某交通大学-企业战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海交通大学MBA课程,企业战略管理,班级：Z0412023,主讲人：黄 丹,上海交通大学安泰管理学院,Tel:86-21-52301265 E-mail:dhuang,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？,面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？,盲点：战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！,面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！,盲点：战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！,在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？,盲点：战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！,看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,盲点：战略管理是大企业的问题,本课程的预期收获,战略性思维的形成,战略分析逻辑的掌握,战略分析工具的掌握,综合管理能力的提升,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,管理研究方法论：,目的导向,环境依赖,方法支持,手段保障,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,理论 = 实践,？,什么是商业理论,商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,商业理论的构成,组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）,对自身根本目标的假设,认清自身能够确保实现预定目标的优势所在,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,正确的商业理论的特征,假设必须符合事实,三个方面的假设必须相互协调,彻底贯彻和理解既定的经营理论,经营理论必须不断得到验证,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,商业理论管理,预防措施,定期检查 学习行业外的事物,及早诊断,最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号,治疗,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,什么是战略？,战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理学派（吴思华）：,1、程序取向。主要探讨战略规划的程序，如SWOT、BCG等。把战略规划分为三个阶段：战略情境分析（内外部环境分析）、策略制定、策略执行。,2、构面取向。研究影响企业战略的因素，分为营运范畴、核心资源与事业网路三个方面。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理学派（明茨伯格）：,1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。,2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。,3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。,5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。,6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。,7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。,9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。,10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ：,1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。,2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。,4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,企业家学派,设计,学派,定位,学派,计划,学派,判断,逻辑处理,战略方案,方案,实施,分解细化,权力,学派,文化,学派,影响制约,影响制约,学习,学派,认识,学派,实践中学习,知识的形成,环境,学派,环 境 变 化,战略管理理论综合框架,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理与绩效：,良好的绩效战略管理之目的,企业价值绩效之本,价值最大化战略管理之目标,价值业绩流贴现,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略的特性：,总体性,稳定性,指导性,前瞻性,系统性,成构性,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,什么是战略管理？,战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理精粹：,扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理的意义：,避免企业出现重大方向性错误,整合各项经营管理活动,保障企业目标的实现,对环境变化作出有效的反应,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,总体层战略应解决的问题：,进？