奥迪经销商管理培训

Mastertitelformat bearbeiten,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,210,2024/9/13,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,奥迪经销商管理培训,本课程的好处,通过本课程的训练，你将能够,：,理解什么是,管理,明白作为一个管理者应具备的基本,素质,进行有效的员工管理,绳子打结：,一,根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你,要,让,绳子打个结。,游 戏,启示：改变情势之前先改变自己。,认识管理,管理的目的,管理致力于改善员工和组织的表现和绩效,，学习,管理就从考察员工的表现和,绩,效,开始。,需要进行有效管理的五个领域,领域管理,自我,领域管理,工作,领域管理,人员,领域管理,人际关系,领域管理,具体情景,罗伯特,K,伯恩斯博士,芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者,管理的几个关键要素,资源,？,目标,？,过 程,环,境,评估？,管理者要做什么,计划,：战略规划、政策、程序、规则、工作,计划、 预算,组织,：职务设计、部门组合、职权分配,、,协调,人事,：获取、保持、发展、评价、,调整,领导,：愿景、价值观、激励、,沟通,控制,：标准、测量、比较、纠正,五项职能构成一个管理循环。,有效管理的八个步骤,评估结果,我们到达哪里？,分析需要,我们现在在哪里？,设立目标,我们应该做什么？,怎样衡量进展？,要使用哪些特定的标志工具？,确定责任,何人何时做何事？,有效管理的八个步骤,衡量进展,我现在做得怎么样？,你现在做得怎么样？,我们现在做得怎么样？,评价表现,我完成得怎么样？,你完成得怎么样？,我们完成得怎么样？,认可工作进步,将如何奖励你,规划未来,接下来我们要做什么？,我们应该停止哪些工作？,哪些东西要进行改革？,管理的层次及其关键职责,高层：,做正确的事,中基层各级主管：,把事做正确,基层员工：,正确地做事,区分管理和非管理工作,自我检讨：你在做什么？,我的工作,管理,工作,非管理,工作,优秀的管理者,我的员工是如何看待我的领导风格,（,1,）,你的员工和自己的同事会说什么？,下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在,0,到,10,分之间。,10,分是最高的，,0,分是最低的。但是每组句子的总分必须是,10,分。,例,如：,如果你认为下面这句话,1a),值,7,分，那就在相对应的,a,栏写上,7,，那么,b,栏就剩下,3,分了。,把你认为员工,/,同事会打的分填在下表中！,时间：,20,分钟,个人任务,5 a,）总是为员工设定工作目标，并指导他们如何实现这些目标,b,）让员工们参与到寻找解决方案、发现问题和确定工作目标,的工作,中。,4 a,）想把自己知道的所有信息都告诉自己的员工；,b,）向员工提供自己认为他们需要的信息。,3 a,）努力帮助自己的员工理解组织目标；,b,）让员工们自己去发现这些目标对自己意味着什么。,2 a,）尽管已经作出决定，还会征求别人的观点；,b,）即使与自己的观点相反，但还会努力了解他人观点的优点。,1 a,）他很好说话，即使是他觉得很为难的时候；,b,）要想和他说话得找好恰当的时间。,分数,b,分数,a,决定情况：,我的员工是如何看待我的领导风格,（,2,）,个人任务,10 a,）期望员工表现良好，并对员工的良好表现加以赞赏,b,）期望能完成相应的任务，只有在出了差错的情况下才,提出批评,。,9 a,）对员工的评价和期望总是不断变化；,b,）总是对员工报有很高的评价和期望。,8 a,）努力纠正错误，并制定措施避免以后再次发生同样的错误；,b,）如果出了什么差错，总是想要找出犯错的人。,7 a,）只要员工能从错误中学习到经验，就容忍员工犯错误,b,）留一点出错空间，特别是在给自己造成困难的情况下,6 a,）总是阻止员工在实践中进行创新；,b,）鼓励员工探索新方法。,分数,b,分数,a,决定情况：,我的员工是如何看待我的领导风格,（,3,）,个人任务,评估：请填写每一项的得分,总分,100,我的员工是如何看待我的领导风格,（,4,）,个人任务,培训师评估信息,如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风,格。这种情况下：,从,51,分开始,=,令人满意的领导风格,从,60,分开始,=,良好的领导风格,从,65,分开始,=,非常好的领导风格, 75,分,=,结果待核查。问题,个人领导能力概念,（,1,）,请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如,50%,）,时间：,20,分钟,0 % 100 %,信任,职责,团队合作,服务,/,质量,成功,我在,方面的理想是,0 % 100 %,0 % 100 %,0 % 100 %,0 % 100 %,0 % 100 %,个人任务,个人领导能力概念,(2),工作满意度,授权,监控,批评,组织,我在,方面的理想是,0 % 100 %,0 % 100 %,0 % 100 %,0 % 100 %,0 % 100 %,个人任务,管理者,是,什么？