某有限公司绩效考核手册

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第五级,*,北京多星企业管理咨询公司,*,XX,华纺织有限责任公司绩效考核手册,9/13/2024,1,北京多星企业管理咨询公司,目 录,总则,中层管理人员分册,职能处室一般管理人员分册,营销部分册,车间分册,附件,9/13/2024,2,北京多星企业管理咨询公司,目 录,总则,5-8,中层管理人员分册,9-21,一般管理人员分册,22-34,营销部分册,35-54,技术开发中心分册,54-56,车间分册,57-67,附件,68-84,9/13/2024,3,北京多星企业管理咨询公司,总 则,第一条 考核的目的,1、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册,2、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据,3、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导,4、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据,5、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意,度，进而提高企业的竞争力,9/13/2024,4,北京多星企业管理咨询公司,总 则,第二条 考核的用途,1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据,2、合理配置人员,3、晋升与提薪,4、精神与物质奖励,第三条 考核的内容,1、管理绩效考核,2、个人绩效考核,3、岗位能力考核,4、与职业生涯设计相关的考核,适用于要进行职业生涯设计的员工,A 管理能力考核,B 性格测评,C 职务适应性调查,9/13/2024,5,北京多星企业管理咨询公司,总 则,第四条 考核执行机构,由人力资源部负责,第五条 考核者培训,为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场,第六条 考核者的原则立场,1、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价,2、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观,地做出评价,3、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价,9/13/2024,6,北京多星企业管理咨询公司,总 则,第七条 考核时间,1、管理绩效考核与个人绩效考核每月25日开始，30日结束。下一个月5日兑现上月奖金,2、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度,进行考核,3、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评,与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对,上一年度进行考核,4、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现,9/13/2024,7,北京多星企业管理咨询公司,中层管理人员分册,9/13/2024,8,北京多星企业管理咨询公司,目 录,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规则,第四章 约束激励措施,9/13/2024,9,北京多星企业管理咨询公司,第一章 考核对象,质管办主任,企管处处长,信息中心主任,财务处处长,计划处处长,设备处处长,供应处处长,技术处处长,客户服务中心主任,市场部经理,9/13/2024,10,北京多星企业管理咨询公司,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,个人绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,9/13/2024,11,北京多星企业管理咨询公司,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员岗位能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,9/13/2024,12,北京多星企业管理咨询公司,第三章 考核得分计算规则,第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。,第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。,第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。,第四条 管理绩效考核得分：,管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主管,处室量化考核得分+职能处室服务考核得,分),3,第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,9/13/2024,13,北京多星企业管理咨询公司,第三章 考核得分计算规则,第六条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 0.4,+（ 月度管理绩效考核得分/3) 0.6,第七条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第八条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/13/2024,14,北京多星企业管理咨询公司,月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为300元，最低额为0元；管理绩效奖最高额为100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,得分,奖金额（元）,80-100（含）,300,60-80 （含）,250,40-60 （含）,200,40分以下（含）,0,个人绩效考核奖金分配表,管理绩效考核奖金分配表,得分名次,奖金额（元）,20%,100,50%,80,20%,50,10%,0,管理绩效考核,个人绩效考核,第一条,月度奖金分配,月度奖金,9/13/2024,15,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配,A 对上一季度的季度评议得分按大小排序,B 得分排在被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:,下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,9/13/2024,16,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/13/2024,17,北京多星企业管理咨询公司,第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。