退？守？,专业化还是多元化经营？,有无战略协同业务？,如何规划近、中、远期的核心业务？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,竞争层战略应解决的问题：,采用什么手段竞争？,建立什么核心竞争力？,如何确定战略投资方向？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,职能层战略应解决的问题：,实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理要解决的重大问题：,企业哲学,总体战略态势,业务定位,核心能力,战略基础,我们是怎样的一个企业？,公司的使命是什么？,企业生存的价值在哪里？,公司的愿景是什么？,对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。,主业,能否提供足够的发展空间？,单一或多元经营（何种多元化）？,近、中、远期的主业应如何演变？,是否存在战略协同业务？,企业通过什么去竞争？,什么是企业的核心竞争力？,企业在什么地方进行战略投资？,实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理的程序：,a.认定公司现有的任务、目标和战略,b.制定基本任务陈述,c.确定外部机会与威胁,d.构造竞争态势矩阵,e.构造外部因素评价矩阵,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理和程序（续）：,f.确定企业内部优势与劣势,g.构造内部因素评价矩阵,h.制作战略备选方案和决策矩阵,i. 提出战略目标，列出预算，比较现行战略,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理和程序（续）：,j.,说明实施方法，预测结果，制定战略,实施的步骤与时间表,k.提出具体的年度目标和经营政策,l. 提出对战略进行审查和评价的程序,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,第2讲 基本战略类型,战略的三个层次：,总体层（公司层）,竞争层（事业层）,职能层,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型：,加强型战略,市场渗透（,market penetration ）,市场开发（market development ）,产品开发（product development ）,协同开发（synergic business development ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续） ：,一体化战略,前向一体化（,forward integration ）,后向一体化（backward integration ）,横向一体化（horizontal integration ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续）：,多元经营战略,集中多元化（,concentric diversification ）,横向多元化（horizontal diversification ）,混合式多元化（conglomerate,diversification ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续）：,防御型战略,合资经营（,joint ）,收缩（retrenchment ）,剥离（divestiture ）,清算（liquidation）,第2讲 基本战略类型,前向一体化战略适用准则：,销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的,需要,产业快速增长或将会快速增长,前向产业具有较高的进入壁垒,前向产业收益水平较高,企业具备进入前向产业的条件,企业需要稳定的生产,第2讲 基本战略类型,后向一体化战略适用准则：,供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对,供应品的需求,供应商数量少而需方竞争对手多,产业快速增长,企业具备自己生产原材料的能力,原材成本的稳定性极为重要,供应商利润丰厚,第2讲 基本战略类型,横向一体化战略适用准则：,为获取垄断,企业处于成长型的产业中,规模具有部分优势,企业具有扩大经营规模的能力,竞争对手停滞不前,第2讲 基本战略类型,市场渗透战略适用准则：,企业的产品与服务未达到饱和,现有用户的使用率还可显著提高,产业增长时主要竞争者的市场份额下降,销售额与销售费用高度相关,规模的提高可带来很大的竞争优势,第2讲 基本战略类型,市场开发战略适用准则：,可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销,售渠道,企业在所经营的领域非常成功,存在未开发的市场,企业拥有扩大经营规模的能力,企业生产能力过剩,主业处于迅速全球化的产业,第2讲 基本战略类型,产品开发战略适用准则：,企业拥有成熟产品,产业属于快速增长的高技术产业,主要竞争对手提供可比价格下更高质,量的产品,企业拥有很强的研发能力,第2讲 基本战略类型,集中多元化战略适用准则：,所属行业处于零增长或慢增长,增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售,有高度竞争力提供相关的产品,新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现,有生产周期的波动,现有产品处于衰退期,企业拥有强有力的队伍,第2讲 基本战略类型,混合式多元化战略的适用准则：,企业主营业务销售和盈利下降,企业拥有新产业成功竞争的条件,有机会收购不相关但极具投资价值的企业,收购与被收购企业间存在资金的融合,企业现有产品已饱和,集中经营可能受到垄断的指控,第2讲 基本战略类型,横向多元化战略的适用准则：,增加新的不相关产品可以从现有产品中,获得显著的收益,现有产业属于高竞争或低增长的行业,可利用现有销售渠道营销新产品,新产品的销售波动周期与企业现有产品,的滚动周期可以互补,第2讲 