如何提升现代管理者的执行力

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何提升现代管理者的执行力,一、企业执行力导入,1,新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位,2,企业面临执行力问题的严峻挑战,3,企业执行力的内涵,4,企业执行力的系统架构,新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位,联想集团收购,IBM,个人电脑业务进军国际市场战略案例对企业执行力提出的严峻的挑战,沃尔玛靠执行力成功,今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。,沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为,2003,年全球排行,第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛,有“日落原则”与 “三米微笑原则”的执行力文化，有商,用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。,从现代企业执行力系统架构，,看部门主管执行力角色的最新要求, ,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,领导力, , ,公司现状,（今天）,战略目标,（,3-5,年）,战略流程,人员流程,运营流程,物流,人流,信息流,执行力,投入,（人、财、物、,信息、时间）,市场,（用户）,价值观,执行力文化,行为规范, , ,公司战略目标,战略流程,人员流程,运营流程,公司业绩,执行力文化,高执行,力素质,员工,队伍,管理层,执行力,角色,定位,高执行,力企业,文化,人流 物流 目标信息流,高执行力员,工素质队伍,管理者执行,角色到位,高执行力人,力资源管理,操作平台,高执行力学,习型团队,SMART,计划方案,运营执行计划与运营清单,运营执行监控,绩效管理系统与制度管理系统,组织结构与流程管理优化,KPI,KPI,KPI,执行与执行力,执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。,执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行 流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、 人的行为与人际关系等。,高效的执行力才能去高效地执行企业战略。,高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。,执行力的内涵,执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。,执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。,执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。,企业战略与执行力,企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。,当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。,当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。,在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。,企业三大层面的执行力,企业决策层的执行力,企业管理层的执行力,企业操作层的执行力,二 企业面临“执行力”问题的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足,60%,，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。,缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,部门主管执行力到哪里去了（,1,）,对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传,专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意,开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法,过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做,很多问题推托责任,做事虎头蛇尾，没有形成闭环,工作效率低，完成速度太慢,部门主管执行力到哪里去了（,2,）,一些管理者不喜欢做具体的事情,单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进,员工没有做计划、总结的习惯,向上级请示工作，总不能及时得到回复,您对员工的能力（技能）不满意,单位制度比较健全，但执行的并不是很好,员工经常找理由,主管要做的事太多，无法直接指导下属,布置工作总得不到下级对工作结果的汇报,部门主管执行力到哪里去了（,3,）,主次颠倒执行,救火式执行,目标不清楚执行,无计划执行,虎头蛇尾执行,依赖上级执行,替部属执行,缺乏主观能动性执行,不能追求卓越执行,不能创新执行,信息不畅、数据不明执行,推卸责任执行,部门主管执行力问题汇总,1,、战略流程,2,、运营流程,3,、人员流程,三、如何提升部门主管的执行力,GE,公司业务管理系统给我们的启示,业务管理系统要求管理者,一月递交执行的业务清单,全面启动新一年战略事实计划,二月带领部署全面实施新战略目标,三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位,四月检查执行中内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映如何，部署的责任性,五月,1,评估业绩,2,人尽其才,? 3,员工对目标的承诺,? 4,实施奖惩,5,百分之十淘汰,六月总结经验，检查执行能力，总结客户反映,.,坚决执行,管理者角色的第一定位,企业的执行力系统与执行力的三大流程,管理者在执行中存在的角色偏差及原因,管理者如何在第二象限准确执行,学习柯维第,4,代时间管理，帮助管理者准确执行到位,快速执行,管理者角色的新挑战,管理者执行的特点,团队执行成为管理者快速执行的第一大要,素,如何建立高执行力的团队,直面问题,对管理者角色的考验,管理者的角色就是现场解决问题,管理者面对问题的特点及背景,如何从点、线、面、直至创新解决执行中,的问题,高效执行,管理者角色的重要内容,如何利用程序规章制度，不断优化流程高,效执行,如何制定,SMART,准则的精益计划方案高,效执行,如何建立有效的运营计划方案，日清日,毕、日清日高，高效执行,企业执行力效率不高现状分析,思维模式创新,管理者执行力提升的思想础,何为创新思维，为何创新思维成为执行力,突破的关键,思维模式创新必须克服七大学习智障,思维模式创新必须建立系统思维的十大基,膜,以思维模式创新为切入点提升执行力的工,具及方法,令行禁止，不折不扣，成为企业执行力 文化重塑的焦点,企业文化及企业文化建设的要点,如何重塑高执行力的企业文化,如何将,把信送给加西亚,作为企业执行,力文化塑造的标本,1,部门主管 “战略流程”中执行力的提升,如何超越自我、挑战上级的目标,确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致,公司第二象限的,KPI,目标信息流,1.,目标分解 、,2.,计划执行、都必须保持在第二象限。