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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,作者：李言平,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,作者：李言平,*,精益六西格玛培训,报告人：李言平,作者：李言平,2,2024/9/13,报告大纲,精益六西格玛的概念,精益六西格玛的过程,六西格玛项目选择方法,作者：李言平,3,2024/9/13,精益简介,最先是生产制造业概念,丰田公司首创,关注生产流程改进,作者：李言平,4,2024/9/13,精益的价值,改造前的流程,改造后的流程,流程中的浪费,工作，有价值时间,等待，无价值时间,七种浪费：,一、过量生产,二、多余的工序,三、多余的动作,四、多余的移动,五、库存,六、次品,七、等待,作者：李言平,5,2024/9/13,精益核心,Just,In,Time,在客户需要时，提供给客户所需数量的，满足需要的产品或者服务,作者：李言平,6,2024/9/13,六西格玛概念,最先是生产制造业概念,Motorola,首创,GE,发展,体现量化科学管理的思想理念,作者：李言平,7,2024/9/13,希腊字母,(,音,SIGMA),是统计学单位，表示与平均值的标准偏差。,作者：李言平,8,2024/9/13,LSL,USL,均值,过程能力评价公式：,Z, ？,USL,作者：李言平,9,2024/9/13,六西格玛概念,Sigma,值,过程能力,平均每生产百万件产品中的残次品数目,2,308,，,537,3,66,，,807,4,6,，,210,5,233,6,3.4,6 Sigma,99.999966,Good,作者：李言平,10,2024/9/13,作者：李言平,11,2024/9/13,输入,流程,输出,精益,六西格玛,作者：李言平,12,2024/9/13,应该为,减少浪费,应该为,用有限的资源把事情做好,作者：李言平,13,2024/9/13,传统方法：基于经验的直觉,精益六西格玛：现实问题,数学模型,现实流程，追求明确的定量目标的方法,精益六西格玛的管理思想,作者：李言平,14,2024/9/13,精益六西格玛的概念,精益六西格玛过程,六西格玛项目选择方法,作者：李言平,15,2024/9/13,改进方式,改进控制,DMAIC,Define,Measure,Analyze,定义,测量,分析,改进,控制,Control,Improve,过程平均值表现良好，问题在于波动,作者：李言平,16,2024/9/13,改进方式,改进过程,DMADV,Define,Measure,Analyze,定义,测量,分析,设计,验证,Verify,Design,过程平均值需要改动，问题在于过程结构不合理,作者：李言平,17,2024/9/13,改进方式,设计新过程,DFSS,新过程的发展创造六西格玛过程能力,用六西格玛理论重新设计流程,作者：李言平,18,2024/9/13,6 Sigma,科学的五步过程,DMAIC,定义,Define,谁是顾客？,顾客最需要什么？,定义“,Y”,1,测量,Measure,现有流程能力如何？,怎样测量能力？,测量“,Y”,2,分析,Analyze,引起变异的关键因素（,Xs,）？,发现和测量“,X”,3,改进,Improve,消除引起变异的根源，改进的幅度,改进“,Xs”,4,控制,Control,怎样使改进措施持续下去？,控制“,Xs”,，让客户体会不到“,Y”,的变异,5,作者：李言平,19,2024/9/13,DMAIC,定义,CTQ(Critical to Quality),，,VOC(Voice of Customer),。谁是我们的顾客？,范围,/,焦点,.,。 我能否在,4,6,个月完成项目？,团队。我的小组应当有哪些人？他们愿意支持我吗？他们了解方法吗？,风险评估,作者：李言平,20,2024/9/13,测量,定义缺陷,我的数据准确吗？,基线水平。现有流程能力如何？,确立目标。目标流程能力如何确立？,DMAIC,作者：李言平,21,2024/9/13,什么是缺陷,缺陷,超出,VOC,上下限的单位,注意：缺陷的定义一定要具有可操作性,作者：李言平,22,2024/9/13,分析,对,Y,造成主要影响的,x,是什么？影响有多大？,DMAIC,作者：李言平,23,2024/9/13,改进,在现实环境中小范围开展实验，检查改进措施的效果,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,计算实施解决方案后流程能力的水平,实施解决方案,DMAIC,作者：李言平,24,2024/9/13,控制,设计监督机制,收集计划的开发、执行的数据,文件化新的流程及相关的制度要求,通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC,作者：李言平,25,2024/9/13,六西格玛,烤面包的例子,运用,12,步方法,作者：李言平,26,2024/9/13,第一步 选择质量关键因素 （,CTQs or Y,）,什么对顾客最重要？,蓬松程度,口感,气味,新鲜感,味道,作者：李言平,27,2024/9/13,第二步 为质量关键因素定义可接受的标准,我们如何衡量味道？