基本战略类型,合资战略的适用准则：,私人公司与公众公司合作,与国外公司合作,合资方优势互补,投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量,资金，风险很大,小企业难以与大企业竞争,存在迅速利用新技术的需要,第2讲 基本战略类型,收缩战略的适用准则：,企业具有明显而独特的竞争力，但没能,做到持续实现企业目标,企业的产业中属于弱者,企业受低效率、低盈利、低士气的困扰,企业在战略上遭受失败,企业迅速发展，需要大规模改组,第2讲 基本战略类型,剥离战略的适用准则：,企业已采取了收缩战略但没得到改善,为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供,给能力,分公司的失利使公司整体业绩不佳,分公司与其他公司组织不相适宜,企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金,反垄断措施已对企业构成威胁,第2讲 基本战略类型,清算战略的适用准则：,已采取收缩和剥战略，但均未成功,除清算外和破产外没有其它选择,通过出售企业资产而将损失降至最小,第2讲 基本战略类型,竞争层策略,1、成本领先策略,2、歧异化策略,3、集聚化策略,第2讲 基本战略类型,职能层策略,财务策略 营销策略,研发策略 生产策略,组织策略 人力资源策略,第2讲 基本战略类型,战略管理逻辑框架,企业,哲学,公司战略,战略基石,业务战略,战略,风险,行为,企业,经营管理,第2讲 基本战略类型,案例题目：,1、Intel的发展过程中哪一个环节是最难逾越的？,2、相对于Intel的战略意图（特征），Intel最大的战略风险是什么？在战略上应做怎样的考虑？,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,企业任务陈述,做什么？ 为什么做？,为谁提供服务？ 在哪里做？,怎么做？ 做的原则,任务陈述的目的,保证整个企业经营目的的一致性,为配置企业资源提供基础或环境,建立统一的企业风气或环境,使员工认识企业的目的和发展方向,有助于将目标转变为工作组织结构,使企业的经营目的具体化，并将其转化,为目标，便于评估和控制,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项具体要素,公司的客户是谁？,公司的主要产品或服务是什么？,公司在哪些地区进行竞争？,公司采用什么技术？,公司对生存、增长和盈利的关切程度如,何？,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项要素（续）,公司的基本信念、价值观、志向和道德,倾向是什么？,公司最独特的能力或主要的竞争优势是,什么？,公司是否对社会负责？,公司对员工的态度如何？,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的特性,笼统有助于产生和考虑多种可行的,目标和战略,有效调和不同利益相关者的矛盾,长期稳定任务陈述应该100年不变,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气行业定位,燃气,石油,电力,水务,新能源,能 源 企 业 定 位,公司业务基本上定位于能源领域，主要谋求在能源领域内的发展。,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气企业使命,用能源之,光照亮人,类文明之路,服务,技术,设施,产品,改进人类生产和生活方式,安全,环保,舒适,便捷,公司通过技术、设施、产品和服务四部分手段的集成，为顾客提供系统化的服务，并以此为企业的重要竞争手段。,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气公司愿景,在十年内，把大众,燃气建设成一家全,国性的能源类企业,并在技术发展和顾,客满意上做得最好,横向：全国性分布,纵向：延伸到其它能源,与市政业务,目标：不求最大，但求最好,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气基本价值观,真诚面对社会,创造财富人生,合作共谋发展,永远超越自我,社会责任,对股东负责,对员工负责,多赢的世界观,开放的心态,不断学习,共同的事业,追求卓越,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气经营地域,立足上海,江苏,浙江,江西,安徽,金山,崇明,奉贤,松江,背靠长三,角及周边,放眼全国,环渤海湾地区,东北地区,四川盘地,华中地区,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气公司产品与客户,公司产品,公司客户,燃气销售与服务,新能源技术的推动,燃气工程,其它公用事业,居民消费者,营事团体,工业用户,燃气设备商,公司谋求成为沟通居民用户、企事业用户和燃气设备的重要枢纽，从而成为这一产业链中的控制者。因此必须将燃气设备商作为企业的顾客，通过有意识、有选择地为燃气设备商提供服务来拉动企业的业务价值。,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,上海海立行业定位,制冷压缩机,其它制冷设备,其它机电制造产品,制造企业的定位,公司专注于机电一体化制造领域的业务发展,企业的行业定位确定了企业主业发展的大致领域,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,成为优秀的,全球供应商,市场：,产品面向全球，国外业务占有一定比例。,规模：,大规模制造，核心业务力求成为全球供应商,技术：,具有自主开发能力，引领技术发展潮流。