,确保执行计划及时滚动,惠普公司目标管理十六条原则给,我们的启示。,执行力文化,氛围,自我谈话,自我形象,目标,业绩,乏力区,舒适区,发展区,潜能区,破坏区,目标管理十六条准则是确保公司目标信息流上下一致的基本保证,战略流程必须提出企业创造价值的战,略目标,创造价值是企业可持续的利润,创造价值的目标应在第二象限,创造价值是在用户身上体现,创造价值的目标信息流应始终与市场保,持零距离,平衡记分卡是战略性目标 管理工具,企业创造价值,财务绩效,客户价值,内部运营,学习、发展、创新,平衡计分卡的战略平衡意义,股东目标与用户目标的平衡；,企业近期目标与长期目标的平衡；,过程目标与结果目标的平衡；,硬管理目标与软管理目标的平衡；,人员管理目标与业务管理目标的平衡；,常轨与创新管理之间的平衡；,公司年度目标,部门目标,岗位职责,个人年度目标任务书,任务目标,行为目标,标准,职务分析,上级目标,部属目标,下级目标,分解（职责）,分解（职责）,具体步骤,具体步骤,将目标变为有效的,SMART,计划,方案,将计划方案变为高效的运营执行,计划,运用目标管理,SMART,准则制定有效可行的计划方案,Specific,（明确的）；,Measurable,（可测量的）；,Action-oriented,（行动导向的）；,Realistic,（务实的）；,Time-related,（有时间表的）。,目标,计划涉及到的,12,大因素,资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）,方法、过程、程序,所执行的任务,步骤,责任人,地点,期限、时间、进度表,监控点（关键点）,标准,各行动步骤可能遇到的问题,合作、协作伙伴,编制支持计划、预算计划,高执行力目标管理的特征,1,）战略目标明确推行目标责任书。,2,）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。,3,）步调一致、达成共识。,4,）计划滚动能与市场保持零距离。,5,）团队协作。,6,）迅速解决问题。,7,）奖励高绩效、高潜力员工。,管理者在计划执行中应抓的七项工作,有效促进部属行为进行。,定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。,不断给予部属业绩反馈和征求反馈。,支持、培训部属，做一个好教练。,确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。,以身作则作出表率。,做好年终总提出新一年发展目标。,2,部门主管“运营流程”执行力提升,绩效管理系统与流程制度管理系统, 企业运营流程再造, 粗放管理到精细管理,运营标准的制定, 运营执行计划,运营举措与运营清单, 经理人的运营控制与运营辅导,运营中的 职务授权与任务授权,公司目标,部门目标,岗位职责,个人目标,任务书,任务,目标,行为,目标,职务分析,绩效管理,系统,制度管理,系统,绩效评估,发展系统,奖酬系统,组织、流程,辅导监控,运营流程,建立高执行力的绩效管理系统,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,高执行力绩效管理系统给我们的启示。,绩效管理的三大环节,1,、绩效跟踪,2,、绩效反馈,3,、绩效辅导,绩效管理系统的目标,确保每位部属有年度的工作计划。,上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。,管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。,每年至少进行一次正式的绩效评估工作。,高执行力绩效管理系统的关键点,年终评估,二大系统（薪酬系统，发展系统）；,二个结合（上级评估，自我评估）；,评估面谈；,绩效伙伴、双向沟通、达成共识。,绩效管理案例,员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：,员工应该完成的工作,员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献,用具体的内容描述怎样才算把工作做好了,员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效,如何衡量绩效,确定影响绩效的障碍并将其克服,绩效管理案例,1,、绩效计划,在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：,员工应该做什么？,工作应该做多好？,为什么要做该项工作？,什么时候要做该项工作？,其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。,绩效管理案例,2,、事实的收集、观察和纪录,收集与绩效有关的信息,记录好的以及不好的行为,绩效管理案例,3,、持续不断的绩效沟通,沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。,防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）,定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。,绩效管理案例,4,、绩效评估会议,所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估,做好准备工作（员工自我评估）,对员工的绩效达成共识,评出绩效的级别,不仅是评估员工，而且是解决问题的机会,如何实现有效的运营管理,建立面向最终用户的运营机制,建立以流程为中心的运营管理,拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制,订单信息流,物流资金流,明确关键业务流程的责任者,实现流程与部门完美结合，共同参与,无边界的组织文化,高执行力企业组织结构设计,随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。,静态的组织组织架构。,动态的组织组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。,什么是流程？,将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。,企业要创造价值就必须是一个高效的投入,产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。,企业运营流程框图,投入,营运流程,研发 制造营销 服务,管理支持流程,人力资源管理流程,财务管理流程,物流管理流程,信息管理流程,行政管理流程,产出,用户,中国企业的粗放管理特征,差不多管理,突击式管理,表面化管理,注重形式管理,凭感觉管理,精细管理特征,建立高效的关键业务流程,强调管理的数量化、精确化,强调流程的不断完善,数字化,突出精细管理的运营管理,运营过程内部管理控制系统,运营控制的依据,任务目标与行为目标标准的制定,数量,质量,时间,费用,职务分析与职责、职权与责任,职责：指某岗位完成的工作。