某集团人力资源管理项目分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深圳市*企业管理咨询有限公司,*管理咨询,*,某医药（集团）*公司,人力资源管理咨询项目建议书,深圳市*企业管理咨询有限公司,2003年07月,1,内 容 提 要,一、项目背景,二、调研分析,三、解决方案,四、项目规划,五、庄重承诺,六、项目保障,七、成功理由,八、项目预算,2,某医药（集团）*公司,（简称*公司）原系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年的药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品的批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业，下辖十二个子公司，员工八百多人，其中5个主业医药销售子公司。,公司一直注重商品质量和服务质量的管理，在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质的产品和优良和服务，公司赢得了广大客户的信任。经过几代人工智能奋斗，已成为国内知名的大型医药商业企业。,随着国家“国退民进”经济体制改革浪潮的推进，为提升企业的核心竞争力，*公司决定将主业和辅业分开管理，并将下辖的药品公司、粤兴医药、东方新特、*新特、南方医药五大子公司进行资源整合，组建一个新的大型医药商业公司，并对药品批发专业公司全面采用现代化的管理方法，完全脱离原来的国有体制，现有员工重新竞聘上岗，进行大刀阔斧的改革。,为保证改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全面规划企业的经营与管理，尤其是企业的人力资源管理方面，*公司希望注入先进的、现代化的人力资源管理方法，彻底改变国有企业的激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业的领袖。,一、项目背景,3,二、调研分析,7月29、30日，深圳市*企业管理咨询有限公司应某医药*公司的委托，由总裁覃友茂博士亲自率领两名顾问对*公司进行了为期两天的调研访谈，主要对*公司目前的人力资源管理状况进行了解、分析和诊断，找出原来人力资源管理体系中存在的问题，为药品批发专业公司成立后人力资源管理的改进，以及新的人力资源管理体系的搭建提出设想和具体方法，同时为药品批发专业公司的组建提供相关信息。,本次调研的主要内容有以下三点：,1、目前公司的人力资源管理体系状况；,2、员工对企业改制的反应及心态；,3、目前员工尤其是中层管理人员的能力状况。,本次调研的主要方式有：人员访谈及资料查阅。,4,二、调研分析,本次访谈人员名单为：,序号,姓名,部门,职务,访谈人,序号,姓名,部门,职务,访谈人,1,陈长清,总经办,副总经理,覃友茂,2,黄穗南,总经办,副总经理,覃友茂,3,陈健华,人力资源,总监,覃友茂,4,许素霞,财会,总监,覃友茂,5,李元辉,药品公司,主任,覃友茂,6,冯泳仪,药品公司,主任,覃友茂,7,樊智勇,药品公司,员工,覃友茂,8,孙毅,东方新特,员工,覃友茂,9,甘露,人力资源,员工,覃友茂,10,刘国强,党办,主任,覃友茂,11,陈杰荣,南方医药,副经理,覃友茂,12,李晓燕,质量管理,经理,覃友茂,13,周志昌,总经办,经理,刘新珍,14,黎丽燕,财会,主任,刘新珍,15,黄承棹,东方新特,主任,刘新珍,16,吴珏静,药品公司,员工,刘新珍,17,莫妙华,财会,员工,刘新珍,18,陈伟娜,营运规划,员工,刘新珍,19,李倩如,总办,员工,刘新珍,20,李华,东方新特,经理,杨蕾,21,陈有和,电脑管理,经理,杨蕾,22,林敏,药品公司,副经理,杨蕾,23,郭小莹,药品公司,主任,杨蕾,24,杨永明,电脑管理,主任,杨蕾,25,罗毅,营运规划,主任,杨蕾,26,伍丽华,电脑管理,员工,杨蕾,27,余厚军,工会,副主席,杨蕾,28,张卫群,质量管理,主任,杨蕾,29,曾子建,药品公司,经理助理,杨蕾,30,段琢,*新特,主任,杨蕾,5,二、调研分析,通过调研我们了解到：,*公司在业务上已经建立了覆盖面广、实力雄厚的商业网络，在行业内已具有一定的知名度；在销售方面已具有相当的竞争优势，赢得了广大客户的认可与信任,在管理方面，*公司在国有体制的基础上，作过许多探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革的原因。