,品尝专家组,打分系统，从,1,到,10,目标：平均值超过,8,希望没有任何低于,7,的分（”缺陷“）,但,这个系统合适吗？,作者：李言平,28,2024/9/13,第三步 验证测量,Y,的系统（,MSA,）,怎样来做呢？,将专家评委会眼睛蒙上评定几个面包样品,将同一面包的”重复“片放在不同的组内,对同一面包的各片打分一致“重复性”,如果专家评委会打分一致“再现性”,“重复性”和“再现性”认可这个测量系统,作者：李言平,29,2024/9/13,第四步 确定目前的流程能力（目前产品的味道合格率）,怎样来做呢？,烤几只“正常”状态下的面包,让专家评审会尝试并打分,平均分,7.4,但差异太大，达不到六西格玛要求,7,缺陷（分数低于,7,）,/24,个分 ,0.292,结论：这个流程只有三西格玛,作者：李言平,30,2024/9/13,第五步 制定改进目标,Y,（味道）,我们如何制定改进的目标？,用竞争对手做标尺,专注于缺陷,确定可“接受的”流程水平,依照以上制定目标,结论：最强竞争对手,5,西格玛，也许,5,西格玛就足够好了 ！,作者：李言平,31,2024/9/13,第六步 找出产生差异的根源,我们如何找出潜在的引起差异的根源（,Xs,）？,可能有以下这些：,用盐量,面粉品牌,烘烤时间,烘烤温度,发酵粉的品牌,多重来源：面包师、供应商、控制等,作者：李言平,32,2024/9/13,第七步 筛选潜在的变异源,我们如何筛选变异源（,XS)?,设计实验,使用不同的可能变异源：,让专家评委会品尝不同的实验面包,从结果找出“关键几个”原因,专注于“关键几个”,作者：李言平,33,2024/9/13,第八步 找出味道和“关键几个”之间的关系（,XS,）,and Y,怎样找出关键几个和,Y,值的关系？,做一个更细致的实验,关注：炉温从,325,到,375,和,3,个品牌的面粉,9,个实验,结果：,350,和品牌,A,是最佳组合,作者：李言平,34,2024/9/13,第九步 建立“关键几个”的公差,如何保证烤炉温度的控制？,数据表明,350,（,5,） 是最能控制味道差异的,品牌,A,面粉是店内唯一的，紧急情况除外,将寻找另一个好的品牌以备今后需求,但 我们的测量系统是否准确,作者：李言平,35,2024/9/13,第十步 验证温度测量系统,XS,如何解决这个问题？,需要验证我们的温度表的准确性,需要与标准做校正,租用“高级”的温度表,比较结果,验证我们的仪表的准确性,作者：李言平,36,2024/9/13,第十一步 确认控制关键几个的能力,如何来做？,检查几个烤炉,监视一段时间的温度变化,关注流程的能力,观察变化的范围,变化范围还可以，但。平均值太高（控制程序需要检查）,作者：李言平,37,2024/9/13,第十二步 采取流程控制措施,我们今后应该做什么？,每日检验烤炉温度,考核使用其他品牌面粉（例如品牌,C,）,定期召集专家评委会来品尝,将温度值做图,并且。将数据按时间顺序画出来,作者：李言平,38,2024/9/13,精益六西格玛的概念,精益六西格玛过程,六西格玛项目选择方法,作者：李言平,39,2024/9/13,关注点：,流程，流程，再流程,作者：李言平,40,2024/9/13,谁是我们的顾客,SIPOC,模型,Supplier,Process,Input,Output,Customer,作者：李言平,41,2024/9/13,谁是我们的顾客,顾客,接受流程输出的人（内部,&,外部）,输出,由流程产出的产品、数据或服务,流程,为满足顾客需求所必须的一系列活动,输入,为实现流程目的所需的材料、数据或服务,供应商,提供流程输入的人,作者：李言平,42,2024/9/13,如何收集顾客的声音（,VOC,）,调查,投诉,观察,需求分析,特定群体,交流,角色扮演,市场研究,作者：李言平,43,2024/9/13,在进一步收集数据之前，回顾已有的数据,作者：李言平,44,2024/9/13,顾客期望值的管理,注意：,顾客期望值的管理要贯彻整个,VOC,数据收集的全过程,要选择合适的顾客,要阐明数据收集的目的,要明确数据收集的能力,要告知顾客进一步的行动,作者：李言平,45,2024/9/13,QFD,：质量屋,鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中,使用步骤：,1,归纳客户需求、将其变成产品及服务特征,2,将服务特征量化、变成可评估性需求,3,将评估标准变成流程设计特征,4,将流程设计特征变成流程绩效标准,作者：李言平,46,2024/9/13,项目要求,关键项目要求,主要流程,主要流程步骤,主要任务,主要任务,客,户,需,求,项,目,要,求,主,要,流,程,步,骤,服务领域应用,质量屋,1,质量屋,2,质量屋,3,低,中,高,小,中,大,对,CTQ,的,重,要,程,度,流程,/,产品的性能,优先级需要综合考虑流程现状和业务影响,什么流程是需要改进的？,作者：李言平,48,2024/9/13,项目选择的六个方面,流程能力,可行性,可测量空间,改善空间,资源的充足性,项目的相互影响,作者：李言平,49,2024/9/13,项目选题思路（一）,该项目是易摘的果实吗？,该项目的改进是在你的领导力影响之下吗？,谁是项目的冠军和负责人？,该项目是否符合业务需要？预计改进后的收益是什么？,改进项目的目标能够被衡量和量化吗？