TQM常用工具介绍

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,TQM,常用工具介绍,B,E,K,A,E,E,X,C,E,L,L,E,N,C,E,故事,:,系统的力量,罗伯特,.,艾伦是美国著名的个人理财专家，在他的帮助下，众多美国人实现了成为,百万富翁的梦想。在一次小型研讨会上，为了启发众人的财富智能，罗伯特在讲桌,上放了一块蓝绒珠宝衬垫，然后，他在中间方了一把特殊的镊子、一个珠宝商用的,放大镜和,50,颗晶莹山闪亮的石头。摆完之后，罗伯特对大家说：“这些闪闪发光的,石头并不都是砖石。在其中，有,49,块假砖石（氧化锆）和一颗真砖石。如果在座的,人能够找出这颗真砖石，我就把它送给他。有没有人想试一下？”听众们个个跃跃,欲试。罗伯特补充道：“只能试一次，而且每个人只有,60,秒钟的时间。”听众开始,一个接一个地试图找到真砖石，但在时间的限制下，全都失败了。众人纷纷要求罗,伯特揭示寻找砖石的秘密，罗伯特同意了。在时钟的滴答声中，他开始将每一块石,头都翻过来，让琢面向上，平面向上。罗伯特花了,55,秒钟的时间把真假砖石摆成这,个姿势，然后，在剩下的几秒钟里，他从上方往下看着砖石，仅仅用了自己的肉眼,就找到了真砖石。事实上，不管是谁，一旦将砖石如此摆放整齐，都可以异常简单,地找到真砖石。原因就在于，所有的氧化锆都是一个模样，完美无瑕。只有真砖石,上面有个瑕疵,有一小块碳。正是这个内含物使得真砖石对灯光的发射与假砖石,略有不同。这个不同点很明显，仅用肉眼就可以分辨出来。此刻，秘诀公开了，众,人都想再试一试。很抱歉，”罗伯特说道，“你们有过机会了。由于你们不知道这,个找到真砖石秘诀的系统，因此你们一无所获。而我知道它，所以每次都可以成功,地找到砖石。”,1.,为什么大家开始在规定的时间内，全都没有找到真钻石,?,2.,请大家谈谈感想。,一旦有了方法和系统，就能为你节省时间和精力。,所有成功的人都有系统,那是他们经过多年的历练而总结出来的。因为有系统，他们更容易找到他们所想要的“钻石”。,在特定的领域取得成功的最快途径，就是学习该领域内已经获得成功的系统。,什么是,TQM,工具？,TQM,工具来自于某些成功的管理实践，它们经不断总结和程序化处理，成为了普遍适用的方法（系统）。在贝卡尔特公司，,TQM,工具贯穿于三个层面,Technical,技术,Behavioural,行为,Managerial,管理,+,+,全面质量管理工具的三个层面,技术,Technical,行为,Behaviour,管理,Managerial,5S,问题解决,:,SCRA (,偶发问题解决,),SCRA,(,慢性问题解决,),DMAIC,(,六西格玛,),统计过程控制,Kanban,流程,7,种浪费,快速换模,客户之声，质量功能展开,价值曲线,创新工具,项目管理,等等,.,全面质量管理自我评估,专注于关键因素,/,过程,真正聆听市场的声音,有效的目标贯彻,激励他人,/,以身作则,推进和协调,TQM,访问日,等等,.,跨部门团队合作技巧,聆听技巧,实现,/,保持承诺,(6,个球模式,),变革管理,授权,定期学习总结,等等,.,+,+,工具，技巧，方法,态度和文化,:,各部门人员如何相互合作；如何有效地行使职责,组织,:,领导者如何通过以身作则来建立,TQM,的文化,为什么要运用,TQM,工具？,-,有助于提高管理活动的效率,(,系统的方法和工具,)-,有助于科学决策,(,统计方法,以数据和事实为依据,)-,考虑问题更加全面,(,成功经验的总结,)-,有利于沟通汇报,(,直观简明的图表,)-,帮助更多的人参与质量管理活动,(,简单方便的质量工具,)- ,技术工具,B,E,K,A,E,E,X,C,E,L,L,E,N,C,E,工具清单,流程图,帕拉图,头脑风暴,5,个为什么,鱼骨图,矩阵图,行动计划,SDCA,和,PDCA,流程图用来直观表示过程中所有的主要步骤和决策点，它有助于更好地了解过程，鉴别关键区域，并且识别哪里是需要改进的地方。