如何创造有效的企业增长

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何创造有效的企业增长,中国培训师大联盟,1,A 影响企业成长的因素,B 企业成长的重要资源,C 企业成长的方法,D 组织内部因素对企业成长的支持,E 组织外部因素对企业成长的支持,F 管理对于企业成长的影响,2,影响企业成长的因素,3,A影响企业成长的因素：,环境因素,公司资源、能力因素,机会因素,速度因素,4,环境因素：,微观环境： 顾客、供应者、竞争者、同盟者,中观环境： 产业环境、时空环境,宏观环境：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境,社会环境、文化环境,5,环境分析：,第一步：确定环境的性质。,第二步：分析环境的影响。,第三步：对单一环境要素进行分析。,第四步：确定组织的战略地位。,第五步：分析关键的环境影响因素。,6,公司的资源与能力因素,资源,价值链分析,资源利用、资源控制,比较研究,历史分析、,产业标准、,最佳业绩,评价结果,产品组合分析,能力、个体分析,柔性分析,确认关键事件,优、劣势分析,核心能力,战略能力,7,核心能力：,核心能力的拥有,核心能力的持久性,核心能力的转移性,核心能力的仿造性,核心能力的平衡,8,SWOT分析(机会因素）：,SWOT分析是处理组织应付环境变化能力的方法。,在此主要应得出环境中的关键因素,和组织战略与优、劣势的关联程度。,有效的经营机会是企业成长之源 ！,9,速度因素：,企业数量型增长与质量型增长的统一。,企业外向成长与企业内部管理技术成长的统一。,企业经济增长与结构合理性增长的统一。,企业各个管理职能与管理要素增长速度的统一。,企业分析、计划、执行、协调与控制等管理流程的统一。,10,企业成长的重 要资源,11,B 企业成长的重要资源,：,信息资源 材料资源,技术资源 资本资源,人力资源 软性资源,资源利用 资源控制 资源平衡,12,信息资源：,企业成长需要大量的有效信息资源。,信息输入,企业处理,环境中的,重要信息,SWOT分析,决策,制定战略,输出,核心能力,13,材料资源：,材料资源是企业进行技术创新的根本资源之一。,材料资源,技术资源,技术创新,14,技术资源：,技术资源是技术创新的基础根本资源之一。,技术创新是企业成长的重要手段。,（高科技行业的技术创新较之于传统行业的技术创新,更易于确立企业的竞争优势）。,顾客期望,产品,服务,价格,企业、,价值链,的技术,创新努力,匹配程度,创新速度,15,资本资源：,资本资源是企业成长的最重要资源之一，,企业欲成长资本资源必须有效的成长。,小规模资本难于抵御市场风险。,小规模资本会使市场成长受限制。,大规模资本的企业，需要筹资优化资本结构。,企业筹资原因,16,企业,产品市场,资本市场,物化资本,产品利润,强调研、产、销效率,证券化资本,产权交易、资本增值,强调资本增值能力,资本资源-资本经营,：,17,企业成长模型：,企业,资本资源与能力优势,其他资源,战略能力,企业成长,企业,市场资源与能力优势,其他资源,战略能力,企业成长,18,人力资源,：,人力资源优势是其他企业资源与能力优势的基础。,可以采用内、外获取与学习的方式建立企业的人力资源优势。,学习型组织-人格化行动组织,19,软性资源：,管理技术 企业文化,公司与产品品牌 客服政策,有利的组织生命周期态势 宏观环境中的有利因素,价值链中的有力因素,20,企业成长的方法,21,C企业成长的方法：,产品-市场战略,一体化战略,联合战略,兼并战略,22,产品-市场战略,：,市场渗透战略 市场发展战略,市场转移战略 产品发展战略,多角化战略 市场创造战略,产品革新战略 产品创新战略,全方位创新战略,23,市场渗透战略：,市场渗透战略是在现有市场中推广现有产品的一种战略。