,在人力资源管理方面，*公司已在薪酬、考核、招聘、培训方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受国有体制的影响，*公司的人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得以贯输和运用，整体的管理基础还很薄弱，具体体现在以下方面：,6,二、调研分析,序号,问题,表现,产生原因,1,人力资源管理体系不健全,人力资源部以前只负责档案管理、工资核算等一些人事工作,人力资源管理的系统机制没有建立起来,人力资源管理的专业人员缺乏，专业能力不足,受,国有体制的影响；,公司注重业务的发展，相对忽视人力资源管理,2,基础管理薄弱,前不久组织过部门职责分析，但还没有进行过系统的职位分析，职位的职责、权限、任职要求等不明确,职责不明确，职位的工作安排随意性较强,职位的相对价值大小未经过科学的评估和衡量,未,进行职位分析,3,薪酬的内部合理性较差,员工对工资调整结果不满意,职能部门与业务部门的工资不平衡,工资结构单调，缺乏牵引力,各子公司薪酬政策不统一，药品公司所有员工与整体业绩挂钩；粤兴有考核，工资与考核挂钩；其他公司只有业务与业绩挂钩,工资水平差参不齐，有的子公司员工认为工资水平中等偏上，有的则认为偏低,工资给付没有科学依据,工资调整没有标准,没有统一的考核政策和考核体系，不能支持薪酬分配,没有进行过职位评估，无法科学衡量各职位的相对贡献大小,7,序号,问题,表现,产生原因,4,绩效考核不系统，不够科学,有的已推行考核，有的还未推行,已有的考核主要是对销售人员的考核，对管理人员的考核也是用的财务指标如营业额、利润、回款率等。,职能部门员工希望考核，但没有量化指标。,很多员工反映上级可能对自己有评价，但自己不知道评价结果以及评价的依据,很多员工不知道如何做才能得到公司的认可，不明了自己的努力方向,未,建立系统的考核体系（含方法、制度、流程、相关表格等）,未制订统一的考核政策,未建立,KRA/KPI,指标体系,中层管理人员还未真正掌握考核这种管理工具,5,人才培养不力,人员培养的针对性不强,员工反映培训不少，但不实用,人力资源部认为员工参与培训的积极性不高,培训体系不健全,缺乏对培训的牵引,培训课程的提炼不科学,6,招聘管理有待加强与规范,任职要求模糊,人才测评的专业性不够，面试过程不规范,招聘时受关系网影响较大,招聘管理体系不健全,专业人员缺乏,无职位说明书,7,员工职业发展通路阻塞,只有一条发展通道：行政职位,员工不知道以后怎么走，干什么，目标不明确,未,建立业务发展通道,未建立任职资格管理体系,8,人力资源政策不完整、不统一,人力资源政策不明确,人力资源政策严重不统一，各做各的,专业人力资源人员缺乏,二、调研分析,8,二、调研分析,目前*公司正在进行企业体制改革，体制的改革要通过机制的改革来落实和支撑。改制后的药品批发专业公司是否注入活力，取决于几个方面的机制：经营机制、市场机制、用人机制、价值评估机制、价值分配机制等，而机制上改革又会以制度体现出来，而制度的执行要建立在观念改变的基础之上，观念改变了，企业的行为才会得到根本的改变，现代化的企业管理模式才能真正得以实现。,通过我们对*公司的初步了解，在人力资源管理方面的需求主要体现在：,配合企业改制，为新组建的公司搭建一个现代化的、基于用人机制、评估机制和分配机制基础上的人力资源管理体系。,总体需求分析：,体制,机制,制度,观念,企业行为,9,通过调研，我们认为，*公司改制过程中，在组建药品批发专业公司过程中，将面临以下问题：,序号,问题,具体表现,备注,1,如何整体设计企业的组织结构？