,上海海立公司愿景,公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式一：,客户解决方案模型,通用电气,ABB,惠普,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,图2-1 通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”,产品,自选配件,附件,融资,服务,利润区,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二：,产品金字塔模型,斯沃琪,上海海立,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼,欧米茄、浪琴、雷达,汉米尔顿、卡尔文克莱因,斯沃琪、弗利克弗兰克,恩杜拉、兰卡,布兰克培,利润区,图2-2 SMH的产品金字塔,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式三：,多种成分系统模型,可口可乐,Mirage Resorts,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,图2-3 可口可乐企业设计：管理价值链,客户,食品店,后勤,装瓶,浓缩液,利润区,自动售货机,饭店,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式四：,配电盘模型,USAA,江苏电信实业,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,电信设备商,电信运营商,电信消费者,两个平台,图2-4 电信实业公司的配电盘模型,利润区,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式五：,速度模型,英特尔,索尼,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,美元/单位产品,第2季度,第4季度,第6季度,第8季度,第10季度,新产品推出之后的时间,图2-5 英特尔企业设计：“领先两步”,价格,成本,利润区,英特尔,AMD,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式六：,卖座“大片”模型,默克,迪斯尼,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,固定成本,总成本,经营规模,单位价格,平均成本,发行量,利润区,图2-6 卖座大片模型的经济分析,利润,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式七：,利润乘数模型,迪斯尼,Virgin,蓝猫,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,图2-6 迪斯尼公司的企业设计创新,巡回演出,出 版,录像带,零 售,利润区,饭 店,电 视,音 乐,商 品,动画片和写实电影,价值获取,主题公园,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式八：,创业家模型,ABB,3M,热电子公司,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,Thermo Trex,热电子公司,热容器系统公司,热医疗公司,Thermo Sentron,Thermo Optek,Thermo Voltek,Trex Medical,热光谱公司,热激光公司,利润区,图2-7 热电子公司的分拆型企业设计,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式九：,专业化利润模型,ABB,EDS,Wallace,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十：,基础产品模型,微软,吉列,通有电气,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,业务量,时间,基础产品,派生产品,图2-8 基础产品模型的业务流,派生产品控制,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十一：,行业标准模型,微软,Oracle,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,总成本,使用标准的厂商数量,图2-9 行业标准模型的盈利分析,业务收入,研发成本,利润区,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十二：,品牌模型,可口可乐,耐克,IBM,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,价格,价格,普通商品,品牌商品,品牌,溢价,图2-10 品牌模型的盈利分析,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十三：,独特产品模型,默克,3M,Hercules,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,研发费用,图2-11 独特产品模型的现金流关系,产品盈利,现金流,产品A,产品B,产品C,现金流向,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十四：,地区领先模型,沃尔玛,Starbucks,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第一名,第二名,第三名,第四名,第五名,第n名,利润区,无利润区,图2-12 地区市场的盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十五：,大额交易模型,摩根士丹利,英国航空公司,麦肯锡,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,收入,收入,收入,成本,成本,业务数量,多,少,图2-13 大额交易模型的成本收益关系,成本,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十六：,价值链定位模型,英特尔,大片音像,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十七：,周期利润模型,丰田,道氏化学,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,景气指数,时间,战略扩张,战略防御,图2-14 