,管理者是,劳心而非劳力者,管理者是,人才而非人手,管理者不是,当官,管理者是,既管又理的人,管理者是,负责单位业绩成败的人,管理者的竞争力模型,掌握,管,理,变,化,个人的,竞争力,战略管理、,财务管理、,市场营销、,生产管理等,招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等,关注变化,改善流程,推动变化,评估结果,掌握,业务,知,识,掌握,人力资源,行,为,管理者条件框架,行为,原则,指导力,统率力,对自己所做的工作具有挑战的能力和意志,作为一个社会人该有的多方面的常识,作为一个职业人应有的知识技能和使命感,促进,业绩的,责任感,理解部下心理的能力,站在他人立场去思考的能力粒,使工作系统地进展的能力,改善工作方法的能力,管理者的角色模型,经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。,人际,关系,传递,信息,作出,决策,管理者的人际关系,对于,上级,下属 执行者 合作伙伴,对于,同僚,合作伙伴 联络官,对于,员工,企业代言人 领导人,决策者 教练,自我诊断，认识自己,是否有管理,意愿,：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就,。,是否有管理,觉悟,：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要,。,是否有管理,能力,：管理知识、管理技术、领导艺术,成功的管理者的四条基本特征,成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实,。,他们,对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。,成功的管理者的四条基本特征,成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作,。,一旦,上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不同。,成功的管理者的四条基本特征,成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么,？,成功,的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。,成功的管理者的四条基本特征,成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人,。,管理,者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。,检讨：你是什么样的管理者？,保姆型,发展型,堕落型,独裁型,低 关心工作 高,高,关,心,人,低,检讨：你有这些错误吗？,拒绝承担个人责任,未能启发工作人员,只重结果 忽视思想,在公司内部形成对立,一视同仁的管理方式,忘了公司的命脉：利润,只见问题 不看目标,不当,老板 只做哥们,未,能,设定标准,纵,容,能力不足的人,眼,中只有超级巨星,摘自,职业经理人常犯的11种错误 ,明确你的管理绩效,绩效目标设立框架,企业战略 经营理念,绩,效,来源,部门业务重点目标与,KPI,岗位职责与,PI,业务流程的目标,绩效指标,数量,成本,质量,时间,衡量原则,SMART,SMTABC,5W2H,SUMMIT,绩效目标,管理者的绩效模型,内部经营过程,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计划,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长,要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,目标 评估 指标 计划,客户,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,公司战略,实务：明确自己的职责范围和,KPIS,工作目标,项目,KPIS,说明,基本工作,发展工作,组织工作,财务指标,改 善,管理员工的绩效,了解什么影响员工的工作绩效,四因素影响法,三因素影响法,P-f(SOME),模型,知识,技能,态度,外部,环境,员工,主管,环境,环境,机会,激励,技能,绩效,外,内,诊断员工绩效问题原因的问题,此员工是否,：,知道该做,什么,？（知识）,知道,如何,做？（技能）,知道,何时,做？（时间）,知道,为什么,做？（全局思考）,愿意,做？（动机）,具备了必要的,工具、资源和信息,，能否把事情做好？（资源支持）,是否及时收到绩效,反馈,，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）,导致绩效低下的一些原因,技术水平不够；,实践不够；,人际关系技能差；,执行任务时缺乏自信；,不清楚任务的轻重缓急；,绩效反馈不够；,组织过程有缺陷；,资源和支持不够；,人员与任务不匹配；,导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。,检讨,：,是什么影响表现和绩效？,不知道该做什么,。 （,没有清晰定义工作,）,不知道应该完成这项工作,。 （,没有传达清楚,）,不知道该怎样做这项工作,。 （,没有提供与工作有关的技能培训,）,认为主管的方法会不起作用,。 （,缺乏与下属的主动沟通,）,认为自己的方法会更好,。 （,没有征求下属意见,）,认为其他一些事情更重要,。 （,没有听取员工的建议,）,认为自己正在做这项工作,。 （,没有及时给予员工反馈信息,）,员工的状态,管理者的责任,检讨,：,是什么影响你的表现和绩效？,完成这项工作对员工来说没什么好处。（,没有就工作的好处达成共识,）,不做该工作可获得回报,。 （,奖励不当,）,如果做这项工作会得到惩罚,。 （,惩罚不当,）,预期会有负面效果,。 （,没有就工作的结果达成共识,）,不作出努力并不会有什么不好的结果。（,制度有漏洞,）,存在超出员工控制能力的障碍,。 （,没有给予必要的资源支持：权力、信息,、,人力,等,）,。,。,员工的状态,管理者的责任,实务：,评估员工的工作表现,内容,实际表现,绩效原因,改进意见,计分,否决项目,行为性,项目,结果性,项目,管理性,项目,（,管理人员）,成长类,项目,挑选最好的候选人作为你的员工,原则：,P,ast Behavior is the safest predictor of future behavior.,收集应聘者过去的,STARs.,S/T：,情形和任务,A：,行动,R：,结果,S/T,A,R,分析职位的素质维度,素质维度,知识/技能,K/S,态度,A,动机,M,如何找出某个职位的素质维度？,工作分析（,Job Analysis）,Objective of the Role,Key Tasks & Duties,素质维度,KSAM,关键行为,行为类问题,情形/任务,S/T,行动,A,结果,R,请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务,基于行为的结构化面试方法,分析职位的素质维度,了解自己的员工,望,：观察员工的工作,；,问,：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界,；,闻,：听员工分析工作和改善工作的计划,；,切,：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。,评估员工,方面,项目,说明,观念,客户、企业、上级、同事、业务、自我,目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。,知识,能力,自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力,潜力,发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序,表现,责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性,实务：事务型作业岗位规范,责任岗位,规范编号,准备工作:,1环境,2设施,3物品,4文件,实施步骤,检查评估:,1自检项目,2抽检/全检项目,责任人签字: 上级主管签字:,实务:协调型作业岗位规范,责任岗位,岗位编号,项目,内容和标准,任职,要求,纪律,准备,工作,环境,设施,物品,本职工作,协调,工作,岗位,A,岗位,B,岗位,C,检查评估,自检项目:,抽检项目:,全检项目:,责任人签字: 上级主管签字:,实务:管理岗位规范,责任岗位,岗位编号,业务区间,工作目标:,1,2,3,责任区间:,否决效果:,工作,基本工作,发展工作,组织工作,检查评估,自检项目:,抽检项目:,全检项目:,责任人签字: 上级主管签字:,委派,工作的原则,说明目的。,介绍你要求做的事。,具体交代目标,强调按时并准确地完成任务的重要性。,征得对目标的认同。,商定一个完成的日期。,如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。,讨论承担,新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的机会，增加知名度或者晋升的机会。,要,确认接受,了这任务及任务的范围，握手是表示接受的合适方式。,实务：进行明确的述职面谈,提供与工作相关的培训,预备培训,维持知识和技能水准,矫正培训,提供“最佳范例”,培训的组织安排,工作扩大化：外延扩大,工作丰富化：内容增加,岗位轮换制,培育并支持学习与发展的环境,你自己坚持学习吗？,你经常与下属员工探讨学习体会吗？,你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？,你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？,你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？,你要求员工承担培训的义务吗？,基本的培训安排,培训类别,培训内容,培训对象,主要责任人,培训方式,新员工,培训,公司的历史；,经营业务概况；,员工手册。,新进员工,HR,部门,讲授,解答,入职培训,岗位规范；,工作流程。,某岗位新任职员工,直接主管,讲授,解答,改进提高培训,针对有问题的工作方面；,可以进一步完善的工作方面,有问题的员工,直接主管,指导,探讨,管理培训,管理基础知识,管理实务课程,员工绩效管理,现场管理,各级管理人员,HR,部门,中高层领导,讲授,分析讨论,指导,指导的三个阶段,展示工作，让员工观察并回答员工的提问；,带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；,让员工独立开展工作，在需要时给予指点。,实务：员工上岗培训,说,給他,听,做,給他看,说,給我,听,做,給我看,对,做,的結,果,给予适当的反馈,根据意愿和技能进行管理,员工状况与管理框架,有,意愿,无,指导,训练,授权,清理或,忠告,督导,忠告或,清理,低,中,能,力,高,指导的三个阶段,做给他看,：展示工作，让员工观察并回答员工的提问,；,一起做做看,：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解,；,做给我看,：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。