管理顾问入门英文2

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,000624FT_262414_777_v3_i,*Footnote,Source:Sources,Unit of measure,BACK-UP,Legend,Legend,Legend,Lecture Management Consulting: An Introduction,Jrgen Zech,2001 April,Part II,CLIENT ENGAGEMENT,New engagement versus follow-up on existing study,LOP,Pitch,Work plan,Close interaction with client team,Periodic review process Steering Committee,End of study,2,000624FT_262414_777_v3_i,PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT,Phase I,Screening market opportunities,Phase II,Evaluation and priori-tization of key options,Phase III,Development of business plan/implementation planning,Steering Committee meetings,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Week,Analysis,Priority list,Recommen-dations/bu-siness plan,EXAMPLE,3,000624FT_262414_777_v3_i,AGENDA,Introduction/Expectations,Example consultant company,Consulting: Nature, Trends, Careers,Selected Methods (frameworks),Research (some basics),Graphics (from data to chart),4,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,Rankings,Important Frameworks,Benchmarking,Balanced scorecards,5,000624FT_262414_777_v3_i,Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries,An increasing number of institutions and magazines offers rankings,As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required,RANKINGS,Source: McKinsey EFIC,6,000624FT_262414_777_v3_i,Source: The Economist,RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE,7,000624FT_262414_777_v3_i,RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS,*Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked,Source: IFR Platinum, EFIC,15,21,1,6,9,3,36,2,5,40,2,9,1,8,10,4,7,6,18,11,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1990,1995,1998,Merrill Lynch and Co Inc.,Morgan Stanley Dean Witter,UBS AG,JP Morgan and Co Inc,Goldman Sachs and Co,CS/CSFB Group,Lehman Brothers,Deutsche Bank AG,Citigroup Inc,ABN AMRO Bank N.V.,75.4,63.0,56.2,54.7,54.0,47.7,44.3,43.5,42.7,38.4,286,249,224,174,118,187,150,195,124,143,9.8,8.2,7.3,7.1,7.0,6.2,5.8,5.6,5.5,6.0,Bookrunner,Volume,USD billions,No. of tranches,Market share,Percent,Rank*,8,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,Rankings,Frameworks,Benchmarking,Balanced scorecards,9,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS,What is it?,Why are they helpful?,When do I use them?,How do I use them?,10,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREES,11,000624FT_262414_777_v3_i,das Problem strukturieren helfen,Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen,die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation),das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen,Detailanalysen berflssig machen,Quelle:McKinsey,POSITIONIERUNG DER LOGIKBUME,Der Logikbaum kann , jedoch nicht .,12,Art,Deduktiver Logikbaum,Was? Wie?,Bricht Problem-definition in Bestandteile auf,Manahmen, Kriterien, Fragen,Vllig neues Problem,Hypo-thesen-baum,Beginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sie,Grnde,Es existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf Erfahrungen,Warum?,Ja-/Nein-Baum,Enthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht,Fragen,Hohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete Manahmen,Ja,Nein,?,Beschreibung,Elemente,Typische Ausgangslage,Quelle:McKinsey,TYPEN VON LOGIKBUMEN,13,Quelle:McKinsey,BEGRIFFSERKLRUNG MECE,M,utually,E,xclusive,C,ollectively,E,xhaustive,Mutually exclusive:,Aussagen berschneidensich inhaltlich nicht,Collectively exhaustive:,Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig,14,Quelle:McKinsey,Leichtere Lsungsfindung,Teilprobleme leichterberschaubar,Vollstndigkeit gesichert,Schwerpunktthemenschneller erkennbar,Bessere Vorgehensplanung,Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich,Schwierigkeiten frhererkennbar,Zeitplanung transparenter,Zielorientiertes Vorgehen,Bessere Kommunikation,Konzentration auf Kern-aussagen,Zusammenhnge klarer,PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNG,Vorteile der Strukturierung,15,ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES,How? Type of costs,How? Quantity vs. price,Reduce travel expenses,Reduce hotel and food expenses,Reduce transpor-tation costs,Reduce other costs,Reduce no. of days away,Reduce costs per day away,Reduce trans-portation routes,Reduce costs per transport-ation route,Reduce no. of days at the client site for given assignments,Create more home studies for given offices by targeting assignments,Open new offices at locations of relevant clients,Reduce specific price,Reduce level of luxury,Reduce distance to locations visited,Reduce frequency of location change,Reduce level of luxury,Reduce specific price,Negotiate better discounts,Share double rooms at hotel,Do not serve clients 100 km office,Invite clients,Substitute meetings with conference calls,Stay at the client site over the weekend,Negotiate better discounts,Form car pools,EXAMPLE,16,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG,Neue Schwerpunkte aufnehmen,Besuchserfolge verbessern,Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern,Wachstumspotentiale ermitteln,Substitutionseffekte verstrken,Wettbewerbsposition des Kunden strken,Grokunden forcieren,Wachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeiten,Zielbranchen ermitteln,Branchenspezifische