,药品批发专业公司成立后，如何确定组织结构，如何设立各职能部门，设置哪些职位，设置怎样的汇报关系，设计怎样的工作流程，以保证组织机构精简、高效？,公司自行解决,2,如何合理确定部门的主要职责和权限？,如何区分各部门之间的职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？,3,如何合理地进行职位定位？,如何使每个职位的设置目的及职责更清晰，权限更明确，以提高工作效率？如何使职位的工作关系、入职要求、工作依据等变得清晰、明了？,请外脑来解决,4,如何进行合理的人员配置，如何定员定编？,如何分析人员工作量是否合理，各部门人员如何配置，如何制订人员编制？,公司自行解决,5,如何为职位配置合适的人选？,如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。,请外脑来解决,二、调研分析,10,序号,问题,表现,备注,6,改制后富余人员如何安置？,定员后，出现冗员如何处理，如何安置富余人员，既能为企业减负，又能使人心相对稳定？,公司自行解决,7,如何进行职位的等级定位？,每个职位的相对贡献大小如何界定，同是经理级别，是否其贡献大小就一样？,请外脑来解决,8,如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？,如何衡量员工的绩效？ 如何使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良的员工，鞭策绩效差的员工？,9,如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？,什么样的薪酬可以奖勤罚懒，拉开收入的差距？如何使薪酬既可以保持对外的竞争力，又可基本保障内部的合理性？如何建立这样一个薪酬体系？,10,如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？,如何打通员工的职业生涯发展通道？如何牵引员工不断提高任职能力，如何让员工始终具有积极向上的动力？,请外脑在将来解决,11,如何完善企业的培训管理？,如何激发员工内在的培训动力？如何提炼更有针对性的培训课程？如何培养内部讲师？如何更好地组织培训？如何建立有效的培训制度/流程等？,二、调研分析,11,将要解决的人力资源管理问题有：,序号,问题,解决方法,1,如何进行企业重组？,2,如何合理确定部门的主要职责和权限？,部门职责分析,3,如何合理地进行职位定位？,职位分析,4,如何进行合理的人员配置，如何定员定编？,工作分析,5,如何建立招聘管理体系？如何为职位配置合适的人选？,招聘管理、内部竞聘,6,改制后富余人员如何安置？,7,如何进行职位的等级定位？,职位评估,8,如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？,KRA/KPI、绩效考核,9,如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？,建立新的薪酬机制,10,如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？,建立任职资格管理体系,11,如何完善企业的培训管理？,建立新的培训机制,二、调研分析,12,需要借助咨询公司解决的人力资源管理问题有：,序号,问题,解决方法,1,如何合理地进行职位定位？,职位分析,2,如何为职位配置合适的人选？,内部招聘,3,如何进行职位的等级定位？,职位评估,4,如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？,KRA/KPI、绩效考核,5,如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？,建立新的分配机制,6,如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？,建立任职资格体系,7,如何完善企业的培训和招聘管理？