员工的激励的常用方法课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,第二讲 员工的激励,1,PPT,学习交流,学习的目的,理解激励的理论和实际操作,能够对意见妥善处理以实现绩效,平衡个体和团队的不同需求来提高绩效,2,PPT,学习交流,引 子,3,PPT,学习交流,两个农夫的故事,一个在贫瘠的土地上辛勤工作却收效甚少，另一个在肥沃的土地上随便撒下一些种子就了事，却收入丰厚。,作为管理者你该如何奖励？,真正的业绩应是剔除了环境因素与其它资源投入后，完全靠员工的智慧和努力创造的成果。,4,PPT,学习交流,一、激励的重要性,5,PPT,学习交流,基本的激励模型,需要或期望,成就,期望的目标,驱动力,（行为或行动）,导致,反馈,提供,获得,激励就是能够引导个体采取行动达到被他们给予厚望的目标的一种力量。,6,PPT,学习交流,激励的基本过程,未满足,的需要,紧张感,降 低,需要满足,内在驱动力,紧张,目标,7,PPT,学习交流,为什么要激励员工,企业需要有技术、知识和能力的员工来完成任务。,团队成员的绩效水平是和他们对工作的投入水平和完成工作的决心是有关系的。,Mullins,（,1999,）把它简化成一个公式：,表 现激励,能力,评价个体对企业整体业绩所作的贡献是极为困难的。个体对企业贡献的各个因素的组合是很难量化的。然而，有研究表明，在雇员满意度和公司表现之间存在着很明显的联系。,8,PPT,学习交流,人们为什么（需求）要工作,总满意率,%,差距,%,满意度因素,计划在至少两年之内留任的员工,计划在两年之内离职的员工,对我的技术和能力的使用,83,49,34,高层领导的能力,74,41,33,公司有清晰的发展方向,57,27,30,发展机会,50,22,28,学习新技术的机会,66,38,28,从自己的管理者那里得到忠告,54,26,28,收入,51,25,26,培训,54,36,18,9,PPT,学习交流,几点建议：,薪水通常被认为是最重要的因素。但对大多数人来说，并不是主要的激励因素。人们总是想更多地发现他们工作中的意义,这通常来自一些非经济因素。,人们工作时，总是希望能给人好的印象，投入自己感兴趣的工作，并且成功地达到目的。这种希望给人们提供了推动力。人们因此会采取那些能够满足他们这些渴望的行动。,确定这些推动力和行为是困难的，人们的态度与行为常是背离的。另外，识别人们行为背后的推动力也并不能说明,全部问题,。,10,PPT,学习交流,CASE：,激励给公司带来的好处,联邦快递公司,在,1993,年，错误帐单，丢失包裹等失误降低了,13,。,康宁,在它的制陶业中，错误从每一百万个有,1800,出降为每一百万个中仅有,9,处错误。,施乐,生产率提高,30,。,礼来公司,创造了新药最快研制周期的记录。,埃克森,6,个月内节省了,1,千万美元。,西尔悦,废物减少了,50,，制造业的非工作时间从,20,降为,5,。,西屋家具,在三年内生产率提高,74,。,11,PPT,学习交流,激励的指标,正面指标,负面指标,尽早投入工作,由于工作负荷大而自愿加班,帮助同事工作,工作负责,给别人以支持和鼓励,愿意承担额外的工作,热衷于完成目标,与人能很好地沟通交流,能提出建设性的问题,乐于发展自我（和团队）,连续工作以提高自己，完善工作,喜欢工作和人群,对公司感兴趣，并关注它的未来和,自己在公司中的地位,不守时,病假率高于平均水平,态度冷淡,经常抱怨,逃避责任,工作尽量少做,错误率高，浪费增加,对目标抱怨或不愿获取目标,总是责怪别人,不喜欢集体协作,忍受工作，不关心他人,认为保证质量是浪费时间,认为公司亏欠自己,12,PPT,学习交流,Case1:,西南航空公司的企业文化:,鼓励和赞扬,主要表现在以下方面,：,经常说谢谢经常发自内心的赞扬别人,把提升公司价值的员工视为英雄,发现幕后工作人员，并赞扬他们的贡献,赞扬以公司为家的工作态度,赞扬把工作带回家的精神,13,PPT,学习交流,激励工具组合,常用的激励工具有：目标激励、物质激励、榜样激励、精神激励、 培训激励 、竞赛激励、工作激励、民主激励、授权激励、 环境激励等。