,第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,9/13/2024,18,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/13/2024,19,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/13/2024,20,北京多星企业管理咨询公司,一般管理人员分册,9/13/2024,21,北京多星企业管理咨询公司,目 录,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规则,第四章 约束激励措施,9/13/2024,22,北京多星企业管理咨询公司,第一章 考核对象,物资供应处,物资管理员,物资采购员,动力采购员,技术处,纺部工艺管理员,纺部试验工,织部工艺管理员,织部试验工,配棉管理员,配棉试验工,纱操作管理员,布操作管理员,皮辊、木管管理员,皮辊、木管维修保养工,浆料试验工,设备处,设备管理员,计量管理员,计量工,设计绘图员,描图员,计划调度中心,生产计划员,生产调度员,生产统计员,企管处,企业管理专员,9/13/2024,23,北京多星企业管理咨询公司,第一章 考核对象,质管办,质量管理员,质量监察员,信息中心,综合统计员,环境分析员,IT技术员,网络管理员,人力资源部,岗位调配员,绩效考核员,薪酬管理员,培训主管,财务部,成本核算员,成本分析员,9/13/2024,24,北京多星企业管理咨询公司,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第二条 个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,9/13/2024,25,北京多星企业管理咨询公司,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第三条 岗位能力考核流程,9/13/2024,26,北京多星企业管理咨询公司,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3）,第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/13/2024,27,北京多星企业管理咨询公司,月度奖最高额为200元，最低额为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,第一条,月度奖金分配,个人绩效考核,月度奖金,得分,奖金额（元）,80-100（含）,200,60-80 （含）,150,40-60 （含）,100,40分以下（含）,0,个人绩效考核奖金分配表,9/13/2024,28,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配,A 对上一季度的季度评议得分按大小排序,B 得分排在被考核人前5%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:,下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,9/13/2024,29,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/13/2024,30,北京多星企业管理咨询公司,第四条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。,第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,9/13/2024,31,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/13/2024,32,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/13/2024,33,北京多星企业管理咨询公司,营销部分册,9/13/2024,34,北京多星企业管理咨询公司,目 录,经销处考核手册,技术开发中心考核手册,9/13/2024,35,北京多星企业管理咨询公司,经销处考核手册,9/13/2024,36,北京多星企业管理咨询公司,目 录,第一章 经销处处长考核流程,第二章 经销处处长的约束激励措施,第三章 销售员考核流程,第四章 销售员的约束激励措施,第五章 营销部其他人员的考核,9/13/2024,37,北京多星企业管理咨询公司,第一章 经销处处长考核流程,第一条 管理绩效考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,9/13/2024,38,北京多星企业管理咨询公司,第一章 经销处处长考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,第三条 经济指标考核流程,绩效考核员从财务提取数据,经济指标考核,绩效考核员,经销处处长经济指标考核计算过程,9/13/2024,39,北京多星企业管理咨询公司,第二章 经销处处长的约束激励措施,精 神,奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对管理绩效考核结果和,能力考核结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,第一条 考核结果的应用,管理绩效考核,月度收入,经济指标考核,1、 计算月度收入,2、进行年度评议,9/13/2024,40,北京多星企业管理咨询公司,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/13/2024,41,北京多星企业管理咨询公司,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/13/2024,42,北京多星企业管理咨询公司,第二章 经销处处长的约束激励机制,考核项目,考核指标,考核指标所占的权重,考核办法,利润,当月全处利润指标,25%,正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分,实际销售收入,当月全处销售收入目标,15%,正好完成指标得1分，每+-1%，得+-0.1分,货款回款率,98%以上,20%,正好完成得1分,每+-1%,得+0.2分,-0.3分,产销率,98%上,10%,正好完成得1分,每+-1%,-+0.02分,库存产品资金占用,5-12月按现有库存额每月降50万,5%,每降50万元得1分,每+-1%,-+0.01分,外欠货款资金占用,5-12月按现有外欠货款每月降100万,5%,每降100万元得1分,每+-1%,-+0.01分,原材料时间符合率,按要求达到100%符合,2.5%,完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止,原材料等级、质量符合率,按采购资料达到100%符合,2.5%,完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止,管理绩效,见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能处室量化考核表,15%,见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能处室量化考核表,第三条 考核指标和办法,9/13/2024,43,北京多星企业管理咨询公司,第二章 经销处处长的约束激励机制,第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。,第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。