,员工训练技术,融入到团队中，并与之建立信任,；,明确评判原则，并验证员工的理解,；,承认员工,；,激发与鼓励,员工；,督导的五个技巧,把握时机提出讨论,；,直率地指出问题,；,主动地向对方说明谈话的原因,；,紧扣主题，只讲你赞成的事情,；,有人情味。,学会授权,授权的好处是什么？,如何授权？,授权模式,对部属的信心 强,高,部属的能力,行动前等候（听旨）,先请示再行动（问斩）,先建议再行动（先奏后斩）,先行动再立即汇报（先斩后奏）,先行动再例行汇报,行动后定期汇报（斩而不奏）,哪些问题影响你授权？,简单放权的后患：,1、一放就乱，严重失控,2、自作主张,3、多考虑本部门利益,4、政出多门，无统一战略,5、对公司战略执行无积极性,6、无行为规范,对权力的正确认识：权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒,律六：慎用权力,授权到底有哪些好处呢？,提高部属的主观能动性,本人生产力可得到延伸,部属可得到发展机会,对部属的激励和信任,可提高部属的责任心,可达到优势互补,可使气氛和谐,所以说，,问题不是,你要不要授权，,而是,如何正确地授权。,不授权有哪些弊端呢？,1、一统即死，效率不高。,2、中高层管理人员无积极性，被动执行。,3、上有政策，,下有对策,。,4、领导忙得团团转。,5、一人决策风险系数加大。,6、难以准确把握市场。,如何正确授权指南1,我应该授权什么?,哪些任务你不可以授权?,哪些任务你可以授权,?,选择适当的人选,谁有兴趣及能力?,谁会觉得这个工作具有挑战性?,有谁过去被忽略了?,谁有时间?,如何正确授权指南2,准备培训,做这个工作，该同事需要知道什么?,他们需要多少信息和培训?,我如何提供培训,?,沟通,留意语言和非语言的反应,你期望什么样的结果?,开始和完成的时间,有什么资源可利用?,如何正确授权指南3,提供支持,鼓励主动性和创造性,鼓励独立,允许不同的做事方法,允许出错,不要把工作拿回来,除非非常有必要,跟进,你何时跟进?,你如何跟进?,你寻求什么结果?,哪些工作你可以授权？,日常工作及需要专业技术型工作,收集事实与数据,可以代表你身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管项目,准备报告,哪些工作你是不可授权的？,下达目标,人事问题（如激励、保持士气）,解决部门间的冲突,发展及培养部下,任务的最终职责,维护纪律和制度,授权的流程,授权准备,确定将授权的工作,选择工作授权,对象,委派工作,部属工作,督导,检查,结果评估,NO,进度监督检查,在部属进行任务中，不做任何干涉。,如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。,保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。,随时准备提供给部属建议及鼓励。,鼓励非正式的讨论。,与工作细节保持距离。,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。,你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须为失败负责。,授 权 练 习：,哪些工作可以授权？,1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？,不是，则可授权,是，酌情考虑可授权部分，直至全部。,2、这项工作可以交给别人完成吗？,如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力,得到延伸了。,如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这,样就给部属一个机会。,授 权 练 习：,哪些工作可以授权？,3、这项工作可以帮助部属发展吗？, 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得,到发展，在这项工作中得到锻炼提高。,4、这项工作是否是反复出现的工作？, 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训,部属去干。,5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？,如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力,集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,授 权 练 习：,这项工作到底授权给谁？,1、该部属能否胜任？,若能胜任，则可授权,若一时还不能，则考虑此人是否值得培训,如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式,2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？,若有精力，则可授权给他。,3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？,若热情不够，则考虑能否激励其工作能力,若自信不够，则要给予更多的信任和支持,实务：,员工状态分析及管理计划,员工姓名,状态描述,对策类型,具体措施,留意员工的“态度箱子”,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿不愿意干？