周期利润模型的战略含义,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十八：,售后利润模型,通用电气,Kingston(软件库),第3讲 企业哲学及基本盈利模式,业务量,时间,产品,售后服务,图2-15 售后利润模型的现金流,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十九：,新产品利润模型,康柏,克莱斯勒,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十：,相对市场份额模型,宝洁,菲利浦莫里斯,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十一：,经验曲线模型,爱默生电器,Milliken,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,成本,累积产量,追随者,先行者,图2-16 学习的优势,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十二：,低成本企业设计模型,西南航空公司,戴尔,格兰仕,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,采购成本,其它成本,其它成本,价格,价格,利 润,沃尔玛,行业平均,图2-17 沃尔玛的低成本企业设计模型,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数,保护利 指数 战略控制手段 案例,润的强度,高 10 建立行业标准 微软，Oracle,9 控制价值链 英特尔，可口可乐,8 领导地位 可口可乐,7 良好的客户关系 通用电气，EDS,中 6 品牌，版权 许许多多,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数,保护利 指数 战略控制手段 案例,润的强度,中 5 2年的产品提前期 英特尔,低 4 1年的产品提前期 罕见,3 10%-20%成本优势 西南航空公司,无 2 具有平均成本 许许多多,1 成本劣势 许许多多,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第4讲 外部环境分析,外部分析的逻辑,绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。,特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。,第4讲 外部环境分析,外部关键因素,经济因素,社会、文化、人口和环境因素,政治、政府和法律因素,技术因素,竞争因素,第4讲 外部环境分析,外部关键因素的确认,产品,用户,地域,技术,对手,经济因素,社会人文环境因素,政治、法律因素,技术因素,竞争因素,任 务 陈 述,外部环境因素,第4讲 外部环境分析,竞争分析,同行间的竞争,供应商议价力量,购买方的议价力量,潜在竞争者的进入,替代品的竞争,第4讲 外部环境分析,产业分析,外部因素评价（EFE）矩阵,a.确定外部关键因素,b.对因素进行排序,c.,估算因素重要性的离散度,d.确定因素的权重,e.确定各因素与企业经营的相关度,第4讲 外部环境分析,第4讲 外部环境分析,产业分析（续）,竞争态势矩阵（CPM）,a.确定内外部关键竞争因素,b.对因素进行排序,c.,估算因素重要性的离散度,d.确定因素的权重,e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力,f. 计算各企业的综合竞争力评分,第5讲 内部环境分析,内部分析的逻辑,扬长避短,战略性投资,特别提醒：不要南辕北辙,第5讲 内部环境分析,避短还是补短？,意愿,禀赋,第5讲 内部环境分析,关键内部因素,财务状况,管理水平,技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）,市场网络,独特的资源,生产规模与成本优势,第5讲 内部环境分析,财务状况评价,资产规模与资产质量分析,盈利水平分析,成长性分析,风险分析,第5讲 内部环境分析,资产规模与资产质量分析,现金流量分析,企业规模在行业中的排序,企业资产的状态如何,资产的专用性情况如何,第5讲 内部环境分析,利用度指资源被使用的程度；,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；,这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。,这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。,利 用 度,转 移 性,低,低,中,中,高,高,闲置,资源,固化,资源,活力,资源,第5讲 内部环境分析,上海海立物资资源对战略的支持度一般,物资,资源,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司物资资源仍有一定的潜力可挖。,资产专用性强，物资资源的可转移性较弱,第5讲 内部环境分析,上海海立人力资源对战略的支持度较强,人力,资源,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才,人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。,第5讲 内部环境分析,上海海立网络资源对战略的支持度中等,网络,资源,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。,网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。,第5讲 内部环境分析,上海海立技术资源对战略的支持度强,技术资源,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司技术资源利用度可以进一步提高。