,流程图应经过仔细评定，将无价值的步骤去除，同时致力于改善影响过程整体有效性（质量，时间，成本）的步骤（如瓶颈步骤）。,工艺流程图结构可以用以下,5,个标准的符号表示：,符号,表示,例子,开始,/,结束,收到问题报告,决策点,批准,/,未批准,接受,/,拒绝,是,/,不是 或 通过,/,失败,过程（活动）,将原材料运输至,A,处,衔接（,另一页或,另一,部分图表）,A,代表流程方向,流程图,流程图,- “,活动流程图,”,“,活动流程图”是用图形显示流程中的活动的顺序,提供流程所需的活动的整体的图像,为其他形式的流程图的创建了基础,可视情况在不同的详细程度上完成,通常是,8,到,12,步,绘制“活动流程图,”,明确所绘的流程以及绘制流程图的目的,组织正确的人员来绘制,是由真正流程内的人员参与,设置流程的界限,起点和终点,识别主要的活动或流程内的分流程,确认什么是不属于流程范围内的以去除关于界限的疑惑或混淆；这对设置相关的流程的范围也可能有帮助,列出步骤，行动和决策,把步骤按逻辑顺序排序；有时可能从最后一步开始可能会更容易一些，从后往前绘制,流程图的标准符号,回顾并给流程图起名,“活动流程图,”,的举例,新员工报到,将表格交给,HR,处理,参观办公室,回顾政策和程序,所有事情清楚,?,回答问题,填写新员工表格,不是,是,流程图,- “,流程展开图,”,流程展开图显示真实地流程并且识别出在每一步骤参与的人员,/,部门,水平线明确了客户,-,供应商之间的关系,图表显示了人员,/,部门在何处进入流程和相互之间的关系,“,流程展开图,”,:,显示了事情的先后顺序,澄清了角色和交接点,追溯责任,在一个流程内的工作量的比较,绘制“流程展开图”,绘制“流程展开图,”,按“活动流程图,”,的基本步骤，但需按以下修改,:,在页的左侧垂直列主要的步骤,在相应的列内列出人员,/,部门,将每一步骤放在正确的人员,/,部门名下的列内,将相关方以一定的顺序将步骤连接起来,“流程展开图,”,的举例,新员工报到,将表格转交给,HR,处理,参观办公室,回顾政策和程序,所有事已清楚,?,回答问题,填写新员工表格,不是,是,支持组,新员工,办公室经理,流程展开图是流程图的一种，它显示谁（职能,/,人员）是完成活动的主体。这种方法适用于一个过程需要多人或多个部门共同完成的情况，有利于确定接口和职责。,流程展开图,Pareto,帕拉图,帕拉图原理也称作“,80/20,规则”,它意指,80%,的问题是由,20%,的原因引起的。,20%,的错误引起,80%,的报废。,20%,的客户占,80%,的销售。,20%,的产品带来,80%,的营业额。,20%,的家庭拥有,80%,的土地。,(Italy, early 1900, observed by Vilfredo Pareto,),帕拉图分析法从导致问题的许多琐碎原因中分离出最重要的原因，也就是说为团体找出最重要的事情来解决。,20 %,20 %,20 %,20 %,20 %,0,200,400,600,800,1000,1200,100,75,50,25,0,侵蚀,焊接,成型,裂化,其它,资金损耗,($),累积损耗,(%),集成电路板故障,帕拉图表通常是表示引起故障的主要原因（或者是产生结果的主要原因）。,以集成电路板故障图为例：,横轴表示不同的缺陷（原因）,按对结果的影响大小或出现的频次依次排列。左面纵轴表示缺陷导致损失的绝对数值（条形图），右面纵轴表示缺陷导致损失的累计百分率（线状图）。,排列图以直观的方式表现各类缺陷（原因）的相对重要程度，使我们把注意力放在解决后能产生重要影响的问题（原因）上。,Pareto,帕拉图,数据按类别统计,纵坐标至,100%,降序排列,“,其它,”,总是最后一类,累计百分率,纵坐标为绝对数值或频次,头脑风暴,头脑风暴是指一种能自由畅想，无拘无束地表达意见的会议形式。它利用参加会议的每一位成员相互激发思想火花的连锁反应来集思广益。最后对所提出的观点分组归类。