QC问题解决思路课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问,题 解 决,QC=Quality Control,顾客,第一,保证品质,顾 客,公司外,公司内,用户,销售店,后工程,问题解决的基本思路,制定计划,实施,检查结果,标准化,反复进行PDCA的循环,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤1.选定课题,问题意识,问题点,日常工作中的,问题意识,知道怎样才是理想状态吗？,知道现状与标准的差距？,是否有难度大的作业？,现在的方法是不是最好的呢？,有没有与其他车型、其他工序作比较？,知道后工序的不满吗？,知道科、系的方针吗？,步骤1.选定课题,从重点下手，集中力量解决,保持问题意识，发现众多问题点，并把其全部解决是最理想的。,如果一次性做太多工作的话，反而什么都做不好。因此，必须考虑自己的工作岗位上有哪些问题点是需要优先解决的。,步骤1.选定课题,例,某组装生产线的小组，抱着各自发现的问题点进行了讨论会，目的是确定下一个要进行的课题，其方法如表2所示。,表,选定课题的矩阵图,分,分,分,门窗玻璃的安装延迟,线束的装配错误,装配时，划伤多,内嵌装配时，,夹到手指,气动扳手的,故障多,评价项目,问题点,紧急程度,效果,共通,程度,难易程度,上位方,针,投资额,评价点,综合评价,1,5,紧急程度,如果不尽早解决该问题，其影响的范围和损失程度是否会扩大？,效果,问题解决后，预想达到怎样的效果（成本，品质，,安全,，,保全等）？,共通,程度,解决此问题，对谁起到帮助？对某一个人？还是小组全体成员？,难易程度,只靠小组成员就能解决问题吗？,技术方面怎么样？是否需要其他部门的协助？,上级,方,针,与,部,科,系的方针、,重点管理,项目一致吗？或有什么关联吗？,投资额,解决该问题需要多少金额？,（注）,不能为了有效果，就无限度地花费金额，,努力做到尽量不花费资金地进行改善。,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤2.,现状的把握和目标的设定,现状把握是问题解决中最重要的一个步骤。,问题的本质（,解决问题的切入点）,目的,划伤属于擦伤、撞伤、刮伤的哪种？,发生在哪个部位？上、下、左、右还是正中？,什么时候发生的？早上、白天、晚上、休息前或后？,谁当值的时候发生的？是操作人员,A,？,B,？,C,？,现状把握的切入点：,4W,what,where,when,who,1.,现状的把握,例,表 ,车,门划伤发生的检查表,日,值,部,位,擦伤,撞伤,刮伤,上,正中,下,W,2W,3W,4W,直,直,直,直,直,直,直,直,原始数据的获取,整理分析,撞伤,刮伤,擦伤,20,调查时间：5月,个,20,15,10,5,14,0,正中,上,下,14,调查时间：5月,个,14,7,10,0,获取数据的期间,人也好，机械也好，都有状态好坏的时候 （即偏差）。,因此，根据问题的种类，需要搜集一定的数据，才能够观察出参差不齐的现象,根据不同的情况，有时需要数个月的时间,但是，也可以利用过去的数据。,为什么需要正确地把握现状？,在小组内讨论问题点时，要以事实为基础进行讨论。,只靠头脑中的印象或长年的经验的话，只是“推断”而已。,如果解决问题的起点是“推断”的话，一旦出现偏差，之后所作的行动,必将和最初的目标偏离。,2.,目标设定,（）,目标是什么,与先告诉乘车员目的地再付钱一样,，,不决定目的地就不知道应该付多少钱的车票,。,解决,问题时，目标就是活动结束后的评价标准，所以,请,好好,思考后再决定,。,（）,目标用具体的数字表示。,目标,必须明确,以下,个要素,把什么,ex,把车门中部的撞伤,多少,每个月,2,件以下,到什么时候为止,8,月末前,有时也会有很难用数值表示的情况，但应尽量数值化。,（）目标值的设定依据,为了达成活动的目的，要理论性地说明为什么“这个目标值是合适的” 。,作为参考之一，,就是部科系的目标值或各种基准值。,（）向着自己能达成的目标迈进。,改善的目标并非定得越高越好，要注意科或系方针的整合性的同时，,结合自我小组的能力，建立一个,稍作努力便可实现的目标,为良策。,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤3.活动计划的制作,请利用落实计划。,（）什么时候创立活动计划？,活动开始时，虽然也可以制作出大致的计划，但实际上，把握好现状以后，在考虑了问题的大小、对策的预想时限的基础上，再去立案的话，就能得出符合现状的计划。,（）制作活动日程表。,决定问题解决的各个步骤何时能够完成。,填入各个步骤的实绩,发挥各个组员的个性和特长，让他们担当自己擅长的部分。