,激励是一个体系，奖励优秀的员工总比处理绩效不好的员工要容易得多。为保持企业的竞争力，必须有效地管理绩效低下的员工。,作为管理者，应该考虑怎样改善对你的员工的激励，来获得生产率的提高，废品的减少，更好的质量，更低的缺勤率，令顾客更满意,14,PPT,学习交流,二、基本激励理论,15,PPT,学习交流,早期激励理论,Maslow,的需求层次论,X,理论和,Y,理论,双因素理论,16,PPT,学习交流,Maslow,的需求层次论,人们首先满足低层次的需要，然后才满足高层次的需要,当一种需求满足或部分满足后，个体就转向另一种高层次的需要,生理需要,自我实现,自尊需要,归属需要,安全需要,高级需要,低级需要,以内在满足为前提,以外在满足为前提,17,PPT,学习交流,X,理论和,Y,理论,X,理论的观点：,员工天生不喜欢工作，只要有可能就偷懒,必须对员工采取强制性措施或惩罚,员工只要有可能就逃避责任，安于现状,大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,Y,理论的观点：,员工把工作看成同休息和娱乐一样自然,员工如果对工作做出承诺，就会进行自我指导和自我控制,每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻找责任,绝大多数人都具备正确决定的能力,18,PPT,学习交流,双因素理论,激励因素,（来自于工作本身）,保健因素,（来自于其它条件）,成就,奖励,工作本身（内容）,任务,/,目标的性质,责任,发展空间,公司政策和管理,监督,薪水,人际关系,工作条件,有,会满足,没有,会不满足,19,PPT,学习交流,现代激励理论,期望理论,目标设置理论,公平理论,20,PPT,学习交流,期望理论,付出的努力,媒介作用,合作者之间,的友谊,升职,高工资,上级的表扬,高生产率,表现水平,期望,努力,可能性,第一等结果,第二等结果,评价,当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，就会受到激励而付出努力,21,PPT,学习交流,期望理论简化模型,关注三种关系：,吸引力：取得的成果对满足个人需求程度。,绩效与奖酬关系,努力与绩效关系,组织奖励,个人绩效,个人的努力,个人目标,22,PPT,学习交流,目标设置理论,价值,感情和愿望,目标或目的,反应或行动,工作行为,和表现,结果和回馈,约定层次,目标难度,23,PPT,学习交流,关于目标设置的几点说明：,目标的本质决定了需要付出什么样的努力。接受具体、困难的目标会比那些追求简单或笼统目标的人创造更高绩效。然而，必须注意的是，只有人们接受了困难目标时，人们才会付出努力。,尽可能使员工参与目标设定，参与的好处是提高目标本身的可接受度。但是如果你已被赋予了某个需要你完成的目标，你就应该说服团队接受并为实现目标而努力。,24,PPT,学习交流,公平理论,公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入,付出比率同其他人进行比较。如果相同，则认为公平，如果两者不同，即产生不公平感。试图调整行为取得公平。,比较,员工的评价,收入,A,付出,A,收入,B,付出,B,收入,A,付出,A,收入,B,付出,B,收入,A,付出,A,收入,B,付出,B,不公平（过低）,公平,不公平（过高）,25,PPT,学习交流,公平理论,员工在选择,“,其他人,”,作,参照物,时通常分成三类，即：他人、系统、自己。