效性,数量,质量,利 润,成 本,浪 费,资源利用,市场份额,服务质量,抱 怨,灵 活 性,营 业 额,旷 工 率,变革速度,满 意 度,承 诺,竞争力等级,管理发展阶段,适 应 性,组 织 文 化,组织有效性跟踪指标,（二）组织发展技术的成效评估,（三）组织发展成功与失败的条件,富兰克林的观点：富兰克林于,1976,年发表专论总结,11,家企业搞组织发展取得成功的经验和,14,家企业遭受失败的经验，发现它们之间有三个基本不同点：,（,1,）成功的企业对变革比较开放并且主动去适应。失败的企业比较保守，倾向于保持现状。,（,2,）成功的企业所用的变革人员都经过精心挑选，有明显的评价和出谋献策得才能。,（,3,）成功的企业，其管理部门对组织发展项目特别关心，并且愿意承担责任。,贝克哈特的观点：,12,个导致失败的条件和,10,个导致成功的条件：,导致失败的条件：,（,1,）最高领导层讲的一套和做的一套经常不符，使得职工对上不信任，采取保留和自卫态度。,（,2,）空谈庞大的改革规划，没有切实的基础和目标。经理人员并不投入改革。,（,3,）把手段当成目的。例如高培训，目的是为了改进组织效率，而结果培训成了目的，便成为培训而培训。,（,4,）急于求成。组织发展一般需要三五年才能收到真实效果。高层管理人员犯了不切实际的急性病。,（,5,）行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套，缺乏协调和联系。,（,6,）过于依赖外来的咨询专家。,（,7,）指线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。,（,8,）执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。,（,9,）把重大改革措施纳入老的组织机构。,（,10,）把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。,（,11,）一心想找“食谱式”的速战速决方法。,（,12,）不针对具体情境使用合适的变革方法。,导致成功的条件：,（,1,）企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需要。,（,2,）某些关键人物感到困难。,（,3,）有愿以认真研究和分析的关键人物。,（,4,）有好的执行变革的领导者（包括咨询人员、关键的参谋人员、新的直线管理人员）。,（,5,）已认清直线与参谋人员之间合作上有问题。,（,6,）对试行新的关系形式有一定的愿望。,（,7,）有现实的规划和远景规划。,（,8,）有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。,（,9,）除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外，对他们从事改革的努力也予以奖励。,（,10,）有看到的中间成果。,再见！,