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单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系,之 部门建设,机密：,此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2004,年,4,月,14,日,1,PPT,学习交流,海迈战略简要回顾,远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。,目标：,2008,年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。,市场：,2007,年底前占领,35,个大中城市,产品：,2008,年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。,关键资源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。,人力资源：到,2007,年底公司员工人数在,300,人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。,今年：夯实基础，导入,CI & CMM,，年底目标销售额超过,1000,万，税后利润率,10%,。,2,PPT,学习交流,新海迈的组织结构方案,造价网,预决算,网站运营,营销总监,研发部,新产品推广部,总经理,技术支持,售后服务,产品经理,产品经理,销售分公司,定制化项目,重用件管理,监理网,客户服务,行政中心,人力资源,财会,/,出纳,采购,/,仓管,后勤,/,文秘,销售,关键客户,CI / PR,新产品,策划部,战略性分公司,需求小组,开发小组,上市小组,产品经理,新产品开发,内部,IT,资源管理,版权,/,法律,7,人产品决策委员会,SDP,域,SQA /,规范管理,关系维护,技术支持,实施,关键客户,房典网,预警预报,产品经理,房地产,造价软件,*,本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第,37,页。,*,战略性分公司的解释见第45页。,售楼等岗位级软件,套价,顾问团队,3,PPT,学习交流,产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构,产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责,提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按,SDP,模式细化需求；,审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）；,批准新产品上市；,审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）；,7,人产品决策委员会,董事长,/,总经理,/,营销总监,/,研发部经理,/,客户服务部,经理,/,新产品策划部经理,/,新产品推广部经理,6,人产品决策委员会,董事长,/,总经理,/,营销总监,/SDP,总监,/,财务总监,/,客户服务部经理,/,将来,将来可考虑设一个常设委员会秘书，职责包括：,在委员会开会前按预定规范收集数据和资料，提前准备好送交各位委员,审查流程与制度的执行情况,4,PPT,学习交流,SDP,域是孵化海迈未来产品线的摇篮,将来可考虑增设,SDP,总监，,SDP,总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。,主持新产品开发活动，监督新产品开发进程,组织“创意”激发活动，提供“创意”,开发新产品,组织试销及市场考察,准备新产品项目评审报告,计划及协调新产品推广,孕育新的产品团队,研发部,新产品推广部,新产品,策划部,SDP,域,不断推出新产品，健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源,满足海迈未来五年的高速增长的需要,实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景,培养技术,/,管理,/,商业兼备的复合型人才的摇篮,5,PPT,学习交流,SDP,域的主要岗位设置,研发部,主持新产品开发,新产品与定制化项目共享同一流程,定制化项目应尽量减少,将来可考虑增设,SDP,总监,研发部,新产品推广部,新产品,策划部,SDP,域,新产品,策划部,新产品推广部,策划部经理,分析师,推广部经理,销售,研发部经理,标准化主管,IT,资源主管,SQA,主管,系统分析员,界面工程师,数据库工程师,程序工程师,定制化项目,重用件管理,新产品开发,内部,IT,资源管理,SQA /,规范管理,6,PPT,学习交流,SDP,三阶段开发模型,通过一次规划三个版本，确保在一个开发周期内需求是稳定的,版本,1.2,版本,1.3,时间,价值,获得较强的稳定性,提供附属功能,不断更新技术，提取重用件,提供比较有价值的功能,改善稳定性,版本,1.1,提供最基本的功能模块,结果,在一个开发周期内需求是稳定的,开发进度、成本、质量可控,可预先销售未发行的的功能，增强市场竞争力,资料来源：,KRC,知识库,7,PPT,学习交流,Steps Development Programming SDP,三阶段集成开发模型,需求,/,功能,开发,Ver 1.1,需求,Ver 1.2,阶段,1,核心功能开发,阶段,2,增值功能开发,阶段,3,增强稳定性,时间,(,月,),上市,Ver 1.1,开发,Ver 1.2,需求,Ver 1.3,测试,1.2,上市,Ver 1.2,开发,Ver 1.3,需求,Ver 2.1,测试,1.3,同时适用于,产品单元,/ SDP,域,“,需求冻结线”,产品经理,/,策划经理一次性提出三个版本的需求,测试,1.1,8,PPT,学习交流,产品线孵化拓展流程,决策委员会,产品线开发,计划,依,SDP,开发,依,SDP,销售,设立新的,产品组,Y,N,策划部,研发部,推广部,产品经理,作,业,流,程,相,关,文,件,依据开发计划按,SDP,策划,达到预期,目标吗？