,该项目是否原因较为清楚，而流程复杂，存在大量浪费？,项目的范围（起始点和其他部门的界面等）是什么？,作者：李言平,50,2024/9/13,改进项目能在短期内完成吗？（,2,3,个月）,能够获得足够的数据吗？取得数据是否需要耗费许多额外人工？,项目进行中可能遇到的障碍能否规避或影响不大？,冠军或负责人是否承诺提供时间和资源上的支持？,作者：李言平,51,2024/9/13,如何定义精益六西格玛项目？,1,、项目背景是什么？价值机会是什么？,(,需明确、量化,),问题描述,:,问题持续了多长时间？,问题造成的影响是什么？对公司关注的关键质量指标有何影响？,目前的水平是怎样？用什么来衡量,即,在,(,多长时间内,),，,(,流程名称,),不能满足,(,客户名称）,的,关键质量指标的,(CTQ1),，,(CTQ2),和,(CTQ3),几个方面,，,导致,(,什么影响,),。,据什么系统衡量,现有,(,水平,),是,(,什么,),。,项目目标是什么？由,（多少）,改善到,（多少） 。,项目发起人和团队资源有哪些，谁来支持？,精益项目名称：,减少,A,检工作包的打包时间（举例）,Team Members,项目成员,:,项目经理（,Team Leader,）：杨剑,成员（,Team Members,）：李娜、邢晓军、李永钢、黄峰、赵攀、罗韬略,Project Background,问题背景,项目背景是当前由一人负责,A,检工作包的打包，工作包的下发、反馈和控制，项目保留的监控。其中，,A,检工作包的打包要占用直接工作时间一半以上。当,A,检较多时，工作人员需要加班，同时导致其它工作时间不足，并产生工作失误。按照公司飞机引进计划，,2006,年底机队规模将达到,48,架，需要增加一至两名专职,A,检工作包准备人员。通过本项目的开展，改善流程能力，实现工作效率的提高与工作准确性的提高。,Project High Level Plan,项目实施计划,Date,日期,D,定义,:,2006,年,1,月,15,日前,M /,测量,：,2006,年,1,月,30,日前,A,分析,:,2006,年,2,月,10,日前,I,改进,:,2006,年,2,月,20,日前,C,控制,:,2006,年,2,月,28,日前,Leadership,项目领导,冠军（,Champion):,杨家保副总裁,负责人（,Sponsor,）,:,杨户平副总经理,黑带（,BB,）：赵韶辉 （,Frank Zhao),Risk/Constraints,项目可能遇到的困难,/,限制,测量系统的建立与测量数据的收集。,Problem Statement,问题描述,A,检工作包的打包时间 不能满足 飞机维修工作的,CTQ,（,critical to quality,） 的高效率，高准确性，高可靠性要求，导致 失误率较高。据生产计划测量系统衡量现有水平：打包时间为,3,小时。,Goal/Objectives,目标,将,A,检工作包的打包时间从,3,小时减少,30%,以上，在,2007,年以前不增加人员。,作者：李言平,53,2024/9/13,项目选择的成功因素,要有可控的项目范围,要有明确的缺陷,要有相当的影响力,要有充足的支持,作者：李言平,54,2024/9/13,如何获得项目的成功,制定项目的范围并定期回顾,测量流程中缺陷的发生,提前评估和量化项目的影响,及时和领导沟通,作者：李言平,55,2024/9/13,项目选择的失败原因,资源不足,重复劳动,错失良机,避重就轻,作者：李言平,56,2024/9/13,如何避免项目的失败（风险控制）,提前识别和争取足够的资源,如果可能应进行前期数据研究或借鉴类似的项目,制定项目里程碑和沟通计划,作者：李言平,57,2024/9/13,项目的来源,顾客需求,相关六西格玛项目,工作中的问题,管理者,作者：李言平,58,2024/9/13,项目选择方法,画出流程图，确定上述项目原则选择项目内容,作者：李言平,59,2024/9/13,项目选择举例（定义树）,例行维护工作,非例行维修工作,航线工卡工作,A,检工作,C,检工作,D,检工作,航材、工具准备,工作包准备,人员准备,飞机维修,维修计划,工作准备,工作实施,记录反馈,作者：李言平,60,2024/9/13,精益项目成功的关键,CAP,Change Acceleration Process,加速变革,创建共同需要,建立远景,调动承诺,维持变革,监控进展,作者：李言平,61,2024/9/13,精益项目成功的关键,LSS X CAP = Success,作者：李言平,62,2024/9/13,附录,实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆,波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的,1987,年到,1997,年，销售额增长,5,倍，利润平均每年增长,20%,；带来的节约额累计达,140,亿美元；股票价格平均每年上涨,21.3%,。,作者：李言平,63,2024/9/13,“,推行六西格玛管理法是,GE,有史以来获取发展，增加创新能力和客户满意的最大机遇！”,杰克,韦尔奇,作者：李言平,64,2024/9/13,敬请指正,
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