,头脑风暴的规则,规则,1,：自由畅想,(,不受约束，畅所欲言，鼓励发散型和创造型思维,),规则,2,:,避免批评,(,保护会议成员的自信心和热情，从而得到更多的想法,),规则,3,:,多多益善,(,想法越多，获得最佳方案的可能性就越大,),规则,4,:,互相融合,(,相互补充，相互激发，相互综合,),举例：,浪费,：在生产步骤,x,中浪费了,1.5,小时,为什么？因为机器坏了,为什么？因为零部件的机械故障,为什么？因为零部件,Y,没有及时被更换,为什么？没有零部件,Y,的预防保养措施,为什么？,纠正行动：对零部件,Y,建立预防保养标准（在机器运行,.,小时候后予以替换）,根 源,5,个为什么,问题,5,个为什么（用于,寻找根本原因,）,5,个为什么（用于,定义问题,）,5,个为什么的技能有助于在合适的层次定义问题；只要我们能够回答出,为什么,，就说明还没有把问题定义到合适的层次。,问题：,我的车再也无法启动,为什么？,：,油供应堵塞,为什么？,： 油有污垢,为什么？ ：,油箱有污垢,为什么？ ： 不知道,问题定义不是：“我的车再也无法启动”,而是：油箱（对象）含有污垢（偏差）,鱼骨图,鱼骨图又称因果图，石川图。这是一种表示结果与可能的原因之间关系的图表。运用因果图有利于把所有潜在原因展示出来加以组织，归并，以便找出对结果有最大影响的原因（要因）。,为进行下一步的措施做准备。,鱼骨图分析主要是对相关因素分类，对各种可能的原因进行可视化。,鱼骨图分析方法运用步骤,（问题分析）,首先，运用脑力风暴形式对问题产生的可能原因进行集体讨论。,接着，团队小组填写鱼骨图：将集体讨论的意见分类并填入鱼骨图。,然后，团队小组检查鱼骨图的完整性：是否所有相关的信息都考虑了？,团队小组（例：通过投票）选择鱼骨图上需进一步调查的项目（例：通过,5,个为什么，数据收集，统计分析，或其它方法）。,制定行动计划以进一步证实所选的原因。,对,市场价值的影响,(质量,发,货,服务,创新,合作,协助,.),对,内部卓越水平的影响,(,安全,生产,率,非,质量成本,),解,决或实施的紧迫性,解决或实施的容易性,待解决问题的趋势,每个,标准的权重,(1 to 10),候选,项目,总分,矩阵图 （ 决定项目的优先级别）,标准,矩阵图使用指导步骤,回顾相关标准，如有需要可以对此进行改变,/,调整。,对每一标准给予相应的权重,，,10,为最重要。,根据第一个标准,对每一个候选项目（左列）根据影响影响程度,/,相关程度打分（,1,到,10,）。例如：这个项目感到对市场价值最有影响力，就可以打,10,分；那么对其影响力最低则打,1,分。,对第,2,个标准中重复同样的方式打分，接着第,3,个，等等。,将每一个候选项目的影响程度,/,相关程度分数分别乘以每一个标准的权重分。,将每一个,候选项目的分数相加并给予“总分”；分数最高的项目，则它的优先级别就最高。,对,市场价值的影响,(质量,发,货,服务,创新,合作,协助,.),对,内部卓越水平的影响,(,安全,生产,率,非,质量成本,),解,决或实施的紧迫性,解决或实施的容易性,待解决问题的趋势,每个,标准的权重,(1 to 10),候选,项目,总分,矩阵图 （ 举例）,标准,A,B,c,3,2,3,2,1,9 3 8 5 5 72,6 8 8 8 8 82,7 5 5 8 5 67,B,即为优先要解决的项目,行动计划,什么,谁,完成时间,状态跟踪,（必须非常精确和清楚地描述短期内要实施的行动计划，以使理解没有歧义）,D,C,A,S,A,P,D,C,检查,改善结果,调整,：发布经改善后的标准,知道标准,(,安全，质量，交货，在制品，,.),根据标准工作,根据标准,检查,工作结果：好或不好？