,他人：包括本组织中从事同类工作的其他人，也包括朋友、邻居、公开发行物中的相关信息。,系统：本组织的薪酬政策和行政管理制度。,自己：指本人特定的收入,付出比率。也包括经历和家庭背景。,管理者要学会改变员工的看法，从而影响其行为方式。,26,PPT,学习交流,激励理论的文化局限性,当前大多数激励理论都是由美国人提出的，多是针对美国员工的理论。这些理论中有许多美国烙印。如：个人主义与男性主义等。目标与期望理论都重视目标实现以及理性的个人思考。,27,PPT,学习交流,三、激励的实践,28,PPT,学习交流,管理者在激励中的作用,理论表明人的激励来自于感觉、需要和动力。,阐述企业目标和你想获得的业绩,提供合适的资源和环境,使员工能独立有效地工作,你无法去激励个人，但能够提供员工自我激励的一个环境。这是管理者的职责。,为了提供合适的环境，鼓励个体在工作中自我激励，你必须了解你的员工。你还必须建立明确的工作目标和计划。为了考虑采取什么措施改善环境，有必要区分开激励的内部和外部因素。,29,PPT,学习交流,如何激励员工,使工作更积极,向工作中引入乐趣,使工作更多变,使员工更多地了解工作,提供员工更多的选择,增强责任感（还有权威性）,加强团队合作,鼓励学习和不断的进步,让员工自己设定目标,鼓励自我评价,建立利于长期工作的环境,给予更多的鼓励,制造欣赏他人的氛围,帮助员工理解他们工作的重要性,30,PPT,学习交流,外部的激励因素,（与环境有关）,奖励,薪水和其它收益，包括非财政收益,就业保障,工作条件,物质的和心理的,工作状况,管理者与合作者的关系,自我发展的机会,对企业和管理文化的满意程度,外部因素在人整体满意水平中占主要的地位。人们对工作的满意不会培养出激励，但是对于激励的发生，它是一个必要条件。如果这些因素不被管理所限制，它们能够对个人和团体的激励水平及最终的表现起到显著的作用。,31,PPT,学习交流,内部的激励因素（,与对工作感受有关）,工作内容，是否能够激励个体,工作的多变性,工作是否与团体相适应,工作的同一性,是否能被他人给予肯定的评价,工作对企业的重要性,目标是否清楚，它们是否得到大家认同，并且虽实际但是富有挑战性,责任是否与工作相适应,内部因素可以帮助提高激励的水平，因此，对工作设计很重要。,32,PPT,学习交流,工作设计,工作设计研究的是工作内容和特点与从事工作的人之间的关系。通过对任务的重新组织来满足个性化需要。对员工绩效和满意度产生直接的影响。常用方式有：,工作扩大化与工作丰富化。,33,PPT,学习交流,任务特性,大多数工作任务通常具有以下两个特性：,1、工作任务是千差万别的,2、某些工作任务会比别的工作更有趣味,更具有挑战性。,34,PPT,学习交流,工作特性模型,工作的核心特征,个人及工作结果,关键的心理状态,体验到工作的意义,对工作的责任,中介变量：,知识与能力,需求增长强度,对环境满意度,对结果的认识,绩效（质、量）,满意度,内在工作激励,缺勤率、流动率,来自工作的反馈,自治权,技术多样性,任务确定性,任务重要性,35,PPT,学习交流,核心的工作特征,技术多样性,完成工作需要的技术和活动的范围。,任务确定性,任务是否独立或只是某完整任务中的一部分。,任务重要性,完成任务后对其他人的影响。,自治权,独立计划工作，并选定最佳的解决方法。,来自工作的反馈,完成任务是否能提供绩效的信息。,绩效得分,=,技术多样性,+,任务确定性,+,任务重要性,3,自治权,反馈,36,PPT,学习交流,工作扩大化,通过增加任务的范围来扩大工作。尽量给一个人更多的工作任务，并且增加多变性。减少由于工作的单调、过度专业化带给人的厌倦感。,37,PPT,学习交流,工作,丰富化,工作丰富化,通常被用来使工作更自由、有趣。