,建立新的科学的培训与招聘体系,二、调研分析,注：,其中前面,5,大方面问题须在药品批发专业公司正式运行之前解决，也就是说在,9,月,20,日前所有的方案必须出台；,后面,2,个问题可以药品批发专业公司运行之后再建立和实施，可放在下一阶段进行；,药品批发专业公司驳离后，资产经营公司的运作模式可学习、模仿药品批发专业公司，不纳入本项目之列。,13,三、解决方案,针对上述问题，我们的总体解决思路如下：,序号,模块,解决思路,1,职位分析,建立公司整套职位说明书，明确各职位的职责、权限等，为职位评估和,KRA/KPI,提供直接依据，并为其它模块提供参考依据，为人力资源管理打下坚实基础。,2,职位评估,进行职位评估，评估出每个职位在企业中的相对价值大小，为薪酬的职位等级定位提供直接依据,3,建立KRA/KPI体系,建立,KRA/KPI,体系，明确各职位的关键绩效指标，指引员工的绩效努力方向，为考核打下坚实基础。,4,建立绩效考核管理体系,建立以,KRA/KPI,体系为基础的绩效改进考核体系，结合公司的目标管理、计划管理、预算管理，使考核相对客观、公司合理，考核流程简单，可操作性强，并与薪酬紧密挂钩,根据不同职位性质，确定考核方式,建立绩效考核管理办法,/,流程,/,表格，规范考核，确保考核顺利推行,14,序号,模块,解决思路,5,建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系,建立动态薪酬模式，以职位等级、任职能力和绩效为依据，使薪酬对外具有一定的竞争力，对内相对公平合理，且符合*公司目前薪酬战略定位。,根据不同性质的职位类，设计不同的薪酬结构，牵引员工尽职尽责完成本职工作。,建立薪酬管理办法，制订薪酬管理制度，规范薪酬定位、调整、发放等方法。,6,内部招聘/招聘管理体系,建立招聘管理的制度、流程及相关表格；,设计内部招聘的方法，设计相关制度,/,流程,/,表格，确保招聘活动有序有效进行,明确职位的任职要求；,实行竞聘上岗，根据职位的任职要求对竞聘人员进行任职适应性评估，确保每个职位都使用合适的人；,三、解决方案,15,三、解决方案,3.1 职位分析,职位分析模块通过对各职位工作内容、职位间的相互关系等方面的信息进行收集、整理和分析，审视职位设置的合理性，明确职位的职责与权限，从而为职位评估、KRA/KPI、考核、薪酬等人力资源管理打下坚实的基础。,结果,达成目标,设计内容,主要活动,1.为招聘、培训等人力,资源管理工作提供依据,2.各职位职责、要求、,相互关系明确,3.为职位定员提供依据,或建议,调研,设计职位说明书表格及模板,进行职位分析培训,辅导填写职位说明书并修改,中高层管理者职位说明书评审,职位分析,16,三、解决方案,项目需求,项目成果,*承诺,对*公司的要求,职位分析,全套职位说明书,让员工明确其所在职位的目的、任职要求、主要职责、工作依据等,提供必要的信息并填写相关问卷,相关人员参与职位说明书的编制,该模块成果的评价要点：1、职位的目的是否合理、充分？,2、任职要求是否适合公司状况，学历、素质与技能是否划分清楚？,3、主要职责几大块分类是否合理、有无重复交叉或不完善部分,4、各部门职责上有无模糊不清或交叉部分？,5、职责和相应的权限是否明确、准确？,3.1 职位分析(续）,是,企业进行分工管理的基础；,指导员工日常工作；,是招聘的依据；,可作为培训的依据；,是,KRA/KPI,的依据；,是考核的依据；,是职位评估的基础和依据。,17,结果,达成目标,设计内容,主要活动,1、明晰各职位的贡献,大小,2、为薪酬结构中职能,工资确定提供依据,设计评估模型,职位评估培训,确定典型职位,典型职位评估,评估结果分析,职位调整、并靠,设计职位评估软件,职位评估,3.2 职位评估,职位评估模块通过设计科学、量化的职位评估模型，将各职位按设定的标准进行衡量、比较，公正、合理地确定各职位的相对等级和相对价值大小。