,如需要，进行调整，以改善标准或标准的运用,标准和持续改善（,SDCA,和,PDCA,）,计划,改善,(,工作组，方法，,.),做,改善,日常管理,（遵循标准）,持续改善工作小组,Source: Prof. Shiba,结 果,时 间,S,D,C,A,卓 越,P,D,C,A,P,D,C,A,S,D,C,A,TQM BEKAERT:,通过标准和持续改进追求卓越,保 持,改,进,改,进,改,进,保 持,保 持,行为规范工具,B,E,K,A,E,E,X,C,E,L,L,E,N,C,E,实现,/,保持承诺（,6,个球模式 ）,团队合作,有效沟通,聆听技巧,接受和给予反馈,行为规范工具,6-ballsWorking togetherEffective communication,Listening skillGiving and receiving feedback,Working Together,高效团队的特征？,共同、明确的目标,融合了许多人的技能、经验和兴趣,明确的角色和工作分配,有一定的工作规则和规范,公开、流畅和有效的沟通,一致的决策,全体参与,经常性的自我评估和改进,正值的团队成员,双赢的思维,看谁赢得多,人际交往的六种思维模式,输,/,赢,Lose-Win,双输,Lose-Lose,赢,Win only(,独善其身,),双赢,Win-Win(,利人利己,),无交易,No Deal(,好聚好散,),赢,/,输,Win-Lose,我,他人,赢 赢,人际交往的六种思维模式,双赢,Win-Win(,利人利己,),特质：,寻求共同利益,鼓励合作而非竞争,善于倾听，注重沟通，勇于表达,我,他人,赢 输,特质：,多数人的思维模式,强权做派,凭借地位、权力、资历、财力或做人技巧去“赢”,人际交往的六种思维模式,赢,/,输,Win-Lose,人际交往的六种思维模式,我,他人,输 赢,输,/,赢,Lose-Win,特质：,没有衡量标准、没有追求，对别人不抱任何期望,喜欢巴结奉迎,压抑真实感受,我,他人,输 输,双输,Lose-Lose,特质：,是赢,/,输，输,/,赢的长期结果,人际交往的六种思维模式,赢,Win only(,独善其身,),我,赢,特质：,自我为中心,万事我为先,并不关心他人的输赢,人际交往的六种思维模式,我,他人,不交易,无交易,No Deal(,好聚好散,),特质：,允许对方说“不”,是建立关系或进行交易之初最现实的做法,是最高层次的“双赢”,人际交往的六种思维模式,双赢品格,Integrity,双赢品格,富足心态,匮乏心态,双赢品格,匮乏心态,(Scarcity Mentality),：,别人多拿走一点，自己就少得到一点；别人的成功就是自己的失败,表面上虚情假意，内心妒忌不已,不同的意见是不能接受的,双赢品格,富足心态,匮乏心态,不同人际观的成熟度,两败俱伤,(,输,/,输,),损人利己,(,赢,/,输,),利人利己,(,赢,/,赢,),低 高,勇 气,高,低,体,谅,损己利人,(,输,/,赢,),团队合作,充分的知识,良好的团队合作技能,系统化的方法,实现目标,和,通过,最终,倾听,表达自己的观点,愿意质疑自己的观点,分辨事实和观点,旨在取得共同意见,选择适合目标的系统工作方法,(,鱼,骨图表,帕拉图，行动计划，问题解决，项目管理，失效模式及影响分析,或其它,),行动计划要清晰并得到一致同意,(,谁在什么时候做什么事情）,每个人都明确目标,一致同意目标,是整体目标的一部分,注释,：,组织内部不同层次的团队小组应定期讨论团队合作的有效性，他们可以通过评估以上内容来定期总结和学习。一个团队小组越是愿意并能够公开地讨论这些内容和制定学习要点，就越能达到更高的有效性。,根据所研究的问题选择有远见，知识和专长的团队成员,Effective Communication- Listening Skill- Giving & Receiving Feedback,倾听的层次,忽视地听,假装在听,有选择地听,专注地听,同理心倾听,以自己的观点出发,以对方的观点出发,穿对方的鞋,才知道别人痛在哪里,自传式回应,(Autobiographic Responses),自传式回应是我们在人际交流中最常遇到的障碍。