资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,软件项目管理,64,软件项目管理,第六章 软件项目时间管理,Software Project Time,management,1,6.1 项目时间管理的概念,6.2 项目活动定义,6.3 项目活动顺序安排,6.4 活动时间估计,6.5 制定进度计划,6.6 进度控制,6.7 网络图技术,6.1,项目时间管理的概念,项目时间管理是,指使项目能够及时完成的必需过程,。,进度安排的准确程度可能比成本估算的准确程度更重要。对于成本估算的偏差，可以通过重新定价或大量的销售来弥补成本的增加；但,如果进度计划不能得到实施则会导致市场机会的丧失或用户不满意，也会导致成本的增加,。,因此，在考虑进度安排时，要把时间与人员花费的工作量联系起来，合理估算工作量，安排时间，并利用进度安排的有效分析方法监督项目的进展情况，使得项目进度不致被拖延。,当参加同一软件工程项目的人数不止一人的时候，开发工作就会出现并行情形。,软件工程项目的并行性提出了一系列的进度要求。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划必须,决定任务之间的从属关系,，确定,各个任务的先后次序和衔接,，确定,各个任务完成的持续时间,。,项目负责人应注意构成关键路径的任务，即若要保证整个项目能按进度要求完成，就必须保证这些任务要按进度要求完成。这样就可以确定在进度安排中应当保证的重点。,常用的进度安排方法有,甘特图,法和,网络图,法。,需求分析,需求评审,概要设计,概要设计评审,详细设计,设计走查,编程,代码走查,单元测试,测试计划,测试过程,测试评审,集成测试,确认测试,6.2,项目活动定义,项目时间管理主要由,项目活动定义,，,活动排序,，,活动时间估计,，,制定进度计划,和,进度控制,等 5 个过程组成，下图给出这些过程的主要框架。,项目活动定义是时间管理的第一步，是,对工作分解结构中规定的可交付成果或阶段产品的产生所需执行具体活动进行定义，并形成文档,。,项目可交付成果是指工作分解结构中各项工作任务完成后的输出结果。,在制定项目开发进度计划时，具体定义分解出的各项活动，能够使项目的目标更加具体、明确。,1. 输入,工作分解结构 范围说明 历史信息 约束条件 假设条件,2. 工具与技术, 分解 模板,3. 输出, 活动列表 详细依据 更新的工作分解结构,活动定义,1,. 输入,活动列表 产品描述 强制性依赖关系 自由依赖关系 外部依赖关系 约束条件 假设条件,2. 工具与技术, 前驱图(PDM) 箭头图(ADM),3. 输出, 项目网络图 活动列表更新,活动排序,1. 输入,活动列表 约束条件 假设条件 资源需求 资源能力,2. 工具与技术, 专家判断 类比估计 基于数量的历时,3. 输出, 活动时间估计 估计的基础 活动列表更新,活动时间估计,项目时间管理,制定进度计划,项目时间管理,1. 输入,项目进度 执行报告 变更要求 进度管理计划,2. 工具与技术, 进度变更控制系统 执行情况测量 另外的计划 项目管理软件,3. 输出, 进度更新 纠正措施 经验与教训,进度控制,1. 输入,2. 工具与技术,项目网络图 数量分析 活动时间估计 时间压缩 资源需求 模拟 资源库描述 资源调整法 日历 项目管理软件 约束条件,3. 输出, 假设条件 项目进度 超前和滞后 详细依据时间 进度管理计划, 资源需求更新,6.2.1,项目活动定义的依据,工作分解结构,是活动定义的基本依据，它包含了项目的所有工作及活动。通过分解将项目所有工作的从属关系表达得清清楚楚。,范围说明,对项目分解后的各项具体工作的具体内容进行详细的描述，以便在工作实施过程中更好地实施各项具体活动所包含的内容。,历史信息,参照历史信息定义项目具体工作内容。,约束条件,对任何一个项目都会有各种约束条件，对项目活动也有一定的约束条件。例如，一个研究项目缺少某种专门人才，或缺少某种专门设备，或资金不足，这些都是必须考虑的约束条件。,假定,项目的实施总是依赖于一定的未来环境，因此许多项目工作的具体实施所遇到的许多因素通常都被假定为真实的、确定的。