,是否关闭,此产品？,N,关闭,年度产品线开发计划,SDP,需求规划,SDP,开发计划,SDP,销售计划,产品线成功拓展,一年为一个孵化周期,Y,SDP,域,9,PPT,学习交流,当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理,研发部,新产品推广部,新产品,策划部,SDP,域,需求小组,开发小组,上市小组,产品经理,A,产品,B,产品,C,产品,D,产品,.,产品,A,产品,C,产品,D,产品,产品孵化,组成产品单元,设立产品经理,满足下列三个条件的产品就组成一个产品单元,各产品之间拥有相同的客户群体；,各产品之间可共享一个市场营销流程；,各产品之间可共享一个技术开发流程；,当这个产品单元满足下列业绩指标时，可考虑指派新的产品经理运营该单元,该产品单元的销售总额占公司销售总额达到一定比例，如,15%,；,该产品单元还有较大的成长空间,决策原则,10,PPT,学习交流,产品经理的具体工作描述,定期,(,年度,/,季度,),工作,为公司总体战略规划的制订提供输入,年度产品线战略规划和业务计划,所负责产品线的战略，包括确定目标市场,/,客户、版本升级计划、价值号召力、定价策略等,本产品线的年度开发、销计划及预算,年度销售目标、费用预算及激励机制,为全国各销售分公司的销售战略的制定提供本产品线的输入,半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正,季度高层汇报会,本产品线季度业绩、和计划之差距、原因,对市场变化的概述,与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测,对本产品线业务计划之修正,日常工作,主持产品线升级活动，监督产品升级进程,按,SDP,模式组织产品组的运作,准备产品升级评审报告,策划产品线的具体营销活动，如广告、促销,跟踪市场营销活动的效益,监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题,跟踪市场变化,(,如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户,),，及时调整产品策略及价格,参与重要销售活动,(,如关键客户大宗订单谈判,),需求小组,开发小组,上市小组,产品经理,11,PPT,学习交流,业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动,公司总体战略目标,总体销售额、利润、投资回报目标,地理区域、产品发展重点,销售额、利润增长及投资回报目标,主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段,各产品线战略及目标,销售量、额、费用,新产品开发计划及预算,营销计划及预算,生产计划及成本预算,产品线损益表,各相关部门指标分解,产品线具体业务计划及目标,监督整体业务计划,(,损益表,),的实施,跟踪各项分指标的实现,及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决,根据市场情况修正业务计划或目标,监控业务计划的执行，调整计划,12,PPT,学习交流,为客户提供全程、完整、主动的服务,服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够,支持海迈“提升服务质量”的战略要求,实现海迈成为“对客户负责”的承诺,变被动、分散服务为主动、集成服务,维持完整地客户资料,与全国的关键客户建立组织化的关系,集中管理、分析客户资料，提供全程、完整、主动的服务,维持完整的客户资料,专人管理关键客户,收集客户反馈,处理投诉,提供售后服务,解答一般性的技术问题,为分公司提供技术支持,负责一般产品的安装实施,客服部经理,KA,主管,CRM,主管,客服,实施主管,客户服务,技术支持,实施,关键客户,关系维护,可销售,合同签订,客户验收,开发,销售,实施,服务,流程的关键点,13,PPT,学习交流,提供完整强大的行政支持,海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行政支出，过去分散于各部门的行政程序已不能满足未来海迈的要求。集中提供行政服务，能够：,更好的服务内部客户,符合海迈“迈向职业化”的要求,突出加强业务部门的“主业”，提高业务部门效率,行政中心,人力资源,财会,/,出纳,采购,/,仓管,后勤,/,文秘,CI / PR,版权,/,法律,为企业内部提供全面、高效、专业的行政服务,行政中心有可能升格成为总监级部门,中心主任,HR,主管,财会主管,出纳,CI / PR,采购,/,仓管,版权,/,法律,助理,/,文秘,14,PPT,学习交流,通过建立战略性分公司外包非核心业务,通过把非核心业务剥离出去建立专业性的分公司，可有效地提高企业运营效率，突出战略焦点。,培训会务部将转型成为海迈第一个战略性分公司。,转型后建议的业务拓展方向包括但不限于,为海迈的产品设计更加专业化的培训课程与指导说明书,扩大会务接待的客户范围,战略性分公司,培训会务部主要承担与海迈产品和造价站有关的,培训,考试,会务安排与接待。,培训会务部经理,会务主管,培训讲师,接待,/,后勤,/,文秘,培训会务,接待后勤,会务,接待,/,后勤,/,文秘,培训,*,应该给出明确的转型时间表。,15,PPT,学习交流,这一周，你在设计自己的将来,当,2004,财政年的结束后，如果我们说海迈在过去的一年中是成功的，我们在说什么？我们会用哪些指标来证明我们的成功？这些指标分别由哪些部门控制,/,掌握,/,贡献？,你的部门,/,岗位的价值对公司或部门的目标来说，是必须的吗？你打算为你的部门,/,岗位创造什么价值？你如何证明自己的价值？用哪些指标证明？,企业高层：目标规划,企业全员：部门,/,岗位规划,公司年度目标、季度目标,各部门年度目标、季度目标,内部服务链调查表,部门,/,员工宣言,28,周日,16,PPT,学习交流,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,17,PPT,学习交流,
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