绩效管理培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,75,绩效管理,主题索引,绩效管理综述,绩效管理在新经济下的五大挑战,绩效管理的成功要点,组织绩效与岗位绩效实例分析,何谓绩效管理？,绩效（,Performance),是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。,绩效管理,(Performance Management),就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。,绩效管理系统的构成,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,被考核者,高级管理层,流程负责人,各个岗位,考核者,决策层,高级管理层,流程负责人,成功企业的绩效管理,被誉为,“,海尔管理之剑,”,的,OEC,管理就是一种富有特色的绩效管理。,OEC,管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是,“,日事日毕，日清日高,”,。张瑞敏倡导的,OEC,管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,成功企业的绩效管理,平安保险的,KPI,管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓,KPI,，就是关键绩效指标（,Key Performance Indicator,）。,KPI,已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了,KPI,，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕,KPI,来展开话题。通过对,KPI,的监测、分析，把形成,KPI,各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,指标,缺乏绩效管理系统,具备绩效管理系统,总体股东投资回报率,0%,7.9%,股权收益率,4.4%,10.2%,资产回报率,4.55%,8.0%,投资回报现金流动率,4.7%,6.6%,实际销售增长率,1.1%,2.2%,员工人均销售额,$126,100,$169,900,一份来自对美国,132,名高层管理者的调查显示，仅有,15%,的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至,43%,的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。,绩效管理的矛盾事实,组织量化商数（,MQ,）现场测试,I,质量,A,领导层有,15-20,个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈,B,通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的,C,在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致,坚决不 不同意 中性 同意 坚决,同意 同意,23 4 5,2 3 4 5,1 2 3 4 5,II,平衡,A,我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡,B,我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡,组织量化商数（,MQ,）现场测试,坚决不 不同意 中性 同意 坚决,同意 同意,1 23 4 5,1 2 3 4 5,组织量化商数（,MQ,）现场测试,III,分解,A,组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解,B,每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标,C,个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系,组织量化商数（,MQ,）现场测试,坚决不 不同意 中性 同意 坚决,同意 同意,1 23 4 5,2 3 4 5,1 2 3 4 5,组织量化商数（,MQ,）现场测试,IV,置入,A,战略量化指标与重要的报酬挂钩,B,高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任,C,所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任,D,有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统,坚决不 不同意 中性 同意 坚决,同意 同意,1 23 4 5,2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,组织量化商数（,MQ,）现场测试,坚决不 不同意 中性 同意 坚决,同意 同意,1 23 4 5,2 3 4 5,1 2 3 4 5,V,不断学习,A,至少每半年对战略绩效量化进行更新,和升级,B,组织不断地评估、改善其战略量化指,标和用来收集绩效数据的方法,C,管理层根据来自其战略量化系统的数,据评价和修正其管理企业的方式,绩效管理的应用现状,许多经理并不喜欢绩效管理，,许多员工害怕绩效管理,许多人认为绩效管理是走过场,将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响,建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多,主题索引,绩效管理综述,绩效管理在新经济下的五大挑战,绩效管理的成功要点,组织绩效与岗位绩效实例分析,绩效管理面临的变革动因,知识经济和后工业社会来临,客户需求瞬息万变,技术创新不断加速,产品生命周期不断缩短,市场竞争日趋激烈,挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,问题：,传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。,挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,对策：,解决这一问题的是综合平衡计分卡（,Balanced Scorecard,）,这一由卡普兰和诺顿在,1992,年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。,平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个,基本问题提供了答案：,顾客如何看我们？（顾客角度）,我们必须擅长什么？（内部角度）,我们能否继续提高并创造价值？,（创新和学习角度）,我们怎样满足股东？（财务角度）,挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,现金流,生存,各,分部的季度销售增长率和经营收入,成功,市场份额和权益报酬率,繁荣,新产品销售所占百分比,新产品,按时交货率（由顾客评定）,供货反应灵敏,重要顾客的购买份额,优先供货商,财务角度,顾客角度,循环周期的成本报酬率,制造水平,工程效率,设计能力,相对于计划的实际引入进度,新产品,引入,内部业务角度,开发新一代产品所需时间,技术领先,产品成熟过程所需时间,制造学习,占销售额,8%,产品所占百分比,产品重心,创新与学习角度,企业生命周期与业绩评价指标体系,企业发展阶段,特征,对各类业绩评价指标的关注程度,财务 顾客 经营 员工,概念期,产品和服务构思,弱,弱,中,强,中,弱,中,强,中,中,强,强,中,强,中,强,强,强,强,中,强,中,强,中,企业规划期,基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议,企业创业期,基础建设、产品和服务升级,成长期,收入增长、成本控制、资本投资、员工成长,稳定期,获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效,衰退期,关注经营效率和成本降低,企业生命周期与业绩评价指标体系,挑战二：传统指标忽略了资本成本因素,问题：,传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。,挑战二：传统指标忽略了资本成本因素,对策：,EVA,的出现给管理学带来一场革命。,EVA,是经济增加值,(Economic Value Added),的英文缩写，与大多数其他度量指标的不同之处在于，,EVA,消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项目，在,EVA,中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境。