TOC生产管理基础理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TOC,Distribution,日利木业, 2011,年,9,月,20,日,TP,CCPM,Throughput,Accounting,SDBR,TOC,生产管理基础理论,(,达成,99%,交期的魅力之,DBR+BM),DBR,1,目标,电影观后感,2,尤尼工厂现状分析,3,工厂各部门绩效衡量指标：,效率,优尼工厂核心问题,4,赚钱,衡量赚钱的标准,净利润,投资回报率,现金流,效率,机器使用率,人力资源利用率,优尼工厂的目标,5,如何才能盈利？,有效产出,（,Throughput,）,库存,（,Inventory,）,运营费用,（,Operating Expense,）,正确的衡量,6,识别系统约束,充分利用系统约束,其它活动配合开发系统约束的需要,.,提高约束产能，使其不再是约束,).,回到步骤一,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,聚焦五步骤,找出瓶颈,挖尽瓶颈,迁就瓶颈,打破瓶颈,回头,聚焦五步骤的改善,形象的比喻,7,聚焦五步骤的直接表达法,目标：羊群尽快回家,第,1,步：桥,第,2,步：挖尽桥的产能,第,3,步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥,第,4,步：打破桥的瓶颈，拓宽桥,第,5,步：回到第一步,8,待加工的在制品最多的工序,被催货最多的工序,加班最严重的工序,如果有多个象瓶颈时，任意选一个。如果选错,Buffer,必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要争论,聚焦五步骤的改善,第一步：找出瓶颈,瓶颈漂移现象原因,1,、,追求每个工序都满负荷运作,整个部门都没工作做了，让,我们找些事来做 ，而你现在,开始生产的东西，实际上是,没有人要的，这时瓶颈闲下,来，而前面工序堆积了一堆,产品。,2,、批次化,试图节省换线造成了公司，,组织看起来像是一条蛇要,把一只母牛吞下去一样，,而你可以看到母牛在蛇肚,子内移动。,9,充分利用时间，减少瓶颈时间损失,减少换线,/,换模，瓶颈批量尽可能大,瓶颈前设质检，确保,100,良品入线,经过瓶颈加工后工序，确保高良率,TOC,法则一：,瓶颈损失一小时系统损失一小时,聚焦五步骤的改善,第二步：挖尽瓶颈,瓶颈前要建立缓冲,不让瓶颈“挨饿”,10,控制原料发放，配合瓶颈流量,聚焦五步骤的改善,第三步：迁就瓶颈,控管投料,TOC,法则：非瓶颈进度由瓶颈决定,11,聚焦五步骤的改善,第三步：迁就瓶颈,原来的工作行为,看起来很忙,所有资源尽量生产,新的工作行为,非瓶颈工序有工作尽快做,没有时就助工、培训提升,结果,瓶颈前存货堆积,瓶颈后被控生产不足,12,采取不同的加工方法，避开瓶颈工序,寻求新工艺，跳过瓶颈工序,增加人员,/,机台设备,聚焦五步骤的改善,第四步：打破瓶颈,第五步：回头找瓶颈,13,速度最慢的成员,目标童子军带给工厂的启示,14,改善方法,1:,改善方法,2:,目标童子军带给工厂的启示,15,改善方法,3:,目标童子军带给工厂的启示,16,目标童子军带给工厂的启示,17,TOC,的改善思路,DBR+BM,出货,投料,绳子（,Rope,）,鼓,（,Drum,）,缓冲（,Buffer,）,D: drum,鼓,B: buffer,缓冲,R: rope,绳子,BM: buffer management,缓冲管理,18,后工序受前工序的影响,过程,ABCDE,RM,FG,每日产能,79589,市场需求,6,受,C,工序的影响，,D,和,E,的产能只能发挥到,5,5,5,运营效率惹的祸,19,各工序工人的状态,.,过程,ABCDE,原材料,成品,每日产能,79589,市场需求,6,运营效率惹的祸,满负荷运作,我还是没事做,A,要加班,太多的加班,抱怨做的太慢,20,如果工人们追求每个工序都效率最大化，会发生什么？,运营效率惹的祸,21,生产过程中往往存在变异,加工产能是平均的产能, 50%-70%,每个工序的产能都是稳定的吗？,掷骰子游戏,游戏规则：,1,、尽可能多地将自己的乒乓球传给下一个人,2,、传球的数量由所掷出的骰子点数决定,3,、如果点数大于自己现有的乒乓球，只能传自,己有的。,22,生产过程中往往存在变异,加工产能是平均的产能, 50%-70%,过程,ABCDE,FG,现实,7+/-2 9+/-2 5+/-2 8+/-2 9+/-2,RM,每个工序的产能都是不变的吗？