某大学绩效考核管理讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核,主讲：宋合义,博士、教授,西安交通大学管理学院,组织希望的,工作结果,员工的实际工作结果,比较,绩效考核,激 励,一、绩效考核的基本原理,二、绩效考核中的主要问题,1.生产工人考核的问题,机修工考核的案例,2.产品开发人员的考核问题(案例),3.管理人员考核的问题对德能勤绩考核系统的的评价,伟志公司的案例,组织战略设订,组织功能分析 (组织机构设计),岗位设计,工作分析,工作者的要求,知识,技能,能力,工作规范,目的、程序、,步骤、要求,三、考核指标的确定（1）总思路_,三、考核指标的确定（2）面向结果的考核,1.根据企业战略制订考核指标,中野公司的案例,2.根据工作目的制订考核指标,机修工考核指标的分析,产品开发人员考核指标的分析,3.根据工作要求制订考核指标,市场开发人员的考核指标分析,三、考核指标的确定（6）目标事件的考核,方法：分解目标,目标,措施1,措施2,部门1,部门2,部门3,高层（What）,中层（How）,各自确定该干什么,基于关键绩效指标（KPI)的绩效考核,关键绩效指标是用于考核被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系,关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,考核目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为企业战略目标的达成服务的,指标的产生：在企业内部自上而下对战略目标层层分解产生,指标来源：基于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,指标的构成及作用：财务与非财务指标相结合，体现短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传达了产生结果的过程。,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,1.明确战略目标,战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括,在行业中的领先水平,总体规模,竞争能力,市场份额,收入和盈利能力,投资回收率,企业形象等,战略目标的确定：,外部环境分析(机会与威胁）,内部环境分析（资源与条件分析优势与劣势）,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,确定实现目标,的关键因素,2.确定实现目标的关键因素(确定业务的重点）,业务重点是为了实现组织目标必须完成的重点任务，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。也就是说企业要想实现其目标，必须把这些业务重点做好。它是制定关键绩效指标的重要依据。,X公司,成功,市场领先,客户满意,产品开发,利润与成长,管理改进与建设,因行业不同，企业的生命周期不同，企业的业务重点有所不同。,不同行业的业务重点,工业部门类别,业务重点,石油、煤炭,船舶制造、炼钢,航空、音响,大规模集成电路、计算机,汽车、电梯、家电,胶卷、啤酒,原料资源,生产设施,设计能力,设计和技术能力,销售能力、售后服务,销售网络,产品不同生命周期和阶段中的业务重点,投入期,成长期,成熟期,衰退期,市场,广告宣传；开辟销售渠道,建立商标信誉；开拓新销售渠道,保护现有市场；渗入竞争对手市场,选择市场区域；改善企业形象,生产经营,提高生产效率、开发产品标准,改进产品质量、增加花色品种,加强顾客关系、降低成本,降低成本，保持价格优势,财务,利用金融杠杆,集聚资源以支持生产,控制成本,提高管理控制系统的效率,人力资源,使员工适应新的生产和市场,发展生产和技术能力,提高生产效率,面向新的增长领域,研究开发,掌握技术诀窍,提高产品的质量和功能,降低成本；开发新品种,面向新的增长领域,成功的关键因素,销售；消费者的信息；市场份额,对市场需求的敏感；推销；产品质量,生产效率和产品功能；新产品开发,回收投资；缩减生产能力,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,确定实现目标,的关键因素,确定实现目标,的措施与手段,3.确定实现目标的措施与手段,确定实现目标的措施与手段将决定能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。重点考虑如下问题：,每个业务重点的内容是什麽？如何保证业务重点能够达成？,每个业务重点实施的关键措施是什麽？,衡量业务重点达成的标准是什麽？,为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？,X,公司实现“市场领先”业务重点的措施：,X公司成功,提高品牌形象,销售增长,建立和完善营销网络,确保市场（尤其是新兴市场）份额,“确保市场份额”这一策略目标所对应的措施,确保市场份额,拓展海外市场,狠抓大客户,通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,确定实现目标,的关键因素,确定实现目标,的措施与手段,初步确定关,键绩效指标,4.,初步确定关键绩效指标,在建立绩效指标时，回答这样一些问题：,在评估工作产出时，我们关心什麽（数量、质量、成本、时限）？,我们怎麽来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？,是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。,如果没有数量化的指标来评估工作产出，能否描述一下工作成果完成得好是什麽样的状态？有哪些关键的衡量因素？,确定关键绩效指标的原则（SMART)原则,具体的（specific),切中目标，适度细化，,根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标,可度量的(measurable),数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准；,数据或信息具有可得性；,可实现的（attainable),是否可以用行动来改进指标的结果,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响,现实的(realistic),可证明的,可观察的,有时限的(time-bound),关键绩效指标的确定方法,1.关键成功因素设计法（Key Success Factor),2.标杆基准法(Benchmarking),标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。,3.平衡记分卡(Balanced Scorecard),平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。,平衡记分卡的结构,1.顾客角度,企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务，这方面的指标包括：,市场占有率（市场份额）,客户维持率,旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率）,新客户开发率（新客户成长率）,招来一个新客户的平均成本,顾客满意度,产品和服务的属性,时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间）,品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率）,价格,形象和商誉,平衡记分卡的结构,2.