,扩大使用者数量,扩大使用者使用频率,产品改进,市场渗,透战略,24,市场发展战略：,市场发展战略是以现有产品开发相关市场的一种战略。,开发新市场,开发新顾客,增加新渠道,市场发,展战略,25,市场转移战略：,市场转移战略是将现有产品推向初始期市场的一种战略。,这种战略的风险大于市场发展战略。,典型案例：德国大众汽车公司的,帕萨特B2（即桑塔那）,于1985年进入中国。,26,产品发展战略：,产品发展战略是在现有市场中推出本企业相关新产品的战略。,增加宽度,增加深度,增加附加值,增加新组合,技术创新,价值创新,品牌发展,客服发展,成本领先,产品发,展战略,27,多角化战略：,多角化战略是企业同时生产及提供两种或,两种以上不同类型的营销提供物的一种战略。,多角化,战略,单一 品目类多角化,优势品目类多角化,技术相关类品目多角化,市场相关类品目多角化,市场、技术相关类品目多角化,非相关类品目多角化,28,市场创造战略：,市场创造战略是本企业将他企业成熟的产品,转移到初始期市场上经营的一种做法。,这种战略较之于市场转移战略风险更大。,29,产品革新战略：,产品革新战略是在原市场上推出本企业相关的革新型,产品的一种战略。,产品 革新战略需要较强的技术创新能力作为支撑。,当产业处于衰退期，或细分市场内竞争较为激烈，或替,代型竞争大面积争夺原目标市场时可以采用产品革新战略。,30,产品创新战略：,产品创新战略是在成熟的市场中推广,全新的产品的一种战略。,产品创新战略体现了高风险、高收益的特征。,产品创新战略对企业的技术创新能力要求很高。,在绝大多数产业中产品创新战略的成功运用常,常可以使企业迅速成长以及占据有利的竞争位置。,31,全方位创新战略：,全方位创新战略是企业在新市场,上推出新产品的一种战略。,技术发展引发的产业革命与企业的竞争,环境空前复杂促使企业常常需要使用全,方位创新战略来达成自己的经营目标。,32,军事理论在产品-市场战略中的应用：,以 竞争者与我方为主的竞争：,竞争者与我方势均力敌则集中优势资源与能力,抢占最重要的市场 。,竞争者优势大于我方则对其重要市场包围进攻。,竞争者优势小于我方则集中优势进攻其最重要的市,场消灭其基本生存能力。,33,混战型竞争：,首先消灭优势小于我方的竞争者，以壮大我方势力。,主要市场较为混乱则对其周围市场进行包围进攻。,主要市场竞争较为激烈则对其周围市场进行包围进攻。,我方为优势最大者则首先消灭优势较小者，培育我方,的垄断优势。,34,以竞争者集团为主的竞争：,我方势力弱小只能在有潜力的地区采用市场渗透策略。,我方势力弱小只能在主要的竞争对抗之后坐收渔利。,我方势力弱小可以采取联合战略。,我方势力弱小可以采取补缺战略。,35,进攻与防御：,正面进攻与防御,侧翼进攻与防御,包围进攻与防御,迂回进攻与防御,以攻为守,防守反击,运动防御,收缩防御,36,一体化战略：,垂直一体化 战略,后向一体化战略,前向一体化战略,横向一体化战略,37,垂直一体化战略之 后向一体化战略：,指生产企业同时控制生产资源供应企业，,其形式可以是多样的。,当供应商具有一定规模的边际收益时对于,生产企业而言进行后向一体化 是 非常有吸,引力的！后向一体化可以使企业供应的 稳定,性增加、成本降低。后向一体化还常常使企业,的负担加重。,38,垂直一体化之前向一体化：,指生产企业同时控制营销中介与最终用户。,在今天前向一体化是企业非常重要的一种战略手段、具,有前向一体化优势的企业不仅可以经营自己的产品还可以,通过自己具有营销中介与最终用户的优势来进行多角化经营。