,营造适宜的环境,经常进行四类工作检查。,营造乐于负责的环境。,四种类型的工作检查,工作表现检查根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工。,与之前达成的目标有关的工作完成情况,要求的工作改进情况,要求的,支持,工资检查,当事人完成的工作结果的价值,这些结果与工资管理方案之间的关系,以当事人取得结果为基础，提出相应的工资调整建议,四种类型的工作检查,职业计划检查管理者向员工询问以下一些内容：,兴趣爱好与员工的未来有关,员工的,KASH,情况：知识与经验；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系,做过的工作尤其是获得使工作得以改进的机会,个人发展根据一份发展计划方案,来看,提升检查管理者讨论：,将来可能有的机会,可能的职位根据要做到这些职位所必须达到的一些结果,必须的品质根据工作表现和个人因素,目标管理,成功经理们所采用的行为模式,通过协商目标实现领导：成功的,4,个步骤,具体的绩效指标,目标管理,成功的经理可由,4,种明显不同的行为模式区分开来,目标管理,定义目标和任务,让组织和员工都获得,发展,广告宣传和支持,评价绩效,成功的经理可由,4,种明显不同的行为模式区分开来,目标管理,定义目标和任务,成功的经理,.,为自己的员工制订出富有挑战性、具体和可达成的目标。,与员工商定目标而非下达命令。,清晰地解释任务和项目。,为所要求的绩效定义可测量、可检查的标准。,针对达成目标分派职责并授予必要的权力。,监测,结果。,充分解释问题及问题的原因。,准备好根据变化后的初始条件或环境条件来修订目标。,目标管理,广告宣传和支持,成功的经理,.,更多地做出赞扬而非批评。,协助和支持员工实现自己的目标。,在员工中传播较高个人期望和自信。,为员工提供发现自己的错误并进行纠正的机会。,避免在遇到困难，任务被员工转授给他人。,在目标制订和决策过程上让员工参与。,目标管理,评价绩效,成功的经理,.,鼓励和挑战员工，以实现创新和激励。,与员工定期讨论绩效进步和成果。,巩固自己员工的出众绩效。,总是在事件过后立刻进行表扬和批评。,将赞赏与实际绩效行为联系起来，而不是与被动因素联系起来，例如资历。,目标管理,发展员工和组织机构,成功的经理,.,为组织、部门和员工自己建立发展战略和目标。,根据绩效评估而得出发展计划。,举行会议以鼓励团队工作并做出决策。,鼓励员工独力实现目标。,在实现目标过程中展现亲身全力投入。,以身作则地实现自己希望员工做到的行为。,目标管理,服务部门的具体绩效标准,经理们经常发现，开始针对协议目标定义适当的可变因素和标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标列表。,“,奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”,请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。,.,时间：,20,分钟,尽量公开地讨论问题，不要提早结束。,在答题板上排列各项建议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。,示例：,每月销售额从,1000000,人民币增加到,1200000,人民币。,生产能力利用率从,75%,增至,80%,。,目标,管理,团队作业,通过商定目标来实现领导：成功的,4,个步骤,监测,表,扬,-,批评,协调目标,员,工的目标经理的目标,商定目标,为每一位员工,/,团队规划现实可行的目标,具,体,-,现实,-,可考评,-,现行,-,积极,-,有时间限制,4.,3.,2.,1.,通过,目标实现领导,核查清单,-,定义目标,通过,目标实现领导,所定义的目标必须是具体的、现实的、可考量的、现行的和积极的。,每项目标都应当设立最后期限。,员工自身必须能够影响到目标的实现。,目标或部分目标必须在中短期内达成。,-,短期成功能够鼓励长期的全身心投入！,积极的目标会召唤出积极的形象,/,理念！,让员工做好商定目标的准备工作,员工应当为自己的职责范围和适合于自身的职能、能力和态度的自身发展而制订目标。,员工应当制定相应的措施。,员工应当在讨论之前写下自己的目标。,员工应当考虑并证明自己为什么、如何以及何时想要实现自己的目标。,通过,目标实现领导,员工也应当自行为商定目标的讨论做好准备工作。,这样让你能够鼓励有建设性的倡议并验证你认真地将员工作为合作伙伴。,商定目标讨论的进展,员工应当首先解释自己的目标并证明所需措施的正确性。,经理将随后提出自己对协议目标的考虑并解释这些考虑为什么是必要的。,参与者讨论如何很好地实现目标以及确定其优先等级。,员工应当坚守有约束力的协议，经理应当努力争取针对最终商定的目标达成共识。,如果无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽的正确理由。,书面记录协议目标并将此文件拷贝给员工。,1.,2.,3.,4.,5.,6.,通过,目标实现领导,协议目标的核查清单,描述出所想要的结果（而不是工作过程）。,要量化，从而可以考量。,制定时间表。,在适当情况下定义细分目标。,注明达成目标的最为重要的条件和需求。,%,完成度,最后期限,%,完成率,最后期限,措施,目标,2:.,1.,2.,3.,4.,措施,目标,1:.,下列目标是在以下各方之间达成的,一方为,.,另一方为,.,通过,目标实现领导,作为一条规则，协议应当包含不超过,3,个目标，而且,.,建设性监督行为的技巧,一定要 采用开放式方法，绝不要采用隐蔽的方法来监督。