,专家评论,汇集本领域专家对项目具体工作定义的意见，以得到更明确、风险更小的定义结果。,6.2.2,活动定义的方法,分解,将项目活动逐步细分为更小、更容易管理的单元，以便更好地管理和控制。,依次开发工作分解结构和活动列表。,模板,可将以往类似项目的活动列表或部分活动列表作为新项目的活动列表的模板。模板中的活动也可包括技术资源及所需工作量、风险识别及其它描述信息。,6.2.3,项目活动定义的结果,项目活动列表,在项目活动列表中要列出项目所需开展的全部活动。活动列表作为工作分解结构的扩充，包括了每一个活动的说明，以帮助项目团队成员明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、责任者、日期）。,详细依据,是对项目活动列表的解释性文件，包括项目的约束条件和假定条件。,更新的工作分解结构,补充或修订其中的一些可交付成果。,6.3,项目活动顺序安排,活动顺序安排也称为活动排序。,一般来讲，项目由,一组相关的活动,构成。项目在至少有一个活动准备开始时才开始，而只有当项目中所有的活动结束项目才结束。,项目的活动必须有一个清晰的,起始点,和清晰的,结束点,，一般以产生一个可交付物为标志。,活动需要资源，并假定在活动中资源的需求水平保持一致。活动的持续时间必须可预测。,活动之间有优先顺序，任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成。,工作排序的步骤：,分析,工作之间本身存在的逻辑关系,（顺序的、并行的、迭代的、嵌套的）；,在逻辑关系的基础上再加以充分分析，确定,各工作之间的组织关系,。,工作排序的目的是确定各项活动之间的依赖关系，并形成文档。,工作排序可以利用计算机进行，也可以用手工来完成。在较小的项目中，或在大型项目的早期阶段，手工技术更为有效。,手工技术和计算机技术可以结合起来使用。,6.3.1,工作排序的依据,活动列表,即活动定义过程中得到的结果。,产品描述,描述待开发产品或服务的特性（功能、性能、约束、质量指标等），它们可能影响工作排序。,强制性依赖关系,这是工作之间固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系。例如，必须先编写出代码，再对它进行检验。,可自由处理的依赖关系,这种依赖关系是人为确定的，即两项工作可先可后的组织关系。活动之间因组织安排或资源调配需要而规定的先后次序关系叫做组织关系。,这种依赖关系是项目管理人员决定的，可能会限制以后的进度安排选择。,外部依赖关系,这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。例如，与外部供应商对新硬件的交货。,逻辑关系分为,并行,、,顺序,、,搭接,等三种形式。,两项活动同时开始即为,并行,关系。,两项活动先后进行即为,顺序,关系。如果前一项活动结束，后一项活动马上开始，就叫做,紧连,顺序关系,；如果后一项活动在前一项活动结束之后一段时间才开始，就叫做,间隔顺序关系,。如果两项活动之间是紧连顺序关系，中间没有插入其他活动，则相对而言，前一项活动是前驱活动，后一项活动是后继活动。,两项活动之间只有一段时间是并行的则为,搭接关系,。,里程碑计划,里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可支付成果的完成。例如，需求规格说明、概要设计规格说明、源代码清单等。,里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，它,明了项目为达到最终目标必须经历的一系列条件或状态，描述了在每一阶段要达到的状态。,一个项目必须有几个用作里程碑的关键事件。一个好的里程碑应当得到项目干系人的一致认可。,里程碑计划的编制从达成最后一个里程碑，即项目结束点开始，反向进行。其编制过程参看下图。,最后一个目标,反向依次确定,各个里程碑,界定明确？,增加或删除，改,变因果路径定义,不重叠？,符合因果,路径？,成图,否,否,否,是,是,是,6.3.2,工作排序的方法,前导图法,（,P,recedence,D,iagramming,M,ethod,）,这是一种利用结点表示工作活动，用箭头表示工作排序的编制项目网络图的方法。