,39,垂直一体化：,优点：,对于原料差异小的,企业较为有益。,有利于降低成本。,有利于生产过程控制。,缺点：,效率较低。,灵活性差,生产能力不均衡。,成本较高,管理复杂。,40,横向一体化战略：,指企业以多种形式与其他企业进行各种类型的合作。,技术发展,竞争加剧,产业垄断性的增高,顾客需求的复杂,41,联合战略：,战略联盟：两个或两个以上的企业为了,追求共同的利益而形成的战略性联合。,企业追求战略联盟是为了在横向一体化的情况下,或在其他的情况下保持企业的灵活性与对顾客需,求的快速反应并实现联盟企业的利益最大化 。,42,并购战略：,企业并购,按行业划分,按交易方,式划分,按并购运,作方式,横向并购,纵向并购,混合并购,合作并购,强制并购,承债并购,托管并购,破产并购,合并,广义,吸收合并,新设合并,承债,购买,吸股,控股,43,并购目的：,扩大企业规模,提高市场占有率,提高规模经济,提高效益,提高资本经营水平,实现多角化,获取特殊资产,获取协同效应,收购方式：,公开收购,善意收购,敌意收购,普遍协议收购,44,并购后管理：,资产管理,市场管理,组织管理,人员管理,文化管理,45,管理职能的协同：,研发职能,采购职能,生产职能 品质管理职能,营销职能,财务职能,人力资源职能,信息系统职能,46,研发职能、采购职能、生产职能、品质管理职能、营销职能：,企业欲获得有效的成长研发、采购、生产、品质管理、,营销的，有效整合是必须的！有些时候企业需要价值,链成员的共同配置。而企业整合上述职能的关键是基,于顾客需求的定位与竞争。,47,财务职能：,企业筹资,自有资本,借入资本,企业盈余,外部投资、,参股,银行贷款,企业债券,商业信用,票据信用,企业资本经营,48,人力资源职能：,在知识经济时代企业欲有效的成长必须有,高水平的人才资源作为成长的原动力，人,才的获得无非是通过内部晋升、外部招聘,与培训学习来达成的！企业须将有效人,力资源的获取作为人力资源战略中重要的,一部分。,49,信息系统职能：,信息技术更快速 、更有效、更准确地帮助企业,满足顾客需要与参与竞争。信息技术帮助企业,在管理的硬件上升级使企业更有效地管理企业,从输入到输出的全过程。,ERP、EAP、BPR、CRM,50,组织内部因素对企业,成长的支持,51,D组织内部因素对企业成长的支持：,组织结构,产权与治理结构,企业文化,学习型组织,人格化行动组织,52,组织结构：,职能制,事业部制,超事业部制,H型结构,U型结构,M型结构,组织结构,53,产权与治理结构：,54,企业文化：,价值,价值的风险,过时,墨守陈规,不一致,英雄,英雄的影响,习俗与仪式,游戏,仪式,庆典,工作仪式,管理仪式,文化的传播,55,学习型组织：,56,人格化行动组织：,人格化行动组织将组织视为一个有思想的个体,它要求组织象个人一样在明确了目标之后要采取,正向无冲突的行动（这其中学习是很重要的），,以便迅速地成长。这对住址的的战略目标的管理、,文化、管理沟通等提出了较高的要求。,57,组织外部因素对企业成,长的支持,58,E组织外部因素对企业成长的支持,：,价值链 共同配置,59,价值链共同配置：,企业之间的竞争已成为价值链之间的竞争，企业努力,在价值链之中寻求成本、质量、技术等各方面的资源,优势。有实力的企业应寻求成为价值链成员的主导者，,与价值链成员共同配置，满足顾客各个方面的需求。,60,管理对企业成长的影响,61,没有管理的组织就象没有空气的空间,难于生存。没有良好的管理技术企业,将陷于内忧外患之中，无从谈起企业,成长，管理使组织由感性变为理性：,由混乱变为有序。,F管理对组织成长的影响,：,62,