,企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。,第5讲 内部环境分析,上海海立隐性资源对战略的支持度较强,隐性,资源,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间,。,公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。,第5讲 内部环境分析,上海海立洞察力对战略的支持度较强,洞察,力,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥,公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般,第5讲 内部环境分析,上海海立执行力对战略的支持度强,执行力,资,源,利,用,度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,执行力的利用度不充分，可以进一步提高。,基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。,第5讲 内部环境分析,盈利水平分析,第5讲 内部环境分析,成长性分析,第5讲 内部环境分析,财务风险分析,短期风险分析,第5讲 内部环境分析,财务风险分析(续),短期风险分析（续）,第5讲 内部环境分析,财务风险分析(续),短期风险分析（续）,第5讲 内部环境分析,财务风险分析（续）,长期风险分析,第5讲 内部环境分析,财务风险分析（续）,长期风险分析（续）,第5讲 内部环境分析,管理水平分析,计划水平 组织水平,协调能力 控制能力,激励水平,第5讲 内部环境分析,资产管理水平分析,第5讲 内部环境分析,其它内部因素分析,技术优势分析,市场网络分析,资源独特性分析,生产规模与成本分析,第5讲 内部环境分析,内部因素评价（IFE）矩阵,a.确定内部关键因素,b.对因素进行排序,c.,估算因素重要性的离散度,d.确定因素的权重,e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分,f. 计算企业的总加权分数,第5讲 内部环境分析,第5讲 内部环境分析,战略选择工具,SWOT矩阵,战略地位与行动评价矩阵,波士顿咨询集团矩阵,内部外部矩阵,大战略矩阵,第6讲 战略制定：战略匹配,SWOT矩阵,列出公司的关键外部机会,列出公司的关键外部威胁,列出公司的关键内部优势,列出公司的关键内部弱点,第6讲 战略制定：战略匹配,SWOT矩阵（续）,将内部优势与外部机会相匹配（SO）,将内部弱点与外部机会匹配（WO）,将内部优势与外部威胁相匹配（ST）,将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）,第6讲 战略制定：战略匹配,第6讲 战略制定：战略匹配,优势,-S,1,、现有品种结构（,0.269,）,2,、管理意识（,0.0336,）,3,、工艺质量管理水平（,0.0448,）,4,、品牌价值（,0.1345,）,5,、市场开拓能力（,0.0538,）,6,、市场营销水平（,0.0207,）,7,、企业文化（,0.0269,）,8,、财务指标（,0.0448,）,劣势,-W,1,、新产品开发能力（,0.1345,）,2,、硬件设施水平（,0.0149,）,3,、管理基础（,0.0299,）,4,、应变能力（,0.0207,）,5,、人力资源（,0.0673,）,6,、市场控制水平（,0.0179,）,7,、生产成本（,0.0269,）,8,、生产规模（,0.0269,）,9,、销售网络（,0.0168,）,10,、融资能力（,0.0158,）,机会,-O,1,、经济回升，药品消费增长（,0.0589,）,2,、利率保持低水平（,0.0442,）,3,、直接融资手段增加（,0.0505,）,4,、中药发展存在巨大潜力（,0.0707,）,5,、政府扶持（,0.1767,）,SO,战略,1,、开发新市场（,S,1,、,S,4,、,S,5,、,S,6,、,O,1,、,O,4,）,2,、继续提高原有市场的占有率（,S,1,、,S,4,、,S,6,、,O,1,、,O,4,）,WO,战略,1,、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（,W,1,、,W,8,、,W,10,、,O,2,、,O,3,、,O,5,）,2,、推出新产品（,W,1,、,W,5,、,O,1,、,O,4,）,威胁,-T,1,、媒体宣传的作用弱化（,0.0884,）,2,、潜在竞争对手实力较强（,0.3535,）,3,、原材料供应短缺（,0.0393,）,4,、供应商的威胁增强（,0.1178,）,ST,战略,1,、进入药品销售领域（,S,1,、,S,2,、,S,5,、,S,6,、,S,7,、,T,4,）,WT,战略,1,、建立自己的终端销售网络（,W,3,、,W,4,、,W,5,、,W,6,、,W,9,、,T,2,）,2,、建立药材基地（,W,5,、,T,3,）,3,、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（,W,1,、,W,3,、,W,4,、,W,5,、,W,6,、,W,9,、,T,2,）,战略地位与行动评价矩阵,选择构成财务优势（FS）、竞争优势,（CA）、环境稳定性（ES）和产业优,势（IS）的一组变量,对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量,进行评分,计算FS、IS、ES、CA的平均分,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,将FS、CA、IS、ES的平均值标在,各自的轴上,将X轴上的两个分数相加，结果标在,X轴上，将Y轴上的两个分数相中，,结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标,自原点与坐标点画一向量,第6讲 战略制定：战略匹配,IS,CA,ES,FS,*,战略态势分析图,进取,保守,防御,竞争,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,财务优势（FS）考虑因素,投资收益 