,这种方法也叫做,AON (Active On the Node),。,每一个结点有唯一的活动编号，并注明了预计工期：,9,3,10,活动编号,最早开始时间,最迟开始时间,9,3,10,3,最早开始时间,最迟开始时间,真实开工时间,活动编号,每个结点的活动有几个时间点：最早开始时间(ES), 最迟开始时间 (LS), 最早结束时间 (EF), 最迟结束时间 (LF)。,前导图中存在 4 种工作排序关系：,结束到开始,(FS型)，,结束到结束,(FF型)，,开始到开始,(SS型)，,开始到结束,(SF型)。,FS型,SS型,FF型,SF型,前导图例,1,0,0,0,3,4,7,3,4,9,11,2,6,13,13,0,2,6,8,2,5,10,10,0,F=10,A=6,B=4,C=3,D=4,E=3,G=3,H=2,箭线图法,（,A,rrow,D,iagramming,M,ethod,）,这是一种用箭线表示工作活动，结点表示工作排序（中的事件）的网络图法。,这种网络图又称为,AOA (Active On Arrow),。,在图中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件；活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧随事件。,在箭线图中要明确的事项：,网络图中每一事件必须有唯一的一个事件号码。,任何两个活动的紧前事件与紧随事件号码至少有一个不同。,流入流出同一结点的活动，均有共同的后继活动前驱活动。,此外在网络图中有一种特殊的活动,虚活动，用虚箭线表示。它不消耗时间。借助虚活动，改造复杂的网络图，使得活动之间的关系更清楚。,A,B,4,1,3,2,C,D,6,5,A,C,B,6,1,5,2,3,D,活动A、B可以同时开始，只有A、B都完成后，C、D才能开始。用虚箭线表明A完成后B就可开始。,在复杂的网络图上，为避免多个起点或终点引起的混淆，可以用虚箭线来区别，用虚活动与所有能立即开始的结点连接。,箭线图的画法,查找所有从结点,1,开始的活动，画出它们的终止结点和从开始结点到这些终止结点之间的箭线，在这些箭线上附加上活动的名字和持续时间的估计值。,A,B,4,1,3,2,C,D,6,5,0,然后从左向右继续画网络图。寻找分支和会合点：分支是有两个以上的紧随活动的结点，而会合是两个以上紧前活动汇聚的结点。,继续画项目的网络图，直到图中包括了所有的活动和它们之间的依赖关系。,要求所有箭头都应从左向右，并且没有横穿,AOA,网络的箭线。,条件箭线图法,允许工作序列有迭代和反馈。因此在绘制网络图的过程中会出现许多条件分支和循环，而在,PDM,和,ADM,中这种条件分支是不存在的。,网络图模板,可以用一些标准的网络图作为项目网络图的准备和绘制的样板，加快项目网络图的绘制。,这些标准网络图可以包括整个项目，也可以是其中的一部分子网络。,项目网络图,该网络图包括整个项目的全部细节，还包括一个或多个概括性的活动。图中还应附有简要的说明和描述工作排序的基本方法。,活动列表更新,6.3.3,工作排序的结果,6.4,活动时间估计,活动时间估计关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。,可以依据Pareto原则，即,402040规则：,在整个软件开发过程中，编码工作量仅占 20，编码前工作量占40，编码后工作量占 40。,402040 规则只应用来做为 一个指南。实际的工作量分配比例必须按照各项目的特点来决定。,一般地，在做活动历时估计时要依据的信息：,工作量,：指完成一个活动需要投入的人工。在确定工作量时，一是考虑,系统的规模,、,功能点,或,对象点数,，二是考虑,生产率,。这三者的关系是：,工作量,=,规模,/,生产率,。,资源,：指完成一项活动能够投入的人员。人员投入的数量应与项目的规模合理匹配，且与项目总的时间要求、费用支出有关。,活动工期,：理论上，在工作量一定的情况下，投入的人员越多，则活动的工期就越短：活动工期,=,工作量,/,人数。,在做活动历时估计时，还要考虑开发人员的能力差异、对项目了解的差异等。