我们往往以自己的经验为标准，以自己的动机为出发点去提供建议、刨根问底、诠释，以及评估别人的信息,A PIE,A= Advising =,建议,P= Probing =,探究,I= Interpreting =,诠释,E= Evaluating =,评价,自传式回应,在下面情况下有效,情况很清楚，双方都能互相理解时,当对方有逻辑地陈述观点且不带情绪时,当对方征询你意见时,当你与对方的情感账户额度很高时,自传式回应,在下面情况下无效,需要同理心倾听,其实，,我只希望你，,什么也别做，,静静的听我说。,摘自小诗,请你听我说,自传式回应,在下面情况下无效,需要同理心倾听,当对方的沟通充满情绪时,当人际关系已变质或信任度不高时,当我们不确定我们是否了解时,当对方感受不被理解时,当对方只是需要有人聆听时,同理心倾听,品格,技巧,同理心倾听,用眼睛、耳朵和心去听,从别人的角度出发,55%,38%,7%,语调语气,文字,身体语言,目光接触,面部表情,身体语言,外表语言,双方的距离,说话速度,声调与转折,重音,有效沟通 （黄金规则）,口头交流,：,积极聆听,清楚陈述你的信息；尽量简短,愿意改变你的观点,书面交流,：,假设他人可能会误解意思（如果会引起误解的话，误解就会发生）,十分清楚地表达,使用简单的术语,如可能，尽量使用图表,.,让一个不熟悉该主题的人来读，看是否可以被理解？,知彼解己,翻译家,小窍门,专注聆听,重述字句,重整内容,表达感受,聆听技巧,表示出有真正的兴趣,不要有控制话题的态度,全神贯注,眼神交流，积极的肢体语言,不要打断,聆听话中之意,如果对理解有疑问，进行总结（询问是否理解正确）,询问深一层的问题,给予诚恳的信号：我能为你做什么？,尊重顺序：聆听,-,理解,-,回应,基本点：肯定的态度,练习,刘翔退赛事件,2008,年,8,月,19,日，刘翔因伤因伤退出第二十九届北京奥运会,110,米栏的预赛，也告别了中国田径界，乃至整个中国,4,年来的一个梦想，成为世界体坛的爆炸性新闻，鸟巢的十万观众闻之目瞪口呆，刘翔的师傅孙海平则老泪纵横。刘翔如此的惊世骇俗之举，当即引发了世界舆论强烈的反响，各类截然不同的观点潮水般涌现。,一种观点认为，刘翔退赛的行为是可以理解的，并且应该得到支持。毕竟作为一个运动员，谁也不想在最后一刻退出这么重要的比赛，更何况还是在家门口。而且，在这之前，刘翔已经为这个国家，为这个民族带来了太多的惊喜，我们没有理由因为这一次退赛，而彻底丧失对刘翔的信心。这种观点以同情、理解、支持为主要立场，而且反对曲解体育精神，反对摧残运动员的健康乃至冒着可能毁掉今后的运动生涯去勉强做所谓的斗士 。,练习,还有一种观点则抱着谴责的态度来看待这个问题，他们愤怒的认为，作为中国人民的象征，刘翔即使不能去争金牌，也应该“走”完这,110,米的跑道，因为奥林匹克精神强调正是这种不怕困难，用于向前的精神，而刘翔的做法恰恰相反。刘翔就此离去这种行为，对不起全国人民和祖国的培养，更对不起拿这么多的钱。而且，即使真的有伤，不能参赛，也应该提前让外界知道，而不应该藏着掖着，到最后一刻选择退出，这是对所有人的欺骗。更有一部分人认为是刘翔在表演做秀，背后有复杂的不可告人的目的，或者强大的商业利益在里面。,聆听技巧 （,评估表）,在结束谈话后完成以下评估练习：,你是否经常：,打断？,不耐烦地等着别人把话说完？,未等问题全部被解释后就建议解决方案？,曲解他人所说的（听取你想听的或者宁愿听到期望的内容而不管它的实际意思是什么）？,用你的肢体语言（向后倾斜，显得无趣，做其他的事情，,.),表示对所说的不感兴趣？,花大量的时间去说而不是听？,发现你的思想经常会开小差，使你没有听到正在说的内容？,想你接下来要说的内容而不是说话者正在说的内容？,对每个问题回答是或不是；对回答“是,”,的个数进行计数,同理心倾听,常用的表示理解对方意思的语句：,据我了解，你觉得,.,我感觉到你,.,所以,你认为,我想我听到的是,我不确定是否听懂了,但,.,你相当看重,.,你现在的感觉是,.,你当时一定觉得,.,你的意思是说, “,我,”,接受和给予反馈,给予反馈,：,以建设性的方式阐明,意旨要帮助他人，而不是要使他人,气馁,和失去动力,是客观的，对事不对人,接受反馈,：,尝试从他人的角度看问题,倾听，即使你不喜欢,如果你觉得有必要，要求更多的解释和澄清,先了解，不要立即反应,不要进入防御模式,自我决定将要做的事情,6 Balls,实现,/,保持承诺,(6,个球模式）,1,2,3,4,5,6,我的承诺和奉献,1,2,3,4,5,6,认可,鼓励,信息,反馈,信息,方法，工具,获得必要的帮助和指导,允许从失败中学习,我们需要你的技术,能够给出自己的见解,见解被听取,了解和总体目标的联系,对我意味着什么？