Werbeaktionen durchfhren,Neukunden ermitteln,Kooperation,Katalogverkauf an Kleinkunden einfhren,Verlorene Kunden zurckgewinnen,Kundenmix verndern,Ursachenanalyse,Umsatz berwachen,Quelle:McKinsey,BEISPIEL,Lieferanteil steigern,Kundenpotential erhhen,Kundenmix verbessern,Neue Kunden-gruppen gewinnen,Neukunden gewinnen,Kunden-fluktuation verringern,Absatz pro Kunden steigern,Anzahl Kunden erhhen,Absatz steigern,17,ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS,DEDUKTIVER LOGIKBAUM,Beispiele,Innerhalb der Arbeit,Auerhalb der Arbeit,Geld,Geldwert,Weiterbildung,Zimmerausstattung,Hilfsmittel,Lunch/Kantine,Betriebsfeier,Ausflge,Spesen,Gehalt,Provision,Soziale Leistungen,Auto mit Privatnutzung,Urlaub,Incentives,Geschenke,Reisen,Informationen,Arbeitsinhalt,Verantwortung,Leistungserfolg,Anerkennung,Beziehung zum Vorgesetzten,Aufstiegsmglichkeiten,Sicherheit,Integration Wir-Gefhl“,Angemessene Aufgaben,berlastung vermeiden,Fhrungsstil,Kommunikation,Nutzen im Firmenkontext,Privater Nutzen,Bereichs-bezogener Nutzen,Unternehmens-bezogener Nutzen,Materiell,Immateriell,Motivation der Mitar-beiter erhhen,18,HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITION,Quelle:McKinsey,Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kosten,Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarer,Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer ist,Erfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohnt,Die Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenz,Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die Arbeit,Einfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern,HYPOTHESENBAUM,BEISPIEL,19,KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“,Quelle:McKinsey,Handlungsoptionen,Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?,Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?,Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?,Ja,Nein,Ja,Nein,Gibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?,Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?,Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?,Ja,Nein,Ja,Nein,Ja,Nein,Ja,Nein,Effizienzsteigerungs-programm,Entwicklung einer neuenProduktgeneration,Facelift der heutigenProduktlinie,Restrukturierungs-programm,Entwicklung Kooperations-/Akquisitionsstrategie,Vorlufige Verlust-akzeptanz,Ertragsoptimaler Ausstieg,JA-/NEIN-BAUM,BEISPIEL,20,Es gibt,nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.,Eine klare,Problemdefinition,schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.,Logikbume,helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!,Der,deduktive Logikbaum,beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage.,Der,Hypothesenbaum,geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt.,Der,Ja-/Nein-Baum,bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.,STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2),Quelle:McKinsey,21,Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:,Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.,Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.,Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.,Der,Analyseplan,verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.,STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2),Quelle:McKinsey,22,FORCES AT WORK,GENERIC EXAMPLE,Competition,Supplier,Regulation,Products,Need for action,23,000624FT_262414_777_v3_i,*Please find detailed explanation in the glossary,Source: McKinsey EFIC analysis,FORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANY,Customers,Increasing customersophistication in terms of price, performanceand specialization,Performance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramount,Attractivegrowing marketwith increasing competition,Industry structure/competition,Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM),Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license,New products/channels,Retail bank branches are still the main channels despite slow decline,Increasing trend of direct sales via discount broker,Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers,External factors regulations,Key regulatory changes allow new products in the German market,Fund of funds*,Index funds*,AS funds* (old age provision investment funds),4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives,24,000624FT_262414_777_v3_i,FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLE,Demand: Students,Supply: Existing schools,New entrants,Environment,Increasing competition,25,000624FT_262414_777_v3_i,FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT,Students,Students demand better education,Less theoretical work,Higher mobility,Reasonable study time,Existing schools,Increasing number of international programs,Introduction of rankings,More specialization, new subjects,More teachers from companies,Necessity for internships,New entrants,Private business schools,Postgraduate studies,Berufsakademien,Environment,War for talent,International competition,Good language knowledge,Increasing competition,26,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST,Situation,You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?,27,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY,Style,Structure,Staff,Strategy,Systems,Skills,Shared,values,28,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS),Competitive