,6.4.1,活动时间估计的依据,除了上面提到的活动列表、项目约束条件等外，活动时间估计的依据还包括：,资源需求,说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。大多数活动的完成所需要的时间在很大程度上受到分配给它们的资源的制约。,资源能力,大多数活动的完成也受到分配给它们的人员或其他物力资源的能力的影响。一个有经验的成员比经验少的成员完成制定活动的时间短。,历史信息,类似项目的工作资料对项目工作时间的估计会有很大帮助。这些资源包括：项目文件、项目工作的知识、有关工作时间估计的数据库。,已识别的风险,风险对项目时间估计有重要影响。在项目管理人员估算工作的完成时间时，需要考虑有关已识别奉献的相关信息。,6.4.2,时间估计的方法,专家判断法,专家判断是行之有效的时间估计方法，他们主要依赖历史经验和信息。,类比估算法,用以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间。当很难获得项目工作的详细信息时，常用这种方法来估计项目工作的完成时间。,基于数量的历时估计,确定每一特定类型工作所需完成的工作量，再根根据,COCOMO,模型中开发进度,TDEV,与工作量,MM的关系：,TDEV a (MM),b,用所得结果估算活动时间。,例如，按Boehm在软件工程经济学的叙述：,开发模式,阶 段 分 配,规模（KDSI）,微型, 2,小型,8,中型,32,大型,128,特大型,512,半独立型,计划与需求,设 计,编码与单元测试,集成与测试,16,24,56,20,18,25,52,23,20,26,48,26,22,27,44,29,24,28,40,32,嵌入型,计划与需求,设 计,编码与单元测试,集成与测试,24,30,48,22,28,32,44,24,32,34,40,26,36,36,36,28,40,38,32,30,续一,按此比例确定各个阶段工作量的分配和所需的开发时间，然后在每个阶段进行任务分解，对各个任务再进行工作量和开发时间的分配。,预留时间,不管用什么方法估计出的项目活动完成时间都是预估的结果，出于谨慎的考虑，可以按照估计出的时间的一定百分比，再预留出一些时间作为对紧急情况发生时的一种应急措施。,活动时间估计结果,它是完成某一活动可能需要多少时间的定量估,6.4.3,活动时间估计的结果,计。活动所需时间估计值用某一范围表示：例如 “ 2 周2天” 表示该活动至少需 8 天和不超过12 天。“超过 3 周的概率为 15%” 表示 85%概率的活动将用 3 周或更短时间。,估计的基础,必须确认在进行时间估计时所用的假设是合理可信的，并将其写入文档。,活动列表更新,估算时间的大小可能差别较大，当把历时过大或过小的活动重新分解或合并后，必须更新活动列表。,6.5,制定进度计划,制定进度计划就是决定各项活动的开始和完成时间，安排好进度，其目的是提供对项目进展情况的监督和控制。,如果没有制定现实可能的日程，项目就不可能如期完成。随着较多数据的获得，对日常活动过程不断改进，进度计划也将不断更新。,除了上面提到的项目网络图、活动时间估计、资源需求、约束条件和假定条件之外，制定进度计划的依据还有：,6.5.1 制定进度计划的依据,可用资源描述,制定项目计划时，必须明确：,什么资源在什么时候可用；,在项目执行过程中每一时刻需要什么资源。,从而知道在何时以何种形式取得何种资源。,日历,日历标明了项目进展过程中可以利用各种资源的时间。项目日历影响所有资源，资源日历影响特定的资源库或个人。,约束条件,这是一些可能制约项目组织的方案选择、人员,组成、时间限制等因素。例如，一些强制性的项目日期、关键事件或里程碑事件等。,假设,在制定项目计划时，必须假设一些前提条件能够按时发生。当然，这种假设包含一定风险。,提前或滞后的要求,项目中活动允许提前或延后的时间量。对一些非关键活动的进度安排是有益的，可以根据资源情况适当向前或向后调整。,风险管理计划,整个项目期间的用于管理风险的各种措施，也是进度计划制定的依据之一。,6.5.2,制定进度计划的方法,数学分析法,是在不考虑资源的情况下，通过计算所有项目活动在理论上的,最早和最迟开始时间,与,最早和最迟完成时间,，求得项目的所有关键活动，并以此来安排各项活动的进度计划。