,三、解决方案,18,3.2、职位评估（续）,是一种职位定级的规范制度，通过将各职位按某一约定标准进行衡量、比较，公正、合理地确定各职位的相对等级,评估各职位对企业的相对价值大小,解决薪酬体系的内部合理性问题,为职位工资的确定提供了基本依据,项目需求,项目成果,*承诺,对*公司的要求,职位评估,职位评估表,要素选择科学、可操作,提供必要的信息,参与职位评估,职位矩阵表,职位等级公平、合理,该模块评价的几个要点：1、评估要素是否与公司导向一致,2、评估模型是否做到了量化,3、评估等级感觉是否合理,三、解决方案,19,部门KRA/KPI,职位KPI,部门职责,职位说明书,部门目标,职位目标,1、层层分解,2、可控性,3、结果与过程平衡,4、20/80原理,3.3、建立KRA/KPI体系,企业KRA/KPI,企业战略,三、解决方案,20,3.3、建立KRA/KPI体系（续）,三、解决方案,结果,达成目标,内容,主要活动,1、监控公司目标和战,略的实现,2、为绩效考核提供基,本的依据,KRA/KPI,的培训,中高层研讨确定公司级,KRA/KPI,中高层研讨、确定各部门,KRA/KPI,部门内部讨论确定各职位,KPI,KRA/KPI,21,3.3、建立KRA/KPI体系（续）,KRA,关键结果领域,KPI,关键绩效指标,使管理量化,监控公司目标和战略的实现,为绩效考核提供基本的依据,项目需求,项目成果,*承诺,对*公司的要求,KRA/KPI,公司级KRA/KPI,指标合理、标准具体、容易理解和操作,经过研讨与辅导，由相关人员制订,各部门KRA/KPI,所有职位KPI,该模块评价的几个要点：1、KPI是否都量化了,2、KPI是否符合“二八原则”,3、数据是否可收集,三、解决方案,22,3.4、建立绩效改进考核体系,绩效改进考核是一套以牵引和辅导为主要手段，通过考核员工的,工作绩效,，激励员工不断提升自身绩效和业绩改进，从而使企业人力资源效率效益不断提高的考核模式。,绩效,改进考核还,是管理双方,不断发现及改进工作中存在的问题来,实现目标,任务,的,一种行为,过程，,是一种不断提升企业及个人绩效水平的管理方法,。,三、解决方案,23,比较项目,绩效改进考核,其它考核,主要目的,提升企业的人力资源能力和效益,奖罚，表象地提高工作效率,主要方式,牵引和辅导,监督和控制,主要特征,将员工绩效的提升与能力的提升有机结合,能力的考核与绩效的考核分开或混杂,关注点,现在与未来,检查过去,考核重点,过程与结果并重,结果,考核双方,主动,被动,与HR系统接轨,与薪酬、调配、培训等有机结合,有结合，但有些方面欠合理，欠紧密,在HR系统中的角色,融入人力资源开发的系统思想,部分体现人力资源管理思想,三、解决方案,3.4、建立绩效改进考核体系(续）,24,三、建议方案,绩效改进考核模式,绩效计划,绩效辅导,绩效报酬,绩效沟通,绩效评价,绩效诊断,绩效改进,绩效改进考核,绩效改进考核的流程：,3.4、建立绩效改进考核体系(续）,25,三、解决方案,3.4、建立绩效改进考核体系(续）,达成目标,设计内容,主要活动,建立科学合理的、易操作,的考核模式使考核具有强,大的激励作用,考核现状,调研,绩效考核培训,确定考评模型,定立考核目标并量化,确定考核要素及考核标准,考评结果应用,考核体系,26,项目需求,项目成果,*承诺,对*公司的要求,考评体系,考评制度/流程,制度/流程科学、可操作,提供必要的信息,全套考评表格,表格涵盖信息全面、实用简洁、容易理解,该模块评价的几个要点：1、方法是否可操作,2、考核制度是否合理,3、试推行结果是否相对公平,正确评价员工工作表现,激励员工不断改进工作、提高绩效,提升企业的人力资源能力与效率效益,为薪酬回报提供科学、合理的依据,三、解决方案,3.4、建立绩效改进考核体系(续）,27,3.5、建立动态薪酬体系,动态薪酬体系根据员工的职位、能力、绩效等可变因素而决定支付的水平，从而使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。,比较项目,动态薪酬体系,传统薪酬体系,理念,拉开差距，合理波动,平均主义、大锅饭,弹性,可调整范围大,调整的范围很小,薪酬结构,多样,单一,设置依据,责任、贡献、市场水平,学历、资历、行政级别,激励作用,较大,较小,三、解决方案,28,三、建议方案,职位薪酬,能力薪酬,绩效薪酬,职位评估决定职位等级及其薪酬,任职资格认证决定能力薪酬,绩效考核决定绩效薪酬,薪酬福利模块帮助客户建立动态薪酬体系，该体系根据员工的职位、能力、绩效等可变因素决定支付水平，使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。