宣布监督日期！,同时监督过程和结果，一定要将两者区分开来。,反对自发性的监督。,在适当情况下，员工和经理应当制订一种过程监督系统（核查清单）。,定期检查目标的完成情况。有建设性的员工监督要作为标准，而非“警告” 。,立,刻讨论监督结果。向员工提供反馈！,修订后的目标必须一定要与员工达成一致。,通过,目标实现领导,服务部门的具体绩效标准,时间：,20,分钟,目标,管理,小组任务,经理们经常发现，开始针对已商定的目标定义适当的可变因素和目标标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标的机会列表。,“,奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”,请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。,设定清晰有效的绩效目标,人们的目标总是和目的、价值观和愿景密切相关，并且必须相协调,。,设定目标有三个基本步骤：,记录下已实现和未实现的目标；,列出有可能实现的目标（哪怕机会很小）；,分析目标。,共同制定行动计划并彼此确认,步骤一,发现目的,建立价值观,确立愿景,步骤二,建立有关目标、,成就、失败的,记录，确定员工,的控制点。,列出可能的目标,和优先实施的目,标。,分析目标：,挑战性,时间限制,可衡量性,提供反馈机制,步骤三,制订行动计划,给目标命名,确定障碍,设置期限,制订报告程序,建立衡量绩效的标准,确定所需的资源和支持,规划第一个步骤和行动,实务：帮助员工指定改善行动计划,我的目的：,我的价值观：,我的目标,需要的支持与资源,行动计划,衡量标准,时间,评估记录,提供有效的反馈,你是否害怕给员工提供反馈？为什么？,你多长时间给员工提供反馈？,员工对你的反馈是否感到是某种威胁或恐吓？,有效的反馈模型,1、准备会谈,明确绩效的不足之处（判断,它是习惯性的、典型的、还,是突发性的）和应有的工作,技能,2、沟通影响,个人和组织,提供反馈数据,平衡正面和负面的反馈,3、分析绩效不佳或良好的,原因：技巧、知识、信心和,过程等,4、邀请员工评价自身的,绩效,问题能解决吗？绩效如何得,到进一步的提高？,有效的反馈模型,5、请求允许提出解决,方法,6、设定目标和行动计划,7、后续程序,指导、评价、进一步反馈,建设性谈话的10要素,保证私下进行，以保守秘密，取得信任。,避免涉及第三方。,排除干扰，或为此提前道歉。,避免分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。,提前计划，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。,事先调整好你的情绪：均匀呼吸，控制语调。,根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。,评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。,确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。,定下最低工作标准。,实务：绩效面谈,准备工作,1,1,.1,为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。,1.2,安排会面时间，以便双方做必要的准备。,1.3,提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。,1.4,确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：,1.4.1,以前的业绩目标,1.4.2,岗位描述,1.4.3,特殊成就,1.4.4,上次鉴定以来的问题,1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。,绩效面谈,进行面谈,1,1.1,营造一种有成效的交流气氛。,1.2,建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来,1.3,重新回顾下属的工作。,1.4,检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？,1.5,检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。,1.6,说明需要改善的方面。,1.7,订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。,1.8,讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。,1.9,总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。,绩效面谈 后续工作,定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。,有效管理员工的行为,改变行为的五个步骤,就问题达成一致看法；,就必要行动取得一致意见；,预期结果；,把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）；,奖励成绩。