,挑战二：传统指标忽略了资本成本因素,对策：,EVA,是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即尽可能多地提高,EVA,。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利利制药等应用,EVA,的公司均取得了超出行业其它公司的突出业绩。,EVA,在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性的工作。,挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求,问题：,现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。,供应市场,采购,储存,销售,需求市场,企 业 内 部,供给信息,/,增值流,/,工作流,需求信息,/,工作流,资金流出 财务与成本控制（资金流,/,工作流） 资金流入,生产,对策：,从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效评价体系。,供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。,挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求,挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求,内部绩效度量,内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。,外部绩效度量,外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。,挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求,综合供应链绩效度量,综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。,绩效指标的设定不够合理,绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价,绩效评价的公正难以得到员工的认同,绩效与激励的挂钩尺度难以把握,短期绩效与绩效持续改进的矛盾,挑战四：绩效管理的实施困境,绩效指标的设定不够合理,指标是否正确地反映企业的战略？,战略应如何实施？,战略目标应如何体现为具体的绩效指标？,如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？,绩效指标的设定不够合理,指标是否进行了正确的分解？,各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任？,是否体现责权利的统一？,是否属于其可控的范围？,组织体系、会计体系的限制,绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价,沟通是必要的,沟通过程往往演变为讨价还价,员工倾向于容易实现的计划,绩效评价的公正难以得到员工的认同,员工是否认为绩效目标是公正的,如果员工未参与目标的设立过程，认同这,些目标也就无从谈起,员工是否认为绩效评价的结果是公正的,员工往往认为是经理的主观因素在起作用,必须承认并非所有的绩效目标都可量化,绩效与激励的挂钩尺度难以把握,一是担心绩效评价的公正性引发矛盾,二是担心过强的激励会削弱团队合作精神,短期绩效与绩效持续改进的矛盾,绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效,绩效评价时的短期行为,挑战五：绩效信息的获取难题,问题：,对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题 。,对策：,信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。,通过,企业管理绩效监控系统,监控企业运行，,扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,挑战五：绩效信息的获取难题,按事实管理,按目标管理,按例外管理,挑战五：绩效信息的获取难题,Enterprise Wide Measures,Personal, Corporate, Extended Enterprise,Industry Benchmarks,什么指标,?,谁,?,多少,?,何时完成,?,挑战五：绩效信息的获取难题,挑战五：绩效信息的获取难题,主题索引,绩效管理综述,绩效管理在新经济下的五大挑战,绩效管理的成功要点,组织绩效与岗位绩效实例分析,要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系,企业的战略目标量化为企业的绩效指标,由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解,扩展到各部门和岗位,Stages (4),案例：,龙涤,绩效指标体系示例,企业战略：成本领先战略,战略目标：,“,三低一高,”,生产成本最低，,管理费用最低，,财务和销售费用最低，,销售价格最高,战略目标,企业绩效指标,生产部门绩效指标,班组绩效指标,生产成本最低,吨丝生产成本,产量,消耗量,制造费用,班组产量,班组消耗,班组制造费用,管理费用最低,吨丝管理费用,产量,班组产量,财务和销售费用最低,吨丝财务费用,吨丝销售费用,产量,班组产量,销售价格最高,吨丝销售平均价,一等品率,班组一等品率,案例：,龙涤,绩效指标体系示例,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效计划,绩效沟通,绩效评价,绩效诊断与辅导,绩效循环,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。,绩效,计划,绩效,沟通,绩效,评价,绩效诊断与辅导,绩效,循环,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。,绩效,计划,绩效,沟通,绩效,评价,绩效诊断与辅导,绩效,循环,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。,绩效,计划,绩效,沟通,绩效,评价,绩效诊断与辅导,绩效,循环,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。,比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。,最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效,计划,绩效,沟通,绩效,评价,绩效诊断与辅导,绩效,循环,绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。,要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统,绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。,在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。,要点四：领导者的承诺与支持,深刻地认识建立绩效管理系,统的意义和困难,必须具有坚定的信心和决心,必须具有克服部门阻力和文,化障碍的技巧和勇气,要点五：绩效管理要与激励机制挂钩,常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。,但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。,大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度,案例：,湘钢,的绩效与激励示例,湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：,1,、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。,2,、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。,要点六：尽可能少的指标,绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。,硬指标：周转率等,软指标：调查统计性指标,指标不宜过多，一般对某一,团队和个人不应超过,15,个,要点七：强调员工参与,实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人,取得成功,绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。