杠杆比率,偿债能力 流动资金,现金流动 退出市场的方便性,业务风险,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,竞争优势（CA）考虑因素,市场份额 产品质量,产品生命周期 用户忠诚度,竞争能力利用率 专有技术知识,对供应商和经销商的控制,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,环境稳定性（ES）考虑因素,技术变化 通货膨胀率,需求变化性 竞争产品的价格范围,市场进入壁垒 竞争压力,价格需求弹性,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,产业优势（IS）考虑因素：,增长潜力 盈利潜力,财务稳定性 专有技术知识,资本密集性 进入市场的便利性,资源利用 生产效率和生产能力利用率,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,进取：,市场渗透、市场开发、产品开发、后,向一体化、前向一体化、横向一体化、,混合式多无经营、集中式多元经营、,横向多元经营、结合式战略,防御：,紧缩、剥离、清算、集中多元化,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）,保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营,竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第6讲 战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵,-20,高,产业销售增长率%,+20,0,中,高,低,低,？,金牛,明星,问题,市场占有率%,瘦狗,第6讲 战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵（续）,问号：需要确定是采取加强型战略还,是将其出售,明星：可以考虑采取前向一体化、后,向一体化、横向一体化、市场,渗透、市场开发、产品开发、,合资经营,第6讲 战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵（续）,金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，,或,收缩、剥离战略,瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离,或清算策略,第6讲 战略制定：战略匹配,BCG之盲点（汤明哲）：,不符合利润最大化原则,市场份额与利润的关系不确定,不重视综效（协同效应）,未考虑举债方式筹措资金,自上而下的管理（形而上学）,第6讲 战略制定：战略匹配,问题,瘦狗,低,产业增长率,明星,金牛,相对市场份额,高,中,高,中,低,1.0,0.5,0,A,B,C,D,E,F,G,第6讲 战略制定：战略匹配,改进型BCG：,高,EFE加总评分,4.0,3.0,1.0,中,高,低,低,2.0,中,3.0,2.0,1.0,IFE加总评分,收获或剥离,坚持和保持,增长和建立,第6讲 战略制定：战略匹配,内部外部矩阵分析的战略匹配,增长建立区：宜采取加强型战略（市场,渗透、市场开发和产品开发）和一体化,战略（前向、后向、横向一体化）,坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品,开发,收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清,算等策略,第6讲 战略制定：战略匹配,大战略矩阵,象限, 象限,1、市场开发 1、市场开发,2、市场渗透 2、市场渗透,3、产品开发,3、产品开发,4、横向一体化,4、前向一体化,5、剥离,5、后向一体化,6、结业清算,6、横向一体化,7、集中多元经营,象限 象限,1、收缩,1、集中多元化经营,2、集中多元化经营,2、横向多元化经营,3、横向多元经营,3、混合多元化经营,4、混合式多元化经营,4、合资经营,5、剥离,6、结业清算,市场增长迅速,强竞争地位,弱竞争地位,市场增长缓慢,第6讲 战略制定：战略匹配,第6讲 战略制定：战略选择,定量战略计划矩阵（QSPM表）,在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威,胁和内部优势与弱点,给每个外部及内部关键因素赋权,将备选的战略方案列于QSPM的顶部,确定吸引力分数,计算吸引力总分,计算吸引力总分和,第6讲 战略制定：战略选择,第6讲 战略制定：战略选择,大众燃气的经营环境既有增长压力有因素（上海市场），又有行业发展巨大空间有因素，须兼顾两个象限的战略考虑,市场增长迅速,强竞争地位,弱竞争地位,市场增长缓慢,象限,1、市场开发,2、市场渗透,3、产品开发,4、横向一体化,5、剥离,6、结业清算,7、集中多元经营,象限,1、市场开发,2、市场渗透,3、产品开发,4、前向一体化,5、后向一体化,6、横向一体化,象限,1、收缩,2、集中多元化经营,3、横向多元经营,4、混合式多元化经营,5、剥离,6,、结业清算,象限,1、集中多元化经营,2、横向多元化经营,3、混合多元化经营,4、合资合作,就目前大众燃气在上海的业务结构看，其面临着成长的压力与如何发挥企业优势的问题。,燃气行业仍有较大的增长潜力，把握机会谋求发展是另一重要的战略考虑,大战略矩阵通过对内部环境和外部环境的综合分析，把企业的环境分为四个象限，每一象限推荐一些战略类型，企业在这些备选战略中选择合适自己的战略。,对于整个城市燃气行业来说，具有极大的成长空间，但从上海市场来看，增长的潜力已经非常有限，因此大众燃气的环境定位在第一、四象限之间，必须兼顾考虑这两个象限所推荐的战略类型。,公司层战略规划战略可行集,市场开发,混合多元化,燃具经营,燃气技术开发与经营,自来水,供电,市政道路建设,城市绿化,进入其它城市的燃气市场,合资合作,横向多元化,集中多元化,进入其它非相关行业,与其它燃气企业合资合作,与燃气技术商、设备商合作,根,据城市燃气行业的特殊性和上页的大战略矩阵分析，大众燃气的备选战略分为：市场开发、集中多元化、横向多元化、混合多元化和合资合作五大类。