,第六条 管理绩效考核得分：,管理绩效考核得分=（职能处室自身量化考核得分+上级主管,处室量化考核得分）2 100,第七条 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核项目得分考核项目权重),第八条 经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成,9/13/2024,44,北京多星企业管理咨询公司,第三章 销售员考核流程,经销处处长发放月度销售业绩统计表,销售业绩排序考核,销售员,月度销售业绩统计表,经销处处长对月度销售业绩排队,第一条 月度销售业绩考核,9/13/2024,45,北京多星企业管理咨询公司,第三章 销售员考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,经销处处长,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核,9/13/2024,46,北京多星企业管理咨询公司,第四章 销售员的约束激励机制,第一条 月度奖金发放,月度奖金,自我管理考核,月度销售业绩考核,考核项目,考核指标,考核指标所占的权重,考核办法,实际销售收入,当月的个人销售目标,70%,完成指标的50%得0。5分，每+1%，得0.02分；低于50%，按0。5分计算,货款回款率,98%以上,20%,正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分,自我管理,填写客户资源管理表格,10%,填写清楚完整准确得1分,填写不清楚完整准确扣掉1分,1 、 考核指标和办法,9/13/2024,47,北京多星企业管理咨询公司,第四章 销售员的约束激励措施,2 销售员的月度收入计算方法:,A 销售员的月收入=底薪+实发效益工资,B 底薪= 320 元,C 应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 考核项目得分考核项目权重,D 实发效益工资=应发效益工资-底薪,E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不含公积金和各类投保,F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司,G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补,9/13/2024,48,北京多星企业管理咨询公司,第四章 销售员的约束激励机制,经销处处长对月度销售,业绩统计,和排序结果和汇总分析,考核结果与被考核人员及时沟通，,提出改进和提高的意见和措施,第二条 指导提高销售业绩,A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。,B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。,C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。,9/13/2024,49,北京多星企业管理咨询公司,第四章 销售员的约束激励机制,精 神,奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,经销处处长对月度销售,业绩考核结果和岗位能力汇总分析,考核结果与人力资源部经理沟通，,提出改进的意见和措施,第三条 进行年度评议,9/13/2024,50,北京多星企业管理咨询公司,第四章 销售员的约束激励措施,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,人力资源部经理与候选人沟通，,了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,第四条 职业生涯设计,9/13/2024,51,北京多星企业管理咨询公司,第四章 销售员的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/13/2024,52,北京多星企业管理咨询公司,第五章 营销部其他人员的考核与约束激励机制,第一条 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员,与中层管理干部分册,第二条 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的,工资待遇，由企业承担,9/13/2024,53,北京多星企业管理咨询公司,技术开发中心分册,9/13/2024,54,北京多星企业管理咨询公司,技术开发中心约束激励机制,第一条、采用正向激励为主的政策。,第二条、不论任务完成与否，每人每月400元的基本生活费。,第三条、完成12项新产品（6人）的开发任务，不论有无效益，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。,第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。,第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。,9/13/2024,55,北京多星企业管理咨询公司,技术开发中心约束激励机制,第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。,第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。,第八条、提成分配比例建议：,立项人： 10 %,技术开发中心： 30 %,相关车间（总计）： 20 %,技术处相关人员： 5-10 %,经销处推销人员： 在原0.1% 基础上增 %,新产品评审鉴定委员会： 10 %,9/13/2024,56,北京多星企业管理咨询公司,车间分册,9/13/2024,57,北京多星企业管理咨询公司,目 录,总 则,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规则,第四章 约束激励措施,9/13/2024,58,北京多星企业管理咨询公司,总 则,第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核办法潍坊裕华纺字200168号）,第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制,9/13/2024,59,北京多星企业管理咨询公司,第一章 考核对象,车间主任,车间计划员,车间劳资员,生产组长,车间轮班长,车间工段长,9/13/2024,60,北京多星企业管理咨询公司,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员绩效考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,第一条 个人绩效考核流程,9/13/2024,61,北京多星企业管理咨询公司,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,9/13/2024,62,北京多星企业管理咨询公司,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3）,第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/13/2024,63,北京多星企业管理咨询公司,第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。