advantage,Internal analysis,Weaknesses,Strengths,External analysis,Threats,Opportunities,Source:Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999,29,000624FT_262414_777_v3_i,Market to book,Book value,Isoquants:,= constant,market,capitalization,Specialist:,control through,performance,Shaper:,Total control,Integrator:,Control through,size,Incumbent:,Possible lack,of control,FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP,30,000624FT_262414_777_v3_i,Book equity,Market to book,Lloyds/TSB,Unicredito,Italiano SpA,UBS/SBC,BNP/Paribas,Deutsche Bank,(incl. BT),BSCH,Hypo-,Vereinsbank,10 bn,30 bn,50 bn,Oct. 1999,1995,Market,capitalization,STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE,31,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM,Source,Patents,Product/process choices,Function,Physical characteris-tics,Aesthetics,Quality,Integration,Raw materials,Capacity,Location,Procure-ment,Parts production,Assembly,Prices,Advertising,Sales force,Package,Brand,Channels,Integration,Inventory,Transport,Technology,Product design,Manu-facturing,Marketing,Distribution,Service,Warranty,Speed,Captive/independent,Prices,Business system,32,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,Rankings,Frameworks,Benchmarking,Balanced scorecards,33,000624FT_262414_777_v3_i,BENCHMARKING,Why,Broad perspective,Increase competitor knowledge,Stimulate creativity,Future market requirements,External benchmarking (world-class benchmarking),Internal benchmarking,Define objectives and consider,Vision,Courage,Culture,Capabilities,Acceptance,34,000624FT_262414_777_v3_i,THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING,Establish program for change,Choice of processes which have to be analyzed,Choice of metrics and methods,Choose comparable processes for benchmarking,Integrate/analysis,35,000624FT_262414_777_v3_i,EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE,The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses,Task,Hints,What determines the success of the supply management (speed, quality, )?,How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?,36,000624FT_262414_777_v3_i,SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES,Benchmark,Costs,Percent,Purchasing officer/total staff,EXAMPLE,Time needed in weeks,Quality supplies,Percent,Purchasing officer/ USD 1 billion purchase,Choice of supplier,Lead time supplier,Delays,Unsatis-factory products,37,000624FT_262414_777_v3_i,ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES,Future market requirements,External benchmarking,Internal benchmarking,Advantages,Disadvantages,Forward looking,Consistent with strategy,Reflects customer needs,Difficult to quantify,Broad perspective,Easy to convince,Creative approach,New ideas,Data intensive,Danger of imitation instead of innovation,Comparability needs to be guaranteed,Easy to implement,Competition within company,Good results for top performing company,Small (biased) sample,Internal conflicts,38,000624FT_262414_777_v3_i,VORTEILE DES BENCHMARKING,Verbesserte Einschtzung der eigenen Strken und Schwchen,Entwicklung neuer Bewertungsmastbe,Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen,Einfhrung neuer Methoden,Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur,39,000624FT_262414_777_v3_i,BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MGLICH,Benchmarking-Objekt,Best-Practice Branche,Werbung- und Markenpolitik,Kundenservice,Logistik,Fakturierung,Personalentwicklung,Telefonservice,Informationstechnologie,Konsumgterindustrie,Fluggesellschaften, gehobene Hotels,Versandunternehmen,Kreditkartenunternehmen,Beratungsfirmen,Marktforschungsinstitute,Telekommunikationsfirmen,40,000624FT_262414_777_v3_i,BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDRDATEN,Verffentlichungen in Zeitungen,Verbandszeitschriften,Verffentliche Bilanzen,Verffentlichungen ber Preise und Auszeichnungen,Referate von Spezialisten,Fachkonferenzen und Tagungen,Know-how ausgeschiedener Fhrungskrfte,Broker-Reports, Analystenkonferenzen,41,000624FT_262414_777_v3_i,POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING,Unterschiedliche Begriffsdefinitionen,Verschiedene Datenquellen,Verschiedene Berichtszeitrume,Verschiedene Verdichtungsebenen,42,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,Rankings,Frameworks,Benchmarking,Balanced scorecards,43,000624FT_262414_777_v3_i,REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES,Problems with traditional planning processes .,Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results,Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle to drive long-term strategy/value creation,Heavily focused on short-term financial measures,Difficult to track/measures success over time,Have little impact on front-line professionals, are leading to shifts in approach,Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present,Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives,Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets,Drive linkage between corporate performance goals and individuals actions,Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped,44,000624FT_262414_777_v3_i,REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES (1/2),Defining characteristics/strengths,Potential missing elements,Balanced scorecard,Measurement