,动态薪酬体系的模式,3.5、建立动态薪酬体系（续）,29,三、解决方案,达成目标,设计内容,主要活动,1.明确职能薪酬依据,2.明确薪酬组合(框架),3.完善薪酬管理流程/制度,4.使薪酬具有激励性,顾问辅导实施,薪酬调研,确定企业薪酬战略,顾问辅导设计薪酬组合,顾问辅导构建薪点表,制定薪酬管理制度,薪酬管理体系,3.5、建立动态薪酬体系（续）,30,项目需求,项目成果,*承诺,对*公司的要求,薪酬体系,薪点表,分布合理、与公司的薪酬水平定位基本一致,提供必要信息,薪酬框架,比例设置合乎企业现状、与公司期望一致,薪酬管理制度/流程,制度/流程科学、可操作,该模块评价的几个要点：1、薪酬体系是否具有激励性,2、是否符合反映行业状况,3、奖金发放办法是否可操作、依据充足,激励员工努力工作、提高绩效,留住优秀员工,吸引高素质人员,淘汰绩效低下的员工,三、解决方案,3.5、建立动态薪酬体系（续）,31,3.6、内部招聘,药品批发专业公司成立后，相关员工全部下岗，然后重新竞聘上岗。此项工作成功与否，人员的甄别至关重要！,三、解决方案,本次内部招聘就是这次改革的关键，有人支持，有人反对；必须坚定，必须公正；必须准备充分，必然会遇到困难；时间紧，工作量大，难度大。需要公司的大力配合。可能出现的情况：,有些员工对自身认识的不足，不能正确面对落榜；,群体利益受损时的集体抵触情绪；,关系网的干扰；,32,三、建议方案,3.6、内部招聘(续）,内部招聘的主要工作是把合适的人选拔出来。人才的衡量主要是素质的评估。素质包括：基本素质和业务素质。,业务素质,基本素质,素质评估的难点是基本素质的考察,基本素质是人才的重要特征，它比业务素质即知识和技巧更重要，对将来工作产生的影响要大得多，而基本素质是隐含的，难以发现的，因此，基本素质测评是招聘工作中的难点中之难点。,我们通过为各类人员设计素质模型，并固化为软件，通过软件的基本素质测评来为企业识别人才，即相对准确，又方便。,33,三、解决方案,达成目标,咨询内容,主要活动,1.有序组织内部招聘活动,2.有效地进行人才甄别,3.提出明确的用人建议,帮助企业建立招聘管理方案（制度、流程、表格）,帮助企业设计内部招聘方案（方法、流程、表格）,指导企业组织内部招聘活动,帮助企业进行面试,为企业用人提供建议,设计基本素质测评软件,内部招聘,3.6、内部招聘(续）,34,项目需求,项目成果,*承诺,对*公司的要求,进行内部招聘,招聘管理方案,内部招聘方案,各职位的任职要求,录取人员建议名单,人才任用建议报告,招聘管理及内部招聘方案可行,各职位任职要求明确,面试过程和结果符合公司要求,人才任用建议具体,提供必要信息,进行招聘活动的组织与安排,该模块评价的几个要点：1、内部招聘活动是否有序,2、录取与淘汰人员的理由是否充分，依据是否明确,3、方法与流程是否科学合理,帮助企业整合人力资源，优化主业的人力资源队伍，增加主业的核心竞争力,优胜劣汰，为各职位找到最适合的人选,统一招聘的标准和要求，使改革顺利进行,三、解决方案,3.6、内部招聘(续）,35,四、项目规划,1）项目计划,时间(周)项目内容,1,2,3,4,5,6,1.项目启动、总体调研,2.职位分析,3. KRA/KPI,4.职位评估,5.薪酬体系,6.考核体系,7.内部招聘及招聘体系,36,2）项目组织,四、项目规划,项目总监,项目经理,项目小组,*项目经理：,景成芳,实施顾问：,景成芳、刘新珍,何稳根、余来文李少荣、杨 蕾,孔 丰 赵 丽,*：,覃友茂,*公司领导,*公司项目经理,*公司HR部门,人员、其他参与人员,37,项目指导者对于项目实施的各个阶段都举足轻重，主要职责有：,审批项目计划、并宣告实施。,确保项目所需资源的获得,行使或监督对项目的考评,审批、并签发提交的项目成果,为项目成果的推进实施提供有力保证,*项目管理者的主要职责有：,准备项目计划,组建合适的、强大的项目团队,为团队成员确定角色，并设定目标,确保信息在项目团队中顺畅流动,监控工作按计划进展的情况。