它一般是赋予人们更多的责任和更多参与计划和管理的机会。使其能够评估并修正自己的工作绩效。,工作丰富化的几种途经：,1.,给人们更大的控制工作规划的权力。,2.,给人们一个完整的任务，而不是其中的一部分。,3.,给人们具有挑战性且能够充分展示能力的工作。,4.,给人们机会，使他们和内部和外部的顾客有更多的,直接接触。,5.,提升团队的自我管理水平，使团队成员能够承担管,理自己行为的责任。,38,PPT,学习交流,目标管理,（,MBO）,MBO,就是将组织的整体目标沿着组织结构路线层层分解为各级组织单元（或个人）的可操作性的具体目标，形成指标层次；如果每个员工都达到了个人目标，部门目标就可以达到，从而整个组织的目标也会得到实现。,MBO,就是一个,“,自上而下，自下而上,”,的过程。,目标管理计划有四个组成部分：,目标细分、参与决策、明确时间、执行反馈。,39,PPT,学习交流,目标分解过程图,分部目标,部门目标,个人目标,组织整体目标,40,PPT,学习交流,工作团队,团队是组织提高运行绩效的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。如果一项工作需要多种技能、经验，由团队完成通常会优于个人。团队比传统的部门结构更灵活，反应更迅速。团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。,41,PPT,学习交流,团队类型1,领导控制型团队,（启动团队）,自我管理型团队,（成熟团队）,42,PPT,学习交流,团队类型2,？,问题解决型团队,（质量小组）,虚拟型团队,（任务导向）,43,PPT,学习交流,自我管理型团队的特点,团队拥有特殊的目标,成员有更大的选择自由,成员们具有专家和技术多样性,外部监督水平降低,反馈和评价都与团队的整体行为相关,44,PPT,学习交流,高级绩效团队的特征1,技术技能,决策技能,人际技能,团队成员的技能特点：,45,PPT,学习交流,高级绩效团队的特征2,尊重,信任,约束,理解,46,PPT,学习交流,高绩效团队的特征3,交流,决策科学,目标明确,工作愉快,47,PPT,学习交流,激励的其他实践：,质量圈：由8-10名员工和一名监管者组成的共同承担责任的工作组。定期会面，主要讨论质量问题，提出解决方案并实施。,浮动工资方案：有计件工资、奖金、利润分成、收入分成等具体形式。,技能工资方案：根据员工掌握的技能和能够承担的工作情况确定相应报酬。,48,PPT,学习交流,六、为绩效管理创造条件,49,PPT,学习交流,创造有利的工作环境,确保公平,促进开放的交流,采取措施解决不满,使工作变得更有趣,提倡尊重和信任,促进员工的关系,50,PPT,学习交流,处理员工不满的准则,倾听（说出口的和没说出口的）,理解问题和问题的背景,确定这些问题是原因还是结果,决定你是否有能力和权力来做出改变,寻求帮助和指导,时刻向员工通报进展,51,PPT,学习交流,七、把绩效和回报联系起来,52,PPT,学习交流,奖励应该起的作用,促进企业业绩的增长,使人们对他们的成就感到满意,激励人们取得更多成就,和内部激励因素共同作用,更有效地工作,53,PPT,学习交流,奖励什么,物质奖励,包括直接的金钱奖励和其它等同于金钱奖励的奖励办法,非物质奖励,正式的和非正式的,普通管理者可能对那些非正式的、非金钱的奖励具有更大的影响力,54,PPT,学习交流,直接的金钱奖励,基本工资,额外工资,红利,佣金提成,红包,分红,55,PPT,学习交流,留住员工的奖励方式,有些企业提供年金,股份选择权，通常仅限于管理者和重要员工,股份折价方案，面向公司所有员工,同金钱等值的奖励，比如保险金、私人健康方案、低息抵押、汽车或汽车津贴,发放代金券、或者旅游假期来激励员工,56,PPT,学习交流,金钱奖励并非万能,Peter Crucker(1974),警告说，现金奖励可能会被当成一种权利。