,与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调,对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责,要点八：绩效目标要持续改进,随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标,也要持续改进。,企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收,集绩效数据的方法。,在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业,战略及管理企业的方式。,主题索引,绩效管理综述,绩效管理在新经济下的五大挑战,绩效管理的成功要点,组织绩效与岗位绩效实例分析,标杆：,惠普,的绩效管理,一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；,二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。,惠普公司绩效管理的构成,标杆：,惠普,的绩效管理,组织绩效指标,员工指标：,包括待遇适配度（,OFI,，,OfferFitIndex,）、满意度（,SAT,，,Satisfactory,）和重要性（,IMT,，,Importance,）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录,客户指标：,包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；,流程指标：,流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；,财务指标：,包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。,标杆：,惠普,的绩效管理,客户指标,标杆：,惠普,绩效管理,员工业绩管理框架,设定业绩目标,制定考核标准,与员工交流沟通,建立广泛共识,业绩管理四步骤,积极奖励先进,果断处理后进,动态评估业绩,过程与结果并重,惠普业绩管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工,GROW,标杆：,惠普,绩效管理,员工,GROW,模型,确认员工,业绩目标,向员工陈述谈话的目的,制定行动计划,和评审时间,与员工一起商讨行动计划,制定下一次的评审时间,感谢员工并表达你对他的信心,寻找解决,询问员工对问题的看法以及解决方案,通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法,确认事实,评估现状,寻找动因,描述发展的问题,要求员工分析原因,（避免过早下结论）,设身处地倾听,（必要时应做笔记）,G,W,R,O,案例：,长烟,部门职责及绩效设计,部门,部门职责,部门评价要点,企业管理部,1.,负责企业的管理创新,2.,负责方针目标管理工作,3.,负责企业各部门的业绩考核工作,-,1.,企业管理创新的开展情况及效果,2.,厂目标综合达标率,-,物资采购部,1.,负责为编制辅料采购提供基础数据,2.,负责卷烟材料的采购管理,-,1,部门其它费用控制额,3,平均单箱主辅料成本,-,人力资源部,2.,负责人才的招聘及引进工作,3.,负责岗位绩效评价体系的建立,4.,负责薪酬体系的建立,-,2.,薪酬结构的合理性,3.,员工晋升的公平性,4.,绩效评价体系的科学性,-,案例：,长烟,岗位职责与绩效的配套设计,岗位职责与绩效设计模板：,岗位名称,：品牌经理,部 门：,直接领导,：,上级主管,：,工作职责,关键绩效指标（,KPI,）,1,、负责制订、修订分品牌规划；,2,、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案,类别,评价项目,权重,评价重点及标准,评价等级,优,量,好,中,差,定性指标,品牌规划与营销策划方案制订,15,完成及时，质量高，可行性强,定量指标,分品牌量价综合率,30,实际销量,/,计划指标,当期价格,/,核定价格,1.050.95-1.050.95,5-,3-,1-,说明：,1,、此岗位的评价周期为一个月。,2,、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级,关键岗位的职能和绩效设计,类别,评价因素,定义,成,绩,评,价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总,结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果,对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工,作,态,度,评,价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令,遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任,知识,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原,因，选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考,总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作,配合，同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助,，同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能,力,评,价,岗位评价指标构成,绩、能、德、勤,岗位考评,客观考评,反馈原则,360,考评,差别原则,明确化,公开化,考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明,直接上级、下级、同事、客户和自评,在工资、晋升、使用 等方面体现差别,避免考评标准的掌握上宽严不一,考评程序、方法、结果要公开,岗位评价须遵循的原则,岗位绩效管理的几种可选方式,1,、效果主导型。,考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于,干出了什么,，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。,2,、品质主导型。,考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于,他怎么干,，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。,3,、行为主导型。,考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于,如何干,干什么,，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。,级别,姓名,年龄,初评,调整,职别,部门,（章）,（章）,评定,因素,评定项目,奖金考评,初评,调整,提薪考评,初评,调整,特记事项,成,绩,评,价,工,作,态,度,评,价,能,力,评,价,质量,数量,教育指导,创新改进,纪律性,协调性,积极性,责任心,自我开发,考评,人,审批,者,（章）,知识技能,判断决断,交涉协调,应用开发,指导监督,岗位绩效考评表举例（一）,评 语,S.180,以上,A.150-179,B.90-149,C.60-89,D.59,以下,考评,合计,申请,评语,评语,分,分,考评,合计,申请,评语,评语,分,分,人事部计入栏,奖金,提薪,最,终,评,语,填写注意点：,1,评定时，请在应得分数下画,，最后将合计分数填入合计栏,2,根据合计分数确定评语,3,当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后,填入,“,申请评语,”,栏,4,评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏,5,有,符号的栏目请勿填写,评语的含义：,优秀非常优秀,毫无过失,优毫无过失,良符合要求,基本满意,可最好再努把力,劣尚需非常努力,注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧,岗位绩效考评表举例（二）,A,Q,&,问题与交流,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting,75,Han Consulting,谢谢各位 ！,