,与*公司项目指导者一直保持示范与联系,*公司,管理者的主要职责有：,审核项目计划，并监控其执行情况,协调需要*公司有关部门及人员参加的活动。,负责组织提供项目所需的*公司方面的资料。,负责*方法论转移的接收工作。,负责与*公司的联络。,负责根据项目预算安排付款事宜。,2.1、 职责划分：,四、项目规划,38,3） 项目成员介绍：,四、项目规划,覃友茂：,公司总裁、资深顾问，管理学博士,经验,：,有在国家机关、大学、国企、民企、外企工作的经历。曾在深圳两家通信公司担任过高级管理职务。参与过招聘、考评、任职资格、导师制培训、职位分析、定编定岗、成本管理、预算管理、组织设计、战略管理、计划管理和IPD等多个管理项目的开发或指导性工作。拥有国际上最先进的人力资源管理理念与实际操作方法，93年开始涉足管理咨询，已先后为多家企业提供过管理咨询服务。,专长,：,人力资源管理、企业综合管理、跨文化经营,项目实践,：,曾负责或参与完成青岛烟厂、扬子江药业、扬子石化、兴维华数码、新鸿光石油、雄韬电源、高凌通讯、朗天通信等多家企业咨询工作。,39,景成芳：,咨询顾问，工学硕士,经验：,曾在深圳某大型香港上市通信电源高技术企业工作多年。任职期间，主要从事研发与技术管理工作。曾独立组织CAD部门的筹建和培训；负责香港VTECH与英国SENSEI公司多款通信电源的研制开发和外协管理工作。后曾在某管理咨询公司任咨询顾问，参与战略规划、组织设计、人力资源管理等多方面的咨询项目。,专长：,研发管理、人力资源管理。,项目实践：,负责某高新技术企业新产品的研发和生产组织，并完成其一关键部门的规划、组建和培训；负责或参与多个人力资源管理项目的实施。,四、项目规划,40,刘新珍：,咨询顾问，计算机、信息管理双学士,经验：,八年人力资源管理经验，先后在东莞大型（上万人）港资企业“爱高”、“伟易达”及大型（两万多人）日资企业“新科”担任人力资源经理。后在深圳某上市通信公司任总裁助理，全面负责人力资源管理工作。,专长：,薪酬设计、绩效管理,项目实践：,帮助冠日科技、太光电信等高科技企业完成薪酬转换设计，建立考评体系，建立员工关系及情绪管理体系，参与期权方案设计；负责捷顺科技项目，全面搭建人力资源管理平台。,四、项目规划,41,何稳根,： 咨询顾问，香港国际商学院EMBA,经验,：,八,年外资公司企业管理工作经验、先后从事过人力资源管理、质量/环境体系管理、经营管理、营销管理等工作。曾任某港资集团公司人力资源部经理、管理者代表、总裁助理等职。,专长,：,管理架构设计、人力资源管理体系建设及培训、业务流程优化、质量/环境管理体系建立。,项目实践,：,组织完成某著名港资集团公司人力资源管理体系、质量/环境管理体系的建立；参与完成一家外商独资企业的流程设计及建立实施业绩改进体系，负责完成多家高科技企业人力资源管理体系、组织架构的建设及实施。,四、项目规划,42,余来文,：,咨询顾问，澳门科技大学工商管理硕士,经验,：,曾在深圳某大型投资担保集团公司和IT公司担任高层职位。主要从事人力资源管理、企业战略管理实践和研究工作，对人力资源战略规划、绩效考核、薪酬福利和制度建设等具有实务操作经验；对公司的战略规划、核心竞争力研究，能作出战略方案及实施。目前在省级以上核心刊物发表和研究的学术论文有：企业核心能力研究、知识经济与中小企业管理创新、企业核心能力与多元化经营、平衡记分卡与企业战略管理,专长,：,战略管理、人力资源策略管理,项目实践,：,已帮助多家高科技企业完成组织设计及其推行实施工作，帮助两家民营企业设计KRA/KPI体系，帮助多家企业推行人力资源规划，辅导企业进行战略管理。,四、项目规划,43,杨蕾：,咨询顾问，企业管理工程学士，讲师,经验,：五,年人力资源管理、企业高层管理工作经验，八年管理理论教学经验，曾任高等院校讲师，具有丰富的授课及培训经验，曾在大型国有企业、大型知名外资企业、民营高科技企业担任人力资源经理、管理者代表、总经理助理等职务。