内部运作,平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价。具体包含：,新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。,设计能力，如设计水平、工程水平,技术水平,制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力。,安全性，如事故发生次数,平衡记分卡的结构,3.学习与成长指标,员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的士气,信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新速度。,平衡记分卡的结构,4.财务指标,作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务方面的指标包括：,A.财务效益状况指标,净资产收益率=净利润/净资产,总资产报酬率=净利润/总资产,销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入,成本费用利润率=利润总额/成本费用总额,B.衡量资产运营状态的指标,总资产周转率=销售收入/总资产,流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额12/累计月数,库存周转率=销售成本/库存平均值,应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值,C.衡量偿还债务的指标,资产负债率=总负债/总资产,流动比率=流动资产总值/流动负债总值,速动比率=速动资产/流动负债,现金流动负债率=现金存款/流动负债,长期资产适合率=固定资产/固定负债自有资本,D.衡量发展能力的指标,销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额,人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）,人均利润增长率=（本年的利润/本年度员工数）/上年度利润/上年度员工数）,总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,E.常用其它财务指标,投资回报率=资本周转率/销售利润率,资本保值增值率=期末净资本/期初净资本,社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利,总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额12/累计月数,全员劳动生产率=工业增加值/员工数12/累计月数,产品销售率=销售产值/总产值,附加价值率=附加价值/总产值,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,确定实现目标,的关键因素,确定实现目标,的措施与手段,初步确定关,键绩效指标,审核关键,绩效指标,5.审核关键绩效指标,对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够客观地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：,该指标是否与整体战略目标相一致,该指标是否与某个特定的战略目标相联系？,指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？,该指标是否与整体绩效指标体系一致,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,该指标是否可控制,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效结果是否能够被基本控制？,该指标是否可信,是否有稳定的数据来源支持指标？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,数据能否被操纵一是技校看起来比实际更好或更糟？,该指标是否可低成本获得,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,确定实现目标,的关键因素,确定实现目标,的措施与手段,初步确定关,键绩效指标,审核绩效,考核指标,按各部门职,能分解关键,绩效指标,6.分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路：,组织结构分解：目标手段法。,企业业务重点,企业目标,A部门KPI,B部门KPI,C部门KPI,X岗位KPI,与关键行为,Y岗位KPI,与关键行为,Z岗位KPI,与关键行为,部门业务重,点与目标,岗位职责与工作重点,关键绩效指标的分解,按主要流程分解：,这种方法强调连带责任，体现“下道工序就是顾客”,业务流程包括主流程、支持流程和管理流程。,先按业务流程横向分解，在按组织结构自上而下审视的办法。,关键绩效指标的设计程序,明确企业,战略目标,确定实现目标,的关键因素,确定实现目标,的措施与手段,初步确定关,键绩效指标,审核绩效,考核指标,按各部门职,能分解关键,绩效指标,确定各部门,各考核指标,的权重,确定相应,的绩效考,核标准,8.确定相应的绩效考核标准,在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。,基本标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。它的作用主要是用于判断被考核对象的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。,卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，只有一小部分人可以达到。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对于卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如，额外的奖金、分红、职位的晋升等。,三、考核指标的确定（7）突发事件的考核,方法：用交办单记录突发事件,名称,承担者,要求,完成时间,督办人,督办时间,评价,交办单,适用条件,:,(1),工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大;,(2) 执行者的能力不足以完成任务或无能力对结果承担责任。,指标来源：工作的程序、步骤,三、考核指标的确定（3）面向过程的考核,适用条件：,（1）群体的工作结果较个人的工作结果更为重要；,（2）群体的工作结果依赖于成员的密切协作。,彩虹公司的案例,三、考核指标的确定（4）面向群体的考核,三、考核指标的确定（5）周边绩效的考核,对德的考核协作精神,作为强化企业文化的考核,四、考核主体的确定,对360度考核的评价,下级40%,同级25%,上级35%,对谁负责由谁考核的原则,图尺度评价法,强迫分配法,交替排序法,对偶比较法,关键事件法,工作标准评定法,五、考核方法,六、绩效考核的目的与作用,作为报酬（奖金或绩效工资）的依据,作为人员任免的依据,作为绩效改进的依据,六、绩效考核的目的与作用,绩效考核,满意,不满意,强化,奖励,目的,保持,原因,方法,能力,动力,改进激励系统,可获得,不可获得,方法,培训,换人,方法,六、用于绩效改进与人员任免的绩效考核,令人满意维持现有绩效,不令人满意，可以改进制订绩效改善计划与开发计划,不令人满意，无法改进解雇或降职,