,这种方法的问题是没有考虑资源的供应情况和其他约束条件，制定出的进度计划不一定是可行的，还需要调整。,常用的技术有关键路径法,CPM,、,图形评审技术,GERT,和计划评审技术,PERT,等。,历时压缩法,寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目活动进度的方法，主要用于当一些特别的限制与其他进度目标的要求发生冲突时。主要的方法：,费用转换,：是指对成本和进度进行权衡后，确定如何以最小的成本代价最大限度地压缩活动的持续时间。例如增加成本费用以换取工期的缩短。,并行处理,：将通常情况需要串行顺序执行的多项活动改为并行。这种方式尽管可以缩短工期，但也面临返工的危险，反而可能延长工期。,其他历时压缩的技术有：,加强控制,、,资源优化,（增加资源数量,）、,提高资源利用率,（提高资源质量）、,改变工艺或流程,、,加强沟通,、,加班,、,外包,和,缩小范围,等。,模拟法,根据某些约束或假设条件，运用蒙特卡洛分析方法，首先确定每项活动持续时间的一个统计分布，再计算整个项目工期的统计分布，制定出项目的进度计划。,资源平衡的启发式方法,通过数学分析法得到的进度计划通常是一个最早开始进度计划，在某些时段内需求的资源超,出了实际可利用的资源，或者资源的水平发生变化时无法适时监控，因此产生许多启发式方法。例如，,在资源限定的情况下，如何寻求工期最短的实施方案,资源有限的合理分配法,；,在工期限定的情况下，如何合理利用资源，以保证资源需求的均衡,资源的均衡利用法,。,项目管理软件,根据项目的资源和工期，自动计算和分析最佳工期及计划安排，同时以多种图表输出。,Project Scheduler,Scitor公司的基于Windows的项目管理软件包，获电脑杂志的“编辑选择奖”。,SureTrak Project Management,Primavera Systems公司的产品。,Primavera Project Planner,Primavera Systems公司的工程项目管理软件，用于工程计划、资源、成本管理。,Microsoft Project,微软公司的产品，目前已经占领通用项目管理软件包市场的大部分份额。,6.5.3,制定进度计划的结果,项目进度计划,该计划包括了每项活动的计划开始时间和预期结束时间。这时的项目进度计划还是初步的，只有在资源分配得到确认后才能成为正式的项目进度计划。,项目进度计划的主要表达形式有：带有日历的项目网络图，甘特图，里程碑图等。,详细依据说明,包括制定进度计划时的所有约束条件和假定条件的详细说明。详细依据的数量因应用领域而,异。还可包括各个时期的资源需求（资源直方图）、日程选择、日程风险评估等。,进度管理计划,说明了进度中哪种变化应当给予处理。根据项目的需要，它可以是正式的或非正式的，可以是简单的或详细的。,该计划是整体项目计划的一个附属部分。,更新的资源需求,如果活动对资源的需求发生变化，必须更新项目资源需求计划。,甘特图（Gantt Chart）,Task: Person,Weeks,Activity key:,A: 总体设计 B: 模块1 C: 模块2 D: 模块3 E: 程序1,F: 程序2 G: 程序3 H: 集成测试 I: 系统测试,带有时差和逻辑关系的甘特图,时差,工作进度,非关键任务,时差,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,当前进度,A,B,C,D,E,任,务,周,文档编写,评审,完成 计划完成,里程碑图,计划的里程碑时点,实际执行过程中的里程碑时点,6.6,进度控制,进度控制是指,改变某些因素使进度朝有利方向改变；,确定原有的进度已经发生改变；,当实际进度发生改变时要加以控制。,进度控制过程包括：,定期收集项目完成情况的数据,将实际完成情况数据与计划数据进行比较,一旦发现进度滞后就采取措施予以纠正,如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意，还要修改基准计划。,进度计划控制必须和其它控制过程结合，并贯穿于项目的始终。