,同时，因为经验与成长息息相关，所以也要考虑成员的成长,教育来做安排。,（）决定职责分配。,表 活动计划表 计划 实绩（后记）,为什么,什 么,在哪里,谁,什么时候,怎样做,目 的,实施项目,地点,担当,月,月,月,月,月,方 法,问题确认,情报收集,考察,目标决定,题目选定,QC小组,全员,、矩阵图,现状把握,现场,王,检查表图表、帕雷托图,目标设定,QC小组,刘,以数据为基础,原因追求,改善案提案,考察,对策实施,要因分析,现场,全员,特性要因图,直方图等,对策研究,QC小组,李,特性要因图,对策实施,现场,全员,确认,效果的确认,QC小组,李,检查表,帕雷托图等,防止再发,跟踪,标准化,现场,张,反省,QC小组,全员,交流,例,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤4.要因分析,“,明确原因和结果之间的关系,”,找到电视机没有图像的原因。,电视机突然不出图像,在头脑里面思考为什么会没有图像,把在头脑里面思考的内容进行逐一确认,实施事项,留意点,通过全员商讨，列举出认为会影响特性的要因。,利用经验及技术方面的知识，将列举出的要因与特性之 间的关系进行整理，系统化。,选择对特性有极大影响的要因,选择方法 （）全员商议后决定。,（）收集数据后决定。,为了证明要因与特性之间的关系，进行实验或进一步取得数据后进行解析,全员讨论，决定有必要做对策的项目（真因）,以集体挖掘新创意的形式，大家自由发言，收集更多的意见。,建议使用特性要因图、系统图、关联图等。,此要因是“推定”的、所以有必要进行验 证。,真因要做到能够用眼，耳，手确认,步骤4.要因分析,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤5.对策的商讨和实施,探讨最终方案,再次确认改善的目的、目标,思考可能的对策方案,制定对策实施计划,Step1,Step2,Step3,Step4,（1）对策的商讨,对策的探讨,经济性：,做改善所需要的投资额是， 通过改善所能取得的利益是。,技术方面：,以现在的技术水平是否能做到,是否会发生品质或安全方面的副作用问题。,作业性：,在现场的实际作业当中，技能工时方面是否有问题,对前后的工序是否有阻碍。,要准备、个备选方案,紧急情况时 ，考虑先制定临时对策，再制定再发防止对策,得到上司或相关部门的理解。,提倡试验试行。,边实施边确认效果,获取确认效果用的数据。,（2）对策的实施,步骤5.对策的商讨和实施,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤6.效果的确认,把什么多少到何时是目标的个要素,做评价的时候需要比较这,个要素。,（1）评价的基准永远是当初的目标值,改善效果,车顶,车顶,车门,车门,引擎盖,引擎盖,集风盖,集风盖,轨道,轨道,其他,其他,目標,改善効果,実績,一次,对策,（2）评价的内容,有形成果,无形成果,例：以降低不良数为课题进行活动，通过改善降低了不良发生次数，同时返修工时、所用的能源费也会随之相应减少。,改善的成果将会成为自己活动的记录、以及成为工作动力的源泉，,例：可以好好地进行交流沟通。,能把图纸画出来。,作业的安全性提高了。,电气方面的知识水平提高了。,对下一次的活动也起到启发的作用,例：因更换了刀具，工具费用增加,因作业方法改变，每台的工时增加,供油次数及量增加,也不要忽视负面效果,回到,现状的把握,这一环节继续努力修正。看看究竟哪些,地方出错了。,看漏了的地方研究不充分调查不充分,等问题就能明朗化,（3）当结果不尽人意时,下一个课题的“好的反省点”。,问题解决的步骤,基本步骤,实,施 事 项,P,D,步骤,选定课题,发现职场的问题。,确定对什么问题进行改善。（课题）,步骤,现状的把握和目标设定,用事实和数据对现状进行确认。,确定作为目标的项目和价值以及期限。,步骤,活动计划的制作,决定实施事项。,确定日程、职责分担（谁做什么）,步骤,要因分析,追究、分析原因。,决定要做对策的项目。,步骤,对策的商讨和实施,对对策的内容进行商讨。,实施对策。,C,步骤,效果的确认,确认对策实施后的结果。（现地现物）,与目标值进行比较。,A,步骤,标准化和管理的落实,进行标准化。,实施再发防止对策。,步骤7.标准化和管理的落实,表格,业务手册,检查表,流程图,改善,标准化,改善前的内容要及时废除,要实施与相关人员的共享,（教育、联络）,实行,标准化,横展,横展,有益于公司整体,P,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,C,改善,标准化,标准化,改善,改善,改善,有益于自己的职场,推广（横展）,