,经济刺激正在成为一种权利而不是奖励。对物质奖励逐渐增长的需求将迅速地毁掉它们原有的功能，而成为一种管理工具。,57,PPT,学习交流,非正式奖励,作为管理者，了解个人价值就是了解你的员工和他们在一定条件下的反应。你,有提供非正式的奖励来激励大家的职责：,对好行为直接的鼓励,必须清楚奖励是对员工努力的回报,立即兑现,奖励需要尽可能快地兑现,私人化地给予,由个人来评价,58,PPT,学习交流,员工需要的非正式激励,表扬，非正式的赞扬效果非同一般,给短暂的假期，允许他们自由掌握时间,给他们更多的解决问题和做决策的权力,请你的高级经理人或顾问私下感谢员工，或者写信给他们为他们卓越的表现表示感谢,和团队一起庆祝成功,买一些咖啡或提供甜点，或者下班后带他们去酒吧。,59,PPT,学习交流,奖励与业绩联系,优秀行为总是能够得到奖励,激励机制使员工明确什么是重要的,“,获得好的业绩,”,会得到更多奖励,员工们为企业提供的奖励感到激动,雇员觉得对他们努力的评价是恰当的,能够迅速地提供奖励,员工对他们获得的奖励有所投入,员工认为奖励机制是合理而客观的,60,PPT,学习交流,八、意见处理程序和激励,61,PPT,学习交流,对意见的理解,不满：用语言表达的打扰了员工的任何事,抱怨：希望引起团队领导者、监督人、经理或者工人代表注意的不满，以口头或书面表达,意见：向管理代表或者官员正式提交的抱怨,不满需要引起注意，并了解和处理，或者和员工讨论解决。没有解决的不满最终可能会升格为抱怨和意见，甚至混乱。,62,PPT,学习交流,容易引起不满的问题,雇佣的条件,健康和安全问题,工作关系（通常是和老板之间的关系）,新的工作内容,企业的变化,同等的机会,来自性别、种族或缺陷的歧视与骚扰,作为管理者，你应该知道如何发现抱怨或不满，并知道如何有效处理抱怨的方法。,63,PPT,学习交流,意见处理程序的特征,简单直接,可以写下来与所有员工交流的,列出大概会采取的措施,迅速地执行,保密,列出处理意见程序的重要步骤,公平而且要被人看到是公平的,确保个人反对决定的权利,在任何一家企业里，员工都会遇到工作、工作关系、工作环境等问题。意见处理程序提供了公平而快速地解决这些问题的机制。,64,PPT,学习交流,需要依靠法律解决的意见,骚扰和歧视,同工同酬,性别歧视,种族歧视,对残疾人的歧视,工作上的骚扰,年龄歧视（保护年长者）,65,PPT,学习交流,需要依靠法律解决的问题,恃强凌弱现象,散播恶意笑话或者侮辱某人,复制对某人很重要的备忘录给他人,嘲弄或贬低某人,排斥或者找代罪羔羊,不公平的待遇,过分的监督或者滥用权力,不受欢迎的异性接触,用过重的工作负荷和不断的批评来恶意破坏一个有能力的员工的工作,人为地阻挠升职或培训机会,66,PPT,学习交流,采取行动的必要,欺凌和骚扰不仅仅是道德意义上无法接受的，也可以说，如果不能很好的控制和处理，会在企业中产生严重的问题，包括：,低落的士气和较差的人际关系,丧失了对管理者和监督者的尊重,差的表现和下降的生产率,对企业声誉的影响,诉讼案件和不断的赔偿,67,PPT,学习交流,管理者与意见,许多员工提出的意见都是关于管理者的能力或权威的,比如关于工资的争论；通常人们在提出意见后仍然会继续工作的。,有时,管理者对员工的,不恰当行为,视而不见,错误地认为这样就会相安无事。,在某种情况下,人们对管理者处理问题的能力,持有不屑的观点或看法。,上述问题通常都具有,早期信号,应该在不满或抱怨提出之前尽快地做出补救。