,行为管理：影响个人行为的因素,员工不知道为什么要做,员工不知道怎么做,员工不知道让他们做什么,对员工来说做此事没有正面结果,员工认为他们正在按你的指令做事,对员工来说不好的行为没有任何负面结果,员工的私人问题,员工不知道为什么要做,要让员工知道两个原因：,正确完成任务对,组织,的好处以及错误执行任务对组织的危害,正确完成任务对,员工自身,的好处及错误做事给他们带来的危害,预防之道,解释问题，解释目标,从细节入手讨论问题的解决方案,详述成功的好处和失败的坏处,不要以“公司的荣耀”作为理由,告诉员工他们将从自己的行为中得到什么,员工不知道怎么做,问题是这样发生的：,经理们认为员工知道怎么做,“告诉”并不等于“教”,经理们决定不去浪费培训所需要的时间,预防之道,选择有授课技巧的人来负责员工训练,为执教者写一本教材，,使培训更具指导性和标准化,提供后续的参考手册,提供可能引起失败的所有案例,采用测试来检查员工是否真的学会,员工不知道让他们做什么,至少得告诉你的员工：,什么时候开始？,什么时候结束？,成功和失败的标准是什么？,含糊的指令只会带给你含糊的结果！,预防之道,把工作描述当作和员工达成的行为租借协议,不要问他们知不知道，而要他们向你陈述,不要去限制工作描述的篇幅,，要,的是完整的阐述,和你的员工共同完成工作描述,，而不是,推给人力资源部,对员工来说做此事没有正面结果,每月的薪水是不是奖励？,奖励可以强化好的行为,小的奖励对行为的,影响比,大的奖励在时间上和频率上更有效,预防之道,用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生,赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的,有形奖励和无形奖励要结合有度,员工认为他们正在按你的指令做事,你认为哪里出了错？,反馈是人类保持行为水平的关键之一,太笼统的反馈并不能使行为固定或改变,预防之道,随时的反馈比结束时的反馈效果更好,口头、正面、特定的反馈是有效的,对员工的差劲表现一定要提供反馈,对于差劲表现的反馈应该是特定而中性的，只讨论行为，不针对个人。,对员工来说不好的行为没有任何负面结果,员工的不良行为可能是你鼓励的结果,人们因为痛苦而改变他们的行为,，因为,快乐而保持他们的行为,对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍,预防之道,了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚,不要奖励员工的非正常行为,经常出现在他们工作的场所,员工的私人问题,员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题,私人问题总是很难把握，,处理时容易产生不公平,管理者不知道怎样谈论并解决私人问题,预防之道,要意识到家庭生活对每个人来说都很重要,私人问题大致分为情感类和休假类,给你的员工一个明确的选择,制定内部统一的私人问题解决方案,告诉他们正确积极地思考方式,帮助员工找到改进,绩效的,解决办法,“就这么办”简单地告诉员工解决办法。,“是否应该这样？”简单地提出技术性建议。,进行技能示范或推荐进一步的技能培训。,和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。,掌握解决问题的技术,主管会遇到什么样的问题？,如何明确问题？,如何寻找解决问题的方案。,哪些方面产生问题？,?,现状与目标有差异,竞争,变化,结果与标准有差异,主管面临的三类问题,类别,硬性问题,弹性问题,软性问题,性质,规律性问题，,科学性,规则性问题，,法治,立场性问题，,人治,相对,因素,个人主观、社会规则,言行,个人主观，社会规则自然规律,因果,关联,实际条件隐性，,表述关联含混,理解，执行,隐性条件促成立场寻找证据论证立场,解决,方法,理性分析法：,界定问题、识别原因、采取措施,集思广益法,界定言行、质疑规则、权威裁定,变换主体、关注实质：想要什么、引用公理,人类四种基本的思考,模式和,理性程序,问句,思考模式,理性程序,发生了什么事？,评估与澄清,状况评估,这事为什么发生？,成因与结果,问题分析,应采取哪条行动路线？,做选择,决策分析,前途如何？,预料未来,潜在问题分析,解决方案的产生方法,程序化解决方案,非程序化解决方案,当问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式时，我们采用,程序化的解决方案。,当问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的既有程序，解决方案一般依问题而定，很难在事先就准备一个解决方案。,推理分析理性方法,个人创见有限理性方法,集体智慧集思广益法,运用理性分析来解决问题的过程,描述问题，也即“界定问题”。,收集与问题有关的信息资料。这一步的目的在于防止那些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论，或马上着手解决问题。,识别产生问题的多种可能性，挑出最可能的那些原因。,提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除、缓解那些原因。,评价可供选择的解决方案。,选择方案，作出决定。,贯彻决定，评价结果。,问题分析的框架,方面,探询问题,出问题的地方,没出问题的地方,有何特异,导致特异的变化,确认,问题或偏差出现在哪里？,它们是什么？,地点,在什么地方发现问题或偏差？,问题出现在什么部位？,时间,第一次发现问题是什么时候？,以后何时又再发现？频率如何？,程度,问题的严重程度如何？