每一类战略的具体内容见上。,/,第6讲 战略制定：战略选择,战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化,受企业资源的约束，大众燃气的战略选择应首先考虑与现有业务相关度高的战略（备选战略按相关性由强到弱从左到右排列），从大众燃的现有资源来看，仅能同时执行市场开发和集中多元化两类资源消耗型的战略（合资合作战略不消耗资源，不受资源限制）。,合作战略的并行在增强企业竞争力有同时并不受资源的约束,除了资源约束外，城市燃气改造与改革机会的时效性极强，因此应首先在各方面保证市场开发战略的实施。,市场开发,集中多元化,纵向一体化,横向多元化,战略联盟、合资合作,战略协同距离,竞争力,混和多元化,第6讲 战略制定：战略选择,战略选择的其它考虑,文化因素,政治因素,治理结构,第6讲 战略制定：战略选择,文化因素的考虑原则,现实性：企业的成功往往取决于企业文化对,战略的支持程度，如果支持性文化不存在，,也没有被建立，那么战略的变革可能是无效,的，甚至是有害的。,改良性：战略变革与文化改良是一种互动的,关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，,对企业文化中不良的成分应予以改良。,第6讲 战略制定：战略选择,企业政治学问题,避免形成非正式利益团体,1、明确规定进行业绩评价的标准和程序,2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化,3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩,4、将管理者对资源的竞争降至最小,5、用其他方式取代管理者对资源的竞争,6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂,其负作用最大的子集团而奖其瓦解,7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员,第6讲 战略制定：战略选择,企业政治学问题（续）,形成制衡机制,1、利益上的相互牵制,2、职位上的后备考虑,第6讲 战略制定：战略选择,企业政治学问题（续）,政治技巧的应用,1、殊途同归 2、多赢,3、终极利益 4、提供政治参与权,5、名正言顺 6、水到渠成,第6讲 战略制定：战略选择,企业法人治理结构,董事会的参与,董事会的小型化,权力分配,科学合理的绩效评价体系,第6讲 战略制定：战略选择,案例7分析：,1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？,2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？,3、这个案例给我们带来什么战略启示？,战略是一种超常规发展,做自己力所不及的事并把它做成！,走别人从来没有走过的路并把它走通！,引力弹弓理论,PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨,永远站在消费者的立场上,战略需求分析,价值落差的发现,战略落差的利用,让势能转换成动能,战略需求点,战略扼制,政策规避,竞争需求,第7讲 小组案例汇报,以小组为单位进行汇报,介绍所选案例,第7讲 小组案例汇报,评分标准（5分制）：,1、材料丰富、数据翔实 20%,2、逻辑清晰、严谨 30%,3、战略意图明确 30%,4、文本制作 10%,5、口头表述 10%,第8讲 竞争战略分析（一）,竞争策略,1、定位,2、对竞争均衡施加影响,3、利用竞争因素的变迁,第8讲 竞争战略分析（一）,决定产业竞争状态的要素,1、同业竞争对手,2、潜在进入者,3、替代品,4、供方,5、买方,第8讲 竞争战略分析（一）,影响同业竞争程度的要素,1、众多的或势均力敌的竞争对手,2、产业增长缓慢,3、高固定成本或高库存成本,4、歧异或转换成本,第8讲 竞争战略分析（一）,影响同业竞争程度的要素（续）,5、大幅度增容,6、细分程度,7、高额战略利润,8、退出壁垒大,第8讲 竞争战略分析（一）,影响进入威胁的要素,1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）,2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）,3、进入扼制价格,4、进入壁垒的特点,5、作为进入壁垒的经验与规模,第8讲 竞争战略分析（一）,影响替代品压力的因素,1、替代品所提供的价格-性能比,2、宏观经济环境的变化,第8讲 竞争战略分析（一）,影响买方实力的要素,1、购买的批量和集中程度,2、买方购买量占产业中的份额,3、产品的标准性,4、买方转换成本低,第8讲 竞争战略分析（一）,影响买方实力的要素（续）,5、买方赢利水平低,6、买方后向整合的现实威胁,7、产品对买方产品的影响,8、购买者的信息拥有程度,第8讲 竞争战略分析（一）,影响供方实力的要素,1、供方产业的集中度（相对指标）,2、供方在某产业销售中没有替代产品,3、产业并非供方的主要客户,4、供方产品是买方业务的主要投入品,5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本,6、供方集团表现出前向整合的现实威胁,第8讲 竞争战略分析（一）,产业竞争中政府的作用,1、国内政治力量的均衡考虑,2、国际经济和政治关系,第8讲 竞争战略分析（一）,基本竞争战略,1、成本领先战略,2、歧异化战略,3、集聚化战略,第8讲 竞争战略分析（一）,成本领先战略的资源要求,1、强大的资本实力,2、独特的工艺加工技能,3、设计的产品易于制造,4、低成本的分销渠道,第8讲 竞争战略分析（一）,成本领先战略的组织要求,1、结构分明的组织和责任,2、以严格的定量目标为基础的激励,3、严格的成本控制,4、经常、详细的控制报告,第8讲 竞争战略分析（一）,歧异化战略的资源要求,1、强大的生产营销能力,2、独特的加工能力,3、独特的创新能力,4、很强的基础研究能力,5、质量、技术上的良好声誉,6、悠久的传统或独特的技能,7、销售渠道的高度合作,第8讲 竞争战略分析（一）,歧异化战略