第五章 人力资源获取过程的甄选课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,1,PPT,学习交流,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用,人员甄选的过程和步骤,甄选测试的方法及可靠性分析,面试的种类及应规避的错误,结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,Human Resource Management,2,PPT,学习交流,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,Human Resource Management,3,PPT,学习交流,一、能岗匹配原则,原因：,能级区别,专长区别,不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职,职得其人,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,4,PPT,学习交流,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用,中级,管理者,高级,管理者,内容,岗位所需的素质、专业、能力,岗位所需的性格、偏好,第一把手的性格、专业、经历等,第一把手共事者的经验分析,企业经营班子成员分析,企业以往的业绩分析,岗位在企业中的组织地位,Human Resource Management,5,PPT,学习交流,(二)列出拟招聘岗位匹配清单,实例分析,Human Resource Management,6,PPT,学习交流,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤,二、甄选测试常用方法,三、甄选测试的可靠性分析,Human Resource Management,7,PPT,学习交流,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,Human Resource Management,8,PPT,学习交流,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法,(二)、评价中心法,(三)、观察判断法,(四)、纸笔测评法,Human Resource Management,9,PPT,学习交流,(一) 心理测试法,1、,智力测验,一般认知能力 智商(,IQ),2、,个性测验,性格特征 16个性因素问卷,3、,心理健康测验,情绪稳定性 情绪稳定性测验,4、,职业能力测验,职业活动效率 一般职业能力测验,专门职业能力测验,5、,职业兴趣测验,职业兴趣爱好 职业兴趣量表,6、,创造力测验,创造力 创造性思维测验 ,Human Resource Management,10,PPT,学习交流,(二) 评价中心法,1、定义,2、特点,3、具体方法,模拟,管理系统或工作场景,多种,评价,技术和手段,观察分析,行为和心理,测量,管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,Human Resource Management,11,PPT,学习交流,(二) 评价中心法,4、管理游戏,3、角色扮演,2、无领导小组讨论,1、公文筐处理,真实管理环境,各类公文,公文处理,报告,临时工作小组,讨论复杂问题,自发,领导者,人际关系环境,处理矛盾冲突,个性情境,吻合度,实际工作任务,合作完成,实际管理,能力,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,具体方法,12,PPT,学习交流,(三) 观察判断法,1、定义,2、方法与量表,观察行为反应,借助量表,判断内在素质能力,Human Resource Management,13,PPT,学习交流,1、事件记录与关键事件法,2、检核性描述量表,3、观察测评量表,4、人物推定表,5、背景考察,事件处理的真实记录,记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的,观察分析,检核项目,“,是,”“,否,”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,具体方法,(三) 观察判断法,14,PPT,学习交流,(四) 纸笔测评法,1、测试内容,知识、分析推理能力、文字表达能力,2、优点,知识技能信度、效度高,3、缺点,不能全面考察态度、品德、口头表达能力,Human Resource Management,15,PPT,学习交流,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度,Human Resource Management,16,PPT,学习交流,(一) 测评工具的比较,比较指标,测评工具,效度,公平性,实用性,花费代价,采用广度,高级管理人员甄选,基层管理人员甄选,普通员工甄选,智力测验,中,中,高,低,多,职业能力测验,中,高,中,低,少,人格品德测验,中,高,低,中,少,情境模拟测评,中,高,低,中,多,观察评定,高,高,低,高,少,诊断面试,低,中,高,中,多,背景分析,高,中,高,低,多,Human Resource Management,17,PPT,学习交流,(二)、甄选工具的信度与效度,信度,1、测试的信度,被测者,的因素,影响信度,的因素,主测者,的因素,其他干,扰因素,实践测,试情景,因素,测试内,容方面,因素,可靠性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,18,PPT,学习交流,(二)、甄选工具的信度与效度,效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响,效度的因素,测试组成,方面因素,被测者,反应,方面,因素,测试,实施,方面,因素,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,19,PPT,学习交流,第三节 诊断性面试,一、面试的特点,二、面试的种类,三、面试考官,四、面试前的资料准备,五、定型问题的制作,六、随机型问题的制作,Human Resource Management,20,PPT,学习交流,一、面试的特点,语言行为,非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容,经历、背景,回答情况,情感交流,能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,21,PPT,学习交流,二、面试的种类,按面试的结构分,非结构化面试,结构化面试,半结构化面试,按面试的目的分,压力面试,非压力面试,Human Resource Management,22,PPT,学习交流,三、面试考官,(一)面试主考官,(二)考官小组的组成及培训,(三)面试考官必须规避的错误,Human Resource Management,23,PPT,学习交流,(一) 面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,Human Resource Management,24,PPT,学习交流,(二) 考官小组的组成及培训,组成,5-7人,人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表,培训,考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,Human Resource Management,25,PPT,学习交流,(三) 面试考官必须规避的错误,1、,“,眼缘,”,产生的错误,4、,“,近期效应,”,或,“,重要事件效应,”,3、,“,前紧后松,”,或,“,前紧后松,”,2、,“,心缘,”,产生的错误,Human Resource Management,26,PPT,学习交流,（四） 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容,基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好,(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿,笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿,(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲,评价量表：计分幅度、评价标准,问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,Human Resource Management,27,PPT,学习交流,（五） 定型问题的制作,一定的情景或背景资料,没有统一答案,答案能表现面试者某方面能力或特征,面试者无须事先准备,有继续提问的线索,案例分析,Human Resource Management,28,PPT,学习交流,（六）随机型问题的制作,主要适合情况,高层管理者,较为了解应聘者,难以决断,注意,考题有针对性,连环式提问,从平常生活问题入手,不能涉及他人隐私,案例分析,Human Resource Management,29,PPT,学习交流,复习思考题,1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。,2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？,3、甄选有哪些测试你认为是有效的？,4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。,5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,Human Resource Management,30,PPT,学习交流,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,31,PPT,学习交流,