,第三条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,9/13/2024,64,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第五条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/13/2024,65,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第六条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/13/2024,66,北京多星企业管理咨询公司,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/13/2024,67,北京多星企业管理咨询公司,附件,一、职能处室自身量化考核表,二、职能处室服务情况量化考核表,三、上级主管对职能处室量化考核表,四、职能处室管理人员绩效考核表,五、职能处室管理人员能力考核表,六、岗位能力等级标准,七、管理绩效考核排序表,八、中层管理人员管理能力评定表,九、性格测评表,十、职务适应性调查表,十一、职位晋升意见表,9/13/2024,68,北京多星企业管理咨询公司,附件一：职能处室自身量化考核表,考核项目,考 核 标 准,考核结果,本单位自打分,备注,考核内容,标准分,得分细则,一、部门月度业务工作完成情况,1、基础工作,A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通,10,六项均,完成得满分,完成各项任务但超费用扣,1,分,一项未完扣,2,分,三项未完全扣,共完成基础工作 项未完 项,本月实际费用为,2、计划工作,A,完成公司计划的部门分解目标的阶段性任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项,30,完成计划的满分,未完一项扣,5,分,1/3,计划未完全扣,提前出色完成加,1,分,完成计划任务 项,未完 项,主管指标达标 项,3、临时交办,A 处理突发事件 件 B 领导临时交办事项,10,无,推委扯皮，完成一项加,2,分,未完一项扣,3,分，拖期一天扣,1,分,提前出色完成加,1,分,共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项,二、落实各项管理制度岗位职责,1、规章制度的管理与落实,执行管理规章，进行检察监督；管理效果,2、工作质量,为基层服务高效、及时、有效；协作精神；各种文字数据的差错率,3、开拓创新,工作创新、管理提升、推广应用、薄弱环节整改纠偏,20,出现无章可循的情况扣,8,分,未对制度的执行情况监督检察扣,5,分,违章不纠扣,10,分,基层投诉服务不好一次扣,2,分,公文材料出现文字数字差错每处扣,1,分，原则性错误扣,3,分,管理创新、工作提升加,5,分,无章可循 项,未监督检查 项,出现违规 项,基层投诉 项,公文材料出错 处,原则错误 处,管理创新 项,三、加强部门建设情况,1、落实责任，严格考核奖惩,2、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、脱岗,3、按要求参加公司组织的各项活动、业务学习和培训,4、办公室环境整洁,20,责任不健全扣,5,分，责任不落实扣,4,分，未严格奖惩扣,2,分,办公室环境脏乱发现一次扣,3,分,每人缺勤半天扣,1,分，迟到早退扣,1,分,不参加公司的业务学习和活动每人每次扣,1,分,责任制未落实 项,未实施奖惩 次,迟到早退脱岗 人次,发现环境脏乱 次,不参加统一的学习和活动 人次,单位： 考核期： 月 分数： 打分时间：,9/13/2024,69,北京多星企业管理咨询公司,附件二：职能处室服务情况量化考核表,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,序号,要素,评定要素的重点内容,评分,特事记载,一,及时性,出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示才到现场完成；是否有预见性，防患于未然；,2 4 6 8 10,二,有效性,能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。,2 4 6 8 10,三,合作性,是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常与基层交换意见，听从指导，谋求合作。,2 4 6 8 10,四,积极性,是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方百计使其解决。,2 4 6 8 10,五,协调性,在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。,2 4 6 8 10,六,创新性,是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。,2 4 6 8 10,七,责任性,部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。,2 4 6 8 10,八,能力性,部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。,2 4 6 8 10,九,服务量,为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速度、工作量和工作技术质量如何。,2 4 6 8 10,十,计划性,能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。,2 4 6 8 10,需改进得建议,9/13/2024,70,北京多星企业管理咨询公司,附件三：上级主管对职能处室量化考核表,评定要素重点内容,评分,特事记载,月度工作完成情况,工作成果,原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。,2 4 6 8 10,工作效率,提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠正措施；,2 4 6 8 10,决策落实,能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。,2 4 6 8 10,工作质量,能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。,2 4 6 8 10,落实各项管理制度岗位职责,贯彻制度,分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理是否（适应企业发展需要）卓有成效。,2 4 6 8 10,协作精神,有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮，以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善的合作。,2 4 6 8 10,开拓创新,是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非程序或非例常性工作任务；,2 4 6 8 10,加强处室建设情况,整体面貌,部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能；遇到工作是失误时，是否推卸责任。,2 4 6 8 10,尊章守纪,是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。,2 4 6 8 10,基础管理,能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。