,进度控制的依据是,项目进度计划,，,绩效报告,，,变更请求,，,进度管理计划,。,进度控制所应用的工具和技术有,进度变更控制系统,，,绩效测量,，,编写补充计划,，,项目管理软件,及,偏差分析,等。,控制的结果是,进度计划更新,、,纠正措施,、,经验教训,等。,具体地，进度控制的步骤是：,分析进度，找出何处需要采取纠正措施；,确定应采取何种具体纠正措施；,修改计划，将纠正措施列入计划；,重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。,当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可采用以下方法缩短活动的工期：,投入更多的资源以加速活动的进程。,指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。,减小活动的范围或降低活动的要求。,通过改进方法和技术来提高生产率。,6.7,网络图技术,网络图技术有多种，最常用的是,计划评审技术PERT,（Program Evaluation and Review Tech.）和,关键路径法CPM,（Critical Path Method）。,CPM 和 PERT 在网络图的画法上基本相同，主要区别在时间的分析和估计上。,网络图的绘制应在以下基础上进行：,WBS,各项活动工作顺序,各项活动的历时估计,首先根据以下的活动表，绘制下面的前导图。,无先行活动的活动从开始结点发出，有的活动是并行的，有的活动是有先后顺序的，根据活动表中的关系，画出网络图。其中无后继活动的活动汇聚于结束结点。,1,3,4,6,2,5,F=10,A=6,B=4,C=3,D=4,E=3,G=3,H=2,前向路径计算,如果有几个活动汇聚于一个结点，该结点（事件）的最早开始时间等于这几个活动的最早结束时间的最大值。依次类推。,1,0,3,4,4,9,6,13,2,6,5,10,F=10,A=6,B=4,C=3,D=4,E=3,G=3,H=2,后向路径计算,反向计算各活动的最迟结束时间时，要以结束结点的最迟结束时间等于最早开始时间为准。若一个结点有几个活动发出，则该结点（事件）的最迟开始时间取各活动最迟开始时间的小者。,1,0,0,3,4,7,4,9,11,6,13,13,2,6,8,5,10,10,F=10,A=6,B=4,C=3,D=4,E=3,G=3,H=2,关键路径识别,最早开始时间和最迟开始时间的差称为,浮动时间,(Slack)，它表示一个事件推迟多少时间可以不影响项目的结束。,Slack为0的事件为关键事件，将关键事件连接起来的最长路径为关键路径。,关键路径的意义：,必须保证关键路径上的资源和关键路径活动顺利执行,要缩短整个项目周期，必须缩短关键路径。,活动的浮动时间,总浮动是活动最早结束时间和最迟结束时间的差。,活动,持续时间,（周）,最早开,始时间,最迟开,始时间,最早结,束时间,最迟结,束时间,总,浮动,A,6,0,2,6,8,2,B,4,0,3,4,7,3,C,3,6,8,9,11,2,D,4,4,7,8,11,3,E,3,4,7,7,10,3,F,10,0,0,10,10,0,G,3,10,10,13,13,0,H,2,9,11,11,13,2,确定关键路径，即决定项目开发时间的活动链。在关键路径上的各个活动都是总浮动为零的关键活动，不能有任何时间延误。,1,0,0,0,3,4,7,3,4,9,11,2,6,13,13,0,2,6,8,2,5,10,10,0,F=10,A=6,B=4,C=3,D=4,E=3,G=3,H=2,活动的浮动时间,各个活动的浮动时间是相关的，如果某个活动用了浮动时间，则后续的活动可能就没有了浮动时间。其它浮动时间：,自由浮动 (free float),：活动的最早结束时间和紧接活动的最早开始时间的差为自由浮动时间，它不影响其他活动。,阻碍浮动 (interfering float),：活动的自由浮动时间与总浮动之差，它反映了总浮动使用后，活动还能被延时多少而不影响整个项目的结束时间。,
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