组织运作与管理

按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,按一下以編輯母片標題樣式,組織運作與管理,1,目錄,組織概述,組織基本問題,常見組織形式,組織運作體系,人員配備,組織變革,2,1.概念:組織設計就是對企業或其他組織開展工作.實現目標,所必須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和地點把,工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活,動過程.,2.任務,(1)職務分析與設計,1.組織概述,組織設計的概念與任務(1),目標活動,分解,組織內各項作業,和管理活動,相應設置職務和數量各職,務的職責權限和人員素質,注意,:,組織結構的概念,3,組織設計的概念與任務(2),(2)部門划分與層次設計,合成,合成,各種,任務,各個,部門,更大的,部門,形成組,織層次,4.組織設計的原則,-目標至上.職能領先原則,-管理幅度原則,-統一指揮原則,-權責對等原則,-因事設職與因人設職相結合的原則,-簡答題:簡述組織設計的具體任務.,組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.,4,2.組織的基本問題,分,工,的,特,點,分,工,與,協,調,新,型,組,織,管理幅度與,管理層次,集權與分權,正式組織與,非正式組織,直線與參謀,管理幅度.管理層次.組織規模的關系,有效管理幅度的影響因素,職權分布.集權與分權,集權.分權程度的影響因素,集權的弊端,分權的標志和實現途徑,非正式組織的產生,非正式組織 的特點(與正式組織對比),非正式組織的影響,對待非正式組織的策略,直線與參謀及相互關系,參謀職權的類別,直線與參謀的矛盾及解決,5,管理幅度與管理層次,1.高聳型組織與平型組織,2.管理幅度和組織規模對管理層次的影響.,3.確定有效管理幅度的影響因素,-工作能力(主管與下屬),-工作內容和性質,-主管所處工作層次(層次越高,幅度越小),-下屬工作的相似性,-計划的完善程度,-非管理性務的多少,-工作條件,-助手的配備情況,-信息手段的配備情況,-工作地點的接近性,-工作環境(穩定-幅度大,不穩定-幅度小),6,集權與分權(1),1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布),2.影響集權與分權的主要因素,-經營環境條件和業務活動的性質.,-組織的規模和空間分布廣度.,-決策的重要性和管理者的素質.,-對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況.,-組織的歷史和領導者個性的影響.,3.過分集權的弊端,-減低決策質量和速度.,-降低組織的適應能力.,-高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問,題.,-降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.,7,4.分權的標志(決策權限的分配狀況),-中低層管理者所涉及的決策的數量和類型.,-整個決策過程的集中程度.,-下屬決策受控製的程度.,-分權的實現途徑,-改變組織設計中對管理權限的製度分配-組織變革.,-促成主管人員在工作中的充分授權.,-授權,:,上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報,告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸.,-授權的步聚,集權與分權(2),任務的,分派,職權的,授予,職責的,明確,監控權的,確認,8,直線與參謀(1),1.職權關系,:,直線與參謀,-直線,:,指揮與命令,即決策與行動的權利.,-參謀:服務與協助,即思考.籌划.建議權力.,-關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用.,2.參謀職權的類別(由小到大),-建議權,-強製協商權,-共同決定權,-職能職權,9,3.直線與參謀的矛盾-導致組織低效率,-偏重於直線,保証命令統一,參謀作用不能全充分發揮;,-偏重於參謀,參謀作用發揮失當,破坏了統一指揮的原則.,4.正確發揮參謀的作用,-明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形,成相互尊重.相互配合的良好基礎.,-必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,提高,參謀人員的工作積極性.,直線與參謀(2),10,分工與協調,1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則.,2.專業化分工的优點和缺陷.,3.現代組織的發展趨勢.,-機搆職能綜合化,-業務流程整合化,-業務流程重組(,BRP):,利用現代信息技術手段,對業務流程,進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成,本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業,再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計.,4.水平型組織(平型組織)的特點.,11,1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成.,2.正式組織與非正式組織的特點.,正式組織與非正式組織(1),正式組織,非正式組織,目的性,正規性,穩定性,自發性,內聚性,為穩定性,12,正式組織與非正式組織(2),1.非正式組織的影響作用,積極作用,:,為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要,地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的,相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況.,消極作用,:,正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成,消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其,成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的,變革進程,造成組織創新惰性.,2.對待非正式組織的策略,-允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織,相吻合,以充分發揮其積極作用.,-建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為,規範,從而發揮非正式組織的積極作用.,13,3.常見企業組織形式,常見企業,組織形式,直線制,職控制,直線職能制,矩陣制,事業部制,集團控股型組織結構,網絡型組織結構,含,義,.,优,.,缺,點,.,適,應,條,件,14,1.特點,-企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設,參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常,生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成,的.,2.优點,-管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應,靈活,秩序和紀律的維護較為容易.,3.缺點,-對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺,乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.,直線制,15,職能制,1.特點,-管理分工,設立各專業領域的職能部門和職能主管,由他們在各自負,責的業務範圍內向直線系統直接下達命令和指示.各級單位負責人除,了要服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業領,域內的指揮.(泰勒),2.优點,-有利於充分發揮專業人才的作用;專業管理工作細致深入.