,68,PPT,学习交流,意见处理的注意事项,能够意识到不满出现的信号,（,牢骚、异议、迟到,）,迅速且公正地针对你的抱怨给出回应,尽早通知人事部门,同涉及到的雇员谈话,从其他管理者那里得到建议（上司、专家等）,发现关于抱怨或意见的事实,定期通知员工你正在采取的行动,把事件处理进展记录副本送交人事部门存档,确信你的决定是公平而正确的,迅速行动并保证员工利益,随时通报员工事件进展,69,PPT,学习交流,九、纪律管理和激励,70,PPT,学习交流,两种形式的纪律,纪律通常描述为,“,保证有序行为的人类行为规范,”,。,自我约束,：,人们被参加工作的愿望所激励，自愿地投入到工作挑战中去。自我约束来自于我们本身。,强制纪律：,指强加于人的权威或控制力量。强制纪律经常通过成文或不成文的法规来执行，或者由有威信的人来执行。,71,PPT,学习交流,纪律管理程序概要,小错误,大错误,重复的小错误,开除,口头警告,提醒,批评,监督人,/,团队领导,部门经理,部门,/,人事经理,书面警告,正式警告,处罚,掉离、停职,降职、处罚,高级和人事部经理,纪律管理程序对处理好管理者与员工关系是很重要的。它帮助企业对员工的行为发生影响，并处理员工表现和态度上的问题。同时也确保管理者们遵守法律。 一个遵守纪律的员工一定知道他的行为底线是什么,所以只要让员工知道他们行为的标准就足够了。,72,PPT,学习交流,处理低绩效的指导,确定表现不佳的原因,通知当事人，他的表现需要改变,给当事人制定一个必须达到并保持的行为标准,制定一个过渡目标来评估过程,肯定评价准则，保证行为标准必须达到,考虑为当事人安排再次培训或者额外培训,花时间指导和鼓励当事人,利用其他成员的贡献激励他的改善,73,PPT,学习交流,界定大失误和小失误,（员工的行为要符合企业的相关规定）,小失误,（第二次机会）,出席,准时,服装,健康和安全程序,小的害处或损失,大失误,（开除）,偷窃、欺骗和有计划的窜改记录,暴力行为或者严重的骚扰,对企业利益有计划的损害,导致或可能导致无法挽回的损失,酗酒或吸毒导致工作的无能,严重抗命,74,PPT,学习交流,企业纪律管理程序特征1,以书面形式呈现,明确应用范围,没有歧视,保证迅速地解决问题,说明将要采取的措施,说明能够采用不同形式措施的机构,75,PPT,学习交流,企业纪律管理程序特征2,保证及时通知员工针对他们的抱怨,在做决定之前，给员工提供机会陈述事实,保证员工不因为一次犯错就被开除,保证在事实完全调查清楚之前不采取任何行动,保证向员工对实行的处罚做出解释,提供向高级管理人上诉的权利,76,PPT,学习交流,纪律处理程序的不同阶段,非正式的批评和口头警告,惩戒会面（建议人事部门参加）,正式处罚：,1,警告,2,调离、停职、降职或罚款,3,开除,77,PPT,学习交流,案例讨论,关于,猫捉老鼠的故事,中,主人如何对猫进行绩效管理？,78,PPT,学习交流,薪酬设计：,前有黄金后有老虎,主人多买了几只猫，并立下规矩：,抓到老鼠的猫就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的猫就没有饭吃。,评价：,“,奖要奖到希出望外，罚要罚得心惊肉跳,”,此法仅适用于市场经济不太成熟与人们生活水平低下的条件。,79,PPT,学习交流,绩效考核:,狮子、羚羊和草原的生物链游戏,问题：,猫们抓的老鼠数量没变，但个头变小。,主人改革奖赏：按重量论奖赏。,问题：,邻居的猫们抓的老鼠多。原因：将猫们分组，组内进行分工协作，互相帮助、学习。,主人复制邻居的办法后效果不好。,评价：,在专业分工下，每只猫都无法单独抓住老鼠，但却可以决定小组能否抓住老鼠。分工协作的最大问题是管理复杂，已经无法论,“,鼠,”,行赏。这是考核,“,过程导向,”,极易出现的问题。,最终解决的办法：,实施职业生涯管理,80,PPT,学习交流,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,81,PPT,学习交流,