,每日产能,79589,如果这里因变异影响,每日产能为,3,会发生什么？,23,在乒乓球游戏中，大多数情况只能实现平均产能的,50-60,，与大多数工厂的现实较为类似，大多数工厂的产量也只有设计产能的,50-60%,。,掷骰子游戏的启示,原因分析：,1.,存在多个环节,2.,环节间存在先后 依存关系,3.,各环节自主决策,4.,存在瓶颈（掷骰子水平最,差的人）,24,TOC,的问题解决办法,确认系统目标与有效衡量,聚焦五步骤,步骤,1.,找出瓶颈,;,步骤,2.,挖尽瓶颈,;,步骤,3.,迁就瓶颈,;,步骤,4.,打破瓶颈,;,步骤,5.,回到步骤,1.,DBR,源于,F5,的应用,25,目标是什么,?,如何衡量,?,过程,ABCDE,成品,尽量多做满足市场需求,(,尽量满足市场需求,),根据生产量来衡量,.,原物料,每日产能,79,5,89,市场需求,6,26,过程,ABCDE,成品,瓶颈是影响整个工厂的限制,绝对不是局部的限制,我们把他叫做,“,鼓,Drum,”,.,原材料,市场需求,6,每日产能,79,5,89,第一步：找出瓶颈,27,过程,ABCDE,FG,RM,必须确认在瓶颈前有足够的,缓冲,(Buffer),第二步：挖尽瓶颈,每日产能,79,5,89,瓶颈损失,1,小时,=,工厂产出损失,1,小时,市场需求,6,28,迁就的意识就是全力配合，以瓶颈为整个生产过程的鼓点，按照瓶颈的节拍进行生产,第三步：迁就瓶颈,过程,ABCDE,FG,RM,每日产能,79,5,89,市场需求,6,29,过程,ABCDE,成品,原材料,每日产能,79,5,89,根据瓶颈需求控制材料投入,(Rope).,全力配合,第三步：迁就瓶颈,30,过程,A BCDE,FG,RM,每日产能,79,5,89,保护原材料变异,保护限制后的变异,第三步：迁就瓶颈,保护瓶颈前的变异,31,过程,ABCDE,FG,RM,每日产能,79589,在前面几步骤做到后,如产能仍然不够,可考虑提升产能,9,第四步：打破瓶颈,32,过程,ABCDE,FG,RM,当系统瓶颈提升后,重新启动持续改善机制,.,不要让惰性成为瓶颈,第五步：回头找瓶颈,每日产能,7,9989,33,ABCDE,79589,在制品 总共,Step 3.,迁就瓶颈,(Rope),Step 4.,打破瓶颈,($?),X 5.5,Step 5.,回到步骤,1(,持续）,XXX,9,聚焦五步骤,原材料,Step 1.,找出瓶颈,(The Drum),成品,Step 2.,挖尽瓶颈,(Buffer the Drum),12,12,回顾：聚焦五步骤,哪一步最难？,34,目前的工作行为,-,要看起来很忙,所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多,目前的工作行为只适用于瓶颈资源,新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就休息、培训以提升技能、助工,!,Property of AOL-Time Warner,哔哔,!,迁就：全力配合,“,小鸟哔哔”,的工作行为,35,1.,确认系统限制,CCR,通常没有足够产能满足客户要求的,CCR,资源,.,2.,决定如何充分利用系统限制,确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出,.,CCR,只加工质量合格的部件,.,CCR,后的产品确保质量合格,.,CCR,加工的产品是短期内能产生有效产出的产品,.,减少,CCR,的换线时间,(SMED,批量,).,确保其它资源可以加工的产品挪到,CCR,来加工,.,加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞,.,CCR,不能饿到没事情做,.,中午午休政策更改问题,.,TOC,聚焦五步骤应用在生产,36,3.,全力配合上述决策,当非,CCR,快变成,CCR,时,减少其换线时间,.,确保源源不断向,CCR,供料,同时也不能堆积太多半成品,.,将非,CCR,的加工批量减半,.,其他支援性部门如采购,工程,品质必须全力配合,CCR,的实施,.,4.,提升系统限制 增加人或机器设备,.,5.,回到步骤,1.,重新启动改善程序,.,TOC,聚焦五步骤应用在生产,37,每个问题,. . .,. . .,都有解决方案,.,38,