,企业价值的管理,企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。,企业的基本目的是价值创造。,了解企业所处的环境,你的企业,政府方面,*,法规,*税收政策,*法律系统,文化,方面,*外观,*社会问题,*生活方式,经济方面,*,利率,*通货膨胀,*货币价值,技术方面,*,发明,*采用,*生命周期,了解企业所处的行业,你的企业,关 系,*,供应商,*顾客,*分销商,财 务,*,成本趋势,*边际利润,结 构,*,竞争,*新技术,*入市壁垒,*出市壁垒,市 场,*,市场的大小,*市场的发展,*产品选择,*产品替代,行业分析之五力模型(饭店),本企业,VS,竞争对手,潜在进入者,替代品,卖者,买者,国外对手、垄断行业的产业、房地产项目转型。,中央空调、客用电梯、计算机系统。,宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。,消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。,数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。,练习：,了解企业的目标客户,你的产品,或服务,谁在买,？,*地理位置,*形象,*生活方式,*个性,在买什么？,*,特色,*包装,*价格,*运送,为什么买？,*,有好处,*有特色,优秀公司为什么与众不同,在业绩衡量中把握经营战略,以价值创造的绩效奖励管理者,以经营战略为管理中心,基于价值的经营,如何做到业绩一贯保持出色,为价值而,管理：,把,注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和,如,何,作出新的投资决策来增加价值上。,什么是价值管理,价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的,凝聚,力,，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。,有关价值管理的主要课题,公司存在的目的是什么？,什么叫价值创造？,为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？,成功企业的标志是什么？,如何才能做到业绩一贯保持出色？,优秀公司为什么与众不同？,对价值的不同观点,企业价值,持续经营,品牌或特许权,出售,兼并,什么叫价值创造,在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。,从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。,但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。,成功企业的标志,真正的成功是要能够,始终如一地,创造价值。,这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。,实行价值管理的好处,使管理者明确自己的,职责,就是为股东创造价值；,使管理者能制定出创造价值的,战略,；,使管理者能排定一系列目标的,优先次序,；,使管理者选择支持和增强战略的,衡量,方法；,使管理者作出明智的能够产生价值的,日常经营决策,。,VBM,全程示意图,阐述战略,由于,“押注”还是,由于,“行程”,？,精练行动,证实战略,机遇,驱动力,战略选择,方案,战略决策,愿景；核心能力,市场预测；竞争分析,形成收益与,资本规划,人力资源,管理,绩效衡量,满足,期望,了吗,？,Y,N,“押注”,“行程”,阐述战略,重点：理解,目标：,*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中,*保证在战略意图上达成一致,关键输入：,有关战略意图的各种条件,对价值创造机会的初始看法,关键输出：,认可的,商业模型,认可的价值创造机会,平衡记分卡,表明的公司绩效衡量标准,董事会的认同,战略沟通,步骤/工具,战略研讨会,行业分析之五力模式,价值链分析模型,战略优势来源与战略基础模型,SWOT,分析,事业层次的三个通用战略,竞争战略构成要素与具体战略决策模型,顾客满意度模型,形成收益和资本规划,重点：规划与实施,目标：把过程的输出转换成具体的计划,关键输入,过程的输出,业务知识,对资本预算技巧和程序的计划指导,关键输出,和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划,被认可计划的执行,步骤/工具,零基预算,经济利润树,人力资源管理,重点：将企业战略与人力资源方略结合起来,目标：通过员工实现战略,关键输入,目标和战略类型,企业能力分析不同的战略需要不同的核心能力,对员工的要求企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺,员工对公司的期望,关键输出,员工战略,期望的企业内部关系,管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制,有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理,步骤/工具,IBR,模型,绩效衡量,重点：衡量评估,目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效,关键输入,分期引入过程的输出,董事会议事日程,关键输出,董事会的决定和认可的行动,会议备忘录,联合决定,步骤/工具,经营审查会议,业绩报告,精练行动,重点：重新做,目标：,