参与过企业主业务流程设计、品质保证体系建立及ERP实施等大型企业活动，具有先进的企业管理理论和丰富的实操经验,专长,：,人力资源管理、人力资源培训与开发、企业综合管理,项目实践,：,曾参与完成日海通讯和朗天通讯的人力资源体系设计，参与富山王氏的职位分析等项目。,四、项目规划,44,李少荣：,助理顾问，管理学硕士,经验,：,五年人力资源管理和行政管理工作经验，曾在国家机关、大型国企任办公室主任、人力资源主管等职务。具有先进的人力资源管理理论知识和丰富的实操经验,专长,：,职位分析、人力资源规划,项目实践,：,曾参与完成亚洲最大的火力发电厂广东省某火力发电公司、深圳某大型印刷集团公司的人力资源体系设计,四、项目规划,45,五、,庄重地承诺,*咨询公司在本次项目咨询过程中，作出如下承诺：,重点投入：,在项目过程中，项目领导、项目经理和主要设计人员不变动，保证把最优秀的咨询顾问投入到本项目中；,按期完成：,在整个项目过程中，严格执行总计划和周工作计划（周工作计划由双方项目小组共同确认）；若计划发生变动，须经双方协商同意；,及时到位：,顾问的投入与工作要求，严格按周工作计划执行，由于顾问不能及时到位，影响项目进度，由*公司负责；,快速解决问题：,每一个模块方案设计完成之后，须经*公司评审通过后方能宣布为“完成”，凡存在的属于咨询公司咨询项目范围应解决的问题，*咨询组将无条件快速解决；,有问必答：,在项目过程中，凡与项目相关的问题，顾问以热情的态度，有问必答，直至满意；,46,五、,庄重地承诺（续）,协助推行：,项目方案在推行阶段遇到的问题，顾问保证认真调查，仔细分析，提出具体的解决方法与路径；,定期回访：,项目结束后，*公司保证定期派专人或电话回访，若需帮助，*公司提供免费服务；,协助评估：,每一个模块，本公司主动提出评审点和具体的效果承诺；,授之以渔：,*项目小组将尽最大努力，让*公司的有关人员掌握项目相关的所有人力资源管理方法并能具体操作，尽最大努力帮助*公司培养一批人力资源管理专才，使他们人力资源管理的意识和能力有明显的提升，使企业人力资源管理上一个档次；,“三性”兼顾：,本公司所提供的咨询方案在保障适用性和可操作性的基础上，应与现代企业先进的人力资源管理思想和理念保持一致，能够适合*公司的行业特征；,47,*咨询公司为了保证咨询质量达到预定的效果，特拟定以下保障措施：,人员保障：,1、咨询人员的数量保证足够以确保工作质量和工作效率；,2、咨询项目核心咨询负责人不随意变更；,3、双方派出得力的项目领导；,组织保障：,4、严密周全的组织分工；,5、双方成立强有力的项目小组；,制度保障：,6、咨询过程严格遵守咨询项目管理制度；,管理保障：,7、采用项目目标管理制和实施周密的计划管理；,8、合作双方的高层定期进行沟通，保证方案设计思想与企业现状及需求统一；,监控保障：,9、三级评审(咨询公司内审、项目小组初审、项目领导终审），以保证咨询的效果；,六、,咨询质量保证措施,48,七、,项目成功理由,*咨询公司：,1、专业的人力资源管理咨询公司；,2、坚持“三位一体”的咨询原则：调研深入、方案实用、实施彻底 ；,3、与世界先进的人力资源管理思想同步，与Hay、CRG、IBM等国际咨询公司有过合作背景；,4、拥有一批经验丰富的职业化咨询顾问；,5、已有多家成功咨询案例，并创下品牌；,6、我司对本次项目的重视与投入。,*公司：,1、高层管理者高度的重视；,2、项目运作规范；,3、变革决心大；,4、参与人员有热情；,5、目标明确；,49,模块,咨询费报价(万元),备注,职位分析,8,1、根据市场价格，本报价已给予8折优惠,2、*公司提供办公场所及电脑,3、*公司安排食宿，交通费由*公司实报实销或按每周1000元标准支付；,4、营业税5%由*公司支付（如需开发票）,5、,付款方式:,项目协议签定5个工作日内支付40%；项目进行到第3周支付40；第6周结清20%余款。,6、内部招聘面试、测试需求量20天以上时间，面试与测试的人员可能会多达400-500人次,职位评估,5,KRA/KPI,8,薪酬管理,6,绩效考核,6,内部招聘,招聘体系,12,合计,43,八、项目预算,50,Go-future,51,