,2 4 6 8 10,要素,项目,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,9/13/2024,71,北京多星企业管理咨询公司,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,1、未能达到工作要求,2、基本达到工作要求,3、完全达到工作要求,4、超过工作要求,5、出色完成工作,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,A：,第 1 页,B：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,9/13/2024,72,北京多星企业管理咨询公司,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,C：,D：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,E：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,第 2 页,9/13/2024,73,北京多星企业管理咨询公司,附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,被评价职位的要求的能力,评价等级：1 2 3 4 5,1：业务知识,2：学习创新能力,评价等级：1 2 3 4 5,岗位能力等级标准见附件,3：文字表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,4：口头 表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,5：谈判沟通能力,评价等级：1 2 3 4 5,6：决策能力,评价等级：1 2 3 4 5,7：计划能力,评价等级：1 2 3 4 5,8：组织能力,评价等级：1 2 3 4 5,9：计算机技能,评价等级：1 2 3 4 5,10：外语能力,评价等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,9/13/2024,74,北京多星企业管理咨询公司,0,1,2,3,4,5,业务知识,有一定的业务基础知识,具备的能胜任的业务知识,具有能够改进和提高工作的业务知识,具有能够进行创新性工作的 业务,能够进行专业诊断和指导,计算机技能,能用计算机进行简单文字处理,能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表,能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作,能熟练应用多种软件快速处理复杂业务,能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务,外语能力,能掌握简单的外语词汇,能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读,能用外语书面表达简单的意思,能听懂简单的英文对话,能用外语进行交谈，能准确地表达自己的意思,学习的主动自觉性很高,接受理解能力很强,工作总是有创新,学习创新,能力,学习的主动自觉性较高,接受理解能力较强,工作常常有创新,学习的主动自觉性较高,接受理解能力一般,工作偶尔有创新,文字表达,能力,能用文字表达简单的意思,能用文字清楚地表达自己的意思,能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念,能准确地归纳总结并作文字处理,能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念,谈判沟通,能力,能口头表达自己的意思,能口头清晰准确条理地表达自己的意思,语言具有说服力、感动性和煽动性,掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高,能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功,组织能力,能组织本部门小部分人完成单项工作,能跨部门地组织人员完成交给的任务,能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务,卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务,卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标,决策能力,对日常情况能作出正确的决策,在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策,能独立地对较复杂的情况作出合理的决策,能对复杂的情况下立即作出合理的决策,能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策,计划能力,能合理安排好布置的工作,能主动地安排自己的不确定的工作,能对个人和组织的工作有很好的计划安排,能对组织的工作作出周密完善的计划,能预测环境环境变化，作出长期计划，并安排好组织的工作,附件六：岗位能力等级标准,9/13/2024,75,北京多星企业管理咨询公司,附件七： 管理绩效考核排序表,名次,考核得分,被考核单位,负责人,1,2,3,4,5,6,7,8,考核期： 月,9/13/2024,76,北京多星企业管理咨询公司,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,评定要素,评定的观察点,评定尺度,业,绩,评,定,计划,在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取得实质性的成果？,极为成功 较好 一般 稍差 很差,处理业务,是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确地完成所交办的工作任务？,经常这样 能完成 普通 稍差 很差,反馈意见,是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？,很好 较好 一般 稍不足 缺乏,钻研精神,为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？成效如何？,充满热情 有热情 中等 略差 没兴趣,成本意识,能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务，并取得成效？,非常强 相当强 一般 较差 无,统率工作,能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？,卓越 较好 平平 较差 拙劣,指导下属,是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努力？,出众 有才干 一般 勉强 无才干,9/13/2024,77,北京多星企业管理咨询公司,附件八：中层管理人员管理能力评定表,评定要素,评定的观察点,评定尺度,工,作,态,度,评,定,积极性,能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？,极富热情 有干劲 普通 不足 没干劲,责任感,是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推委扯皮，有始有终把工作做好？,很认真 较认真 还行 不好 不负责任,协作性,能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作,乐意协作 有诚意 一般 不易做到 自我中心,纪律性,能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团队精神和组织秩序努力？,为人师表 基本做到 还行 较差