,信息,知道为何,被邀参与,感觉在角色中获得支持,看见结果和进展,被奖励,知道发生了什么,（被告知）,了解意义,我的承诺和奉献,6,个球模式,-,实现,/,保持承诺,6,个球模式的实际使用,可作为诊断工具：,当一个小组或者一个部门里有“缺乏承诺”感的时候，可以联系员工通过对每个球打分的形式（如：书面调查反馈表）来了解他们感知,6,个球被实施的程度，以便实施相应的改善。,可作为计划工具：,当计划某个新的事情时（例如：过程改善或变革），在执行阶段要求员工的承诺，我们应计划符合,6,个球模式的步骤。对每个球都应该有具体的行动（谁在什么时候做什么）。,如何有效地使用,TQM,工具？,如何有效地使用,TQM,工具,选择适宜的,TQM,工具,-,了解各,TQM,工具“应在什么情况下使用” （ 见,TQM,手册附录）,-,需要使用的场合就应该使用，不需要使用的场合没必要牵强附会地使用,-,能使用简单工具方法解决的问题，就不一定要用复杂的方法,2.,使用每个工具的步骤要正确,3.,使用质量工具本身不是目的，真正的目的是有效,(effectiveness),和高效,(efficiency),地解决问题,工具,:,有用还是没用？,画笔,涂料,帆布,构想,兴趣,实践,学习,探讨,.,工具,画家,结果,TQM,有效性,= TQM,方法 * 接受程度,2,真正获得,TQM,技能需要不断的学习和实践。,做中学，学中做，边做边学,。,Learning Stop,定期学习总结,(Kolb,模型,),做,体验,反省我们是,怎样,做的,反馈,对比模型，了解正确应该如何做,决定下次在哪些方面做得不同,定期学习总结（举例：会议,-,团队合作）,每位参与者都明确目标,对目标一致同意,团队由正确的成员构成,(,远见，经验，知识）,团队以系统化的方式进行工作,(,使用,鱼,骨图,行动计划，解决问题的工具或其它相关工具）,每个人都有机会发表自己的观点,团队成员互相听取意见,团队成员换位思考；不要等别人让你做什么你才去做,可以畅所欲言,团队中的每位成员愿意质疑自己的观点,分辨事实和观点,制定明确的、一致同意的行动计划,跟踪行动计划（,做什么,/,谁,来做,/,何,时做,）,每位成员担负起成功完成任务的职责,0,10,0:,差,5:,中,10:,好,改进建议,定期学习总结（实施步骤）,会议结束后，给予每位参与者“定期学习总结调查表”，要求他们单独地在,5-10,分钟的时间内填写个人的,评价和建议,。,会议主席讨论每个要点并让每位小组成员对他们所打分数作评论。尤其注意个人打分低于,7,分的，关键在于讨论为什么他们的分数会低于,7,分并且讨论如何在将来改进。,不要取平均分数来讨论。,下一次会议前，会议主席提醒每位参与者的上次会议的学习要点，并要求他们注意在本次会议内进行运用。,经过几“轮”，团队小组将会注意到在如何进行团队合作方面取得了显著进步。,畅所欲言，提出诚恳的观点是关键。反之，定期学习总结将很快失去效能。,Tell me and I will forget,我听到的，我会遗忘,Show me and I may remember,我看到的，我也许记得,Involve me and I will understand,我参与的，我将会理解,You can be the STAR in quality house building!,TQM philosophy and tools,TQM skills experimenting and acquiring,Knowledge,Practice,