對下級工,作指導比較具體.職能部門的作用如果發揮得當,可以彌補各級行政,領導人管理能力的不足.,3.缺點,-多頭領導,削弱統一指揮,職能部門之間的矛盾導致下級無所適從.,16,1.特點,-只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各,級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導,作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權.,2.优點,-保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用.,3.缺點,-各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾,和不協調.,-職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行.,-組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩.,-不利於綜合管理人員的培養.,直線職能制,17,矩陣制,1.特點,-在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生,理職權關系的組織矩陣.,2.优點,-加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象.,-專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織,的靈活性應變性.,-有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發,易取得創新性成果.,3.缺點,-位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心.,-組織中存在雙重職權,難於分清責任.,18,1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業,2.特點-分權化企業組織結構形式,-在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司.,-總公司:投資決策中心,-事業部,:,自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心,-下屬生產單位,:,成本中心,3.优點,-多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事,業部間形成明確的責權利關系.,-事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於,調動中層管理人員的積極性.,-有利於培養綜合型高級管理人才.,事業部制(1),19,事業部制(2),4.缺點,-對事業部經理的素質要求高.,-各事業部職能部門重复設置,職能重复,管理費用高.,-各事業部出於自身利益,對公司資源和共享市埸的不良竟爭,引發內,耗,總公司協調任務加重.,-總與事業部之間的集權.分權關系難於處理.,5.實行事業部制應具備的條件,-具有划分事業部的條件.,-事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或,互補).,-有效保持和控制事業總間的適度竟爭.,-具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的,).,-公司面臨有利.較穩定的經營環境.,20,1.特點,-核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系.,2.組織機搆,-集團公司(母公司),-子公司(絕對控股或相對控股),-關聯公司(一般性參股),-協作企業(長期業務協作關系),3.產權控制手段,-母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.,集團,控股型組織機構,21,1.含義,-網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持,為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組,織結構形式.,2.特點,-利用現代信息技術手段,-與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系).,-公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動,同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系.,3.動態聯盟,網絡組織結搆,22,4.組織之運作體系,標準化架構,TQM,管理系統,TQM,運作模式,23,標準化架構示意圖,一階文件,二階文件,管理工作指引,系統操作指引,標準 / 記錄,憲法類文件, 反映公司管理意向, 達成目標之策略性文件, 包括規定/手冊/原則,流程性管理文件, 機能別管理展開, 明確工作順序/任務職掌,包括管理辦法/模組流程,依職掌明確如何開展工作,作業所需之輸入及產出,是權責主管管理思路體現,明確如何執行,ERP,系統操作,系統操作產生之記錄,ORACLE ERP,系統強製要求,管理活動/系統操作結果,展開,執行,三階文件,四階文件,結果,24,TQM,管理體系,TQM,TQM,機能架構,人,力,資,源,品,質,管,理,生,產,管,理,財,務,管,理,技,術,管,理,采,購,管,理,開,發,管,理,總,務,管,理,方針管理,挑戰,日常管理,維持,內控體系,ISO9000,資,訊,管,理,25,ISO9000,內控製度,5,S,TPM,持,續,改,善,標準化,日常管理,部門別管理,COST CONTROL AND IMPROVEMENT,品管圈和提案改善,方針管理、企業戰略,TQM,運作模式,人力資源管理,生產管理,采購管理,品質管理,開發管理,生產技術管理,資訊管理,後勤保障管理,財務管理,自主管理,26,5.人員配備,人員配置,任務.程序.原則,管理人員的先聘,管理人員的考評,管理人員的培訓,1.管理人員需要量的確定,2.管理人員的來源,3.管理人員的選聘標準,4.選聘的程序和方法,1.考評的目的和意義,2.考評的內容,3.考評程序和方法,1.培訓的意義,2.培訓的內容,3.培訓的方法,27,人員配備的任務.程序和原則,1.人員配備的任務,-從組織需要的角度看,人員配備必須保証組織機搆的每個,崗位都有合適的人選,注意組織後備干部隊伍的建設,建,立起員工對於組織的忠誠感.,-從員工個人角度看,應力求使每個人的知識和能力得到公,正的評價.承認和運用,使每個人的知識.能力和素質在工,作中得到發展和提高.,2.人員配備工作的程序.,-確定人員需要量(以職務數量和類型為依據),-選配人中,-製定和實施人員培養計划.,3.人員配備的原則,-因事擇人.因材使用.動態平衡原則,28,6.組織變革,組織變革,誘發因素,組織變革注意問題,組織變革的過程,戰略,環境,技術,組織規模和成長階段,解凍-改革-凍結,29,誘發,組織變革因素,1.戰略的變化,-戰略變化對組織變革的具體影響,2.環境的變化,3.技術的變化,-信息技術變化對組織變革的影響,-生產技術變化對組織變革的影響,4.組織規模和成長階段,-注意分析不同的組織規模和不同的成長階段應采用何種組織形式.並,要求對變化中的組織變革進行準確的分析和判斷,-簡答題:如何理解“組織的準確名稱應是再組織”這句話.,30,組織變革的過程,1,.解凍,-發現變革動力,營造變革氣氛,-克服變革能力,-明確變革目標和方向,形成變革方案,2.改革(現有結構向目標模式轉變),-試驗-推廣,3.再凍結,-簡答題:改革階段經過試驗推廣兩個步聚有何好處.,31,-為什么說“組織更確切的含義是再組織”.,-戰略.環境.技術.組織規模和成長階段如何誘發組織變革.,-組織變革動力的含義和表現(來源).,-阻力的含義.來源.,-組織變革阻力的三種管理對策及評價.,-改革的兩個步聚.,-為什么進行再凍結.,組織變革注意問題,32,結論,組織運作與管理并非純理論的了解，不同的政治、文化、經濟、制度的改變都可能成為成組織管理的影響因素，有變通地進行組織管理才是最有效的管理，且組織管理是一個龐大的項目，學只是為了知，知后而行，行后而果。只有不脫離實際的管理才是真正的管理。,33,