,职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。,责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。,直线指挥链的上级,对下级提出目标与标准（根据部属职责）；,阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）；,明确制约条件，给予必需的权限；,提供在职辅导，责权利结合；,表示信任部属与承担责任的态度。,指挥链中的下级,理解目标，并作出承诺；,制定出行动计划；,提供反馈与定期报告。,附,1,：管理流程图,1,）流程图是一种描述标准管理过程的示意图,2,）管理流程图应包括：,工作的内容与管理环节；,各环节涉及的部门和职位；,工作的时间顺序；,上下左右之间的信息联系。,管理程序中的工作效率关键点,每一管理作业，履行职责的目标必须明确。,多工作环节应流畅无阻。,按时、按质量提供各环节所需的资料。,流程的关键环节予以控制。,管理程序在处理反复进行的工作时，需要管理表单来记录管理过程。这些表单是传递信息资料的工具。包括订单、发票、领料单、加工单、检验单、申请单、报告等。,现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任其随机发生。应从管理过程的系统分析入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程图表示，成为管理标准的一部分，给予管理人员指导和约束。使 他们按一定的标准方式、程序去理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收集、处理、存贮、传递的程序。建立在管理信息系统，科学地管理标准与管理表单基础之上。,某知名企业提升组织执行力四大授权措施,让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。,1,管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决：,上层管理：提出目标，行为约束规范，提供必要条件。,基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。,管理职能部门：,指挥：通过计划与指令；,控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主；,服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。,2,工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。,3,专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业说明书。,4,权力委让：授权作业长，授权不授责；。,3,部门主管“人员流程”执行力的提升,建立高执行力的人力资源管理操作平台,劳动力管理人力资源管理人才资源管理人力资本管理,如何在执行中培养一支高执行力素质的员工队伍,在执行过程中的二大职能：激励部属与辅导部属,建设一支高绩效的项目团队与部门团队,将“信息流、物流、人流”在三大流程进行有效整合,高执行力的人力资源管理操作平台,选才,用才,育才,留才,汇才,20,高执行力核心层员工队伍的建设,高（能力）,高,（态度）,低,低,贡献型,冲锋型,落伍型,安分型,公司目标,个人目标,公司业绩,个人业绩,战略流程,人员流程,运营流程,能力,态度,绩效管理系统,把信送给加西亚,一文,看罗文高执行力素质的特点,专著于企业目标,尽忠职守,周密的计划方案,严格的运营管理,忠于自己的使命,踏实工作、不懈努力,善于思考、善于创新,不计荣辱、不计得失,超越自我、追求卓越,执行力,一书作者提出：管理者提升执行力的角色定位,1),不断学习、提升自身的执行力整体素质。,2),在制订企业战略的同时，设计组织的执行力架构。,3),策略执行为最主要的主体。,4),高效快速解决执行中的三大问题：,发生性问题；,提升性问题；,设定性问题。,5),培训、发展部属的执行力。,6),营造组织的执行力文化。,建立高执行力的学习型团队,团队是一群有着共同目标，以合作方式高效达到组织目标的人。,成功团队的特征：,目标明确 ；,共同愿景；,责任清晰；,角色描述；,畅所欲言；,良好沟通；,共同决策；,信息共享；,全体参与；,各取所长；,团结协作 ；,彼此信任。,团队成功至上 ；,企业操作层执行力定位：,团队协作、步调一致；,全面提升自身的素质能力；,快速执行，与上级保持一致；,高度的责任心；,沟通、接受指令与反馈信息；,忠诚令行禁止、责任心,沟通在沟通中执行,直面问题,一、执行者,执行意识,执行技能,二、执行环境,执行力文化,组织氛围,企业执行力三大系统整合,三、执行机制,制度,流程,结构,部门主管执行力提升与五项管理职能的结合,计划职能中的执行力要求,组织职能中的执行力要求,指导职能中的执行力要求,协调职能中的执行力要求,控制职能中的执行力要求,企业,执行力源泉,高执行力的企业文化,执行力已成为一种新的企业竞争力。,21,世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。,文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。,高执行力企业文化是企业执行力系统架构的基础。,四、总结：,什么是企业文化,价值观,、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装饰、,信念,、着装,企业文化企业的个性,共同的事物,共同的语言,共同的举止,共同的感受,共同的理解,执行文化的特征,执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。,所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。,坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。,突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。,强大的监督机制与奖惩制度。,团队协作，团结、高效、令行禁止的执行文化。,高执行力企业文化的切入点,速度、高效、提速,令行禁止、雷厉风行,责任,细节、精细,踏实、周密计划,创新、卓越,发展、改进,系统 、战略、价值,不折不挠,不计荣辱,跳出舒适区,挑战自我,超越自我,人力资本增值,知识管理,团队协作,最新执行力文化理念,拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。,把每位员工经营成创新的策略事业单位。,海尔生命之树的土壤是用户。,实施流程再造，提高企业的核心竞争力。,拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。,零距离满足用户需要。,海尔之所以成功,因为其变化的速度，执行,力的迅捷比其竞争对手快。,