并购中知识产权问题

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Presentation to: Sample LLP,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Presentation to: Sample LLP,*,目录,背景介绍,并购的六个阶段（虚拟案例）,确定增长策略,目标选择,谈判和定价,尽职调查,交割,并购后的整合,总结,2,全球并购的大背景,知识产权占公司资产比例在几年来不断上升。,知识产权的价值由市场规模决定,知识产权需要和中国的市场，生产能力和研发能力结合。,标准普尔,500,企业市场价值组成,3,虚拟案例,案例：宏智集团（纯属虚构）,四个业务模块：手机芯片、视频通话软件、民用雷达、中小型飞机导航系统。,公司背景：民营大型集团，集团整体香港上市，曾经有英国风险投资注资，目前风险投资持股占比15%。,知识产权架构：独立的知识产权部门，定期向研发副总汇报，不定期向总裁汇报。,知识产权部门运作情况：15人组成，部长为早期涉外代理人，在宏智集团工作11年。,4,确定增长策略,通常由高级管理层商议，很多时候并无成形的文件。,IP部门的主要职责：通过文献查找手段分析行业的现状和行业的趋势。,5,确定增长策略,2011年，宏智集团IP部门报告的总结：,手机芯片：一家德州竞争对手在NFC领域刚刚注册了一批专利，可能是项目进入尾声的迹象,视频通话软件： 我们国内一流，柯达有一批技术先进的专利，但未得到有效应用，可以洽谈收购，让我司技术更进一步,民用雷达： 我司的产品类型技术成熟，细分的产品类型下新专利不多,导航系统：宏智在技术上业内和全球三到五家公司同属第一阵营,公司最终决定：尝试进入无人驾驶汽车的研发,6,确定增长策略,汇总,IP,部门意见后的战略考虑：,和现有业务部分重叠，对管理、理念和文化无颠覆性的冲击。,经过专利检索发现，国内只有中国科技大学有开创性的研究，国内公司无商业化计划。专利不密集，宏智集团有望引领行业标准，并将标准与专利结合起来。,中国是世界最大的汽车市场，各大汽车厂商都需符合中国标准，有望借此打开各大汽车厂商的大门。,汽车无人驾驶技术属于研发项目里的劳动密集型的项目，需要大量的工程师做配合和测试，中国有研发成本优势,7,目标选择,除了谷歌和其他一些企业，发现了宝驰勒公司和维也纳科技大学（,Technische Universitt Wien,）合资成立的,EchtAuto GmbH（,已被宝驰勒公司全资收购）。,EchtAuto,专利虽非业界最多，但多次被谷歌引用。技术发展潜力大，团队实力非常强。,8,目标选择,宝驰勒公司拒绝出售,E,chtAuto,锁定核心发明人，挖角,Schmidt,教授,诉讼风险,另起炉灶的难度,意外收获,9,目标选择,自动汽车驾驶技术的分类：全自动驾驶，半自动驾驶。,宝驰勒最在意的是全自动驾驶，有可能削减对半自动驾驶的研究经费，,Schmidt,教授非常失望。,半自动驾驶技术对宏智集团的意义：,全自动驾驶技术适用中国的路况难度大,交通部门的政策不明朗,研发周期长，宏智集团风险大,10,目标选择,经过再次和宝驰勒协商，本次收购的定位是将,EchtAuto,公司一分为二，收购半自动驾驶技术的技术、专利、项目、人员和设备，但不包括场地和商标。,短期目标：在奥地利成立新公司,GrandAuto,，该公司由,Schmidt,教授和奥地利研发人员牵头负责，并在中国成立实验室，在已研发的技术的基础上在中国和奥地利协作进行研发。,战略目标：宏智集团成为全球重要的中国主导的半自动驾驶技术提供商。,11,谈判和定价,李部长说服高层：以获取其知识产权为目标的并购，资产定价和谈判需要,IP,部门的深入参与,。,难点一：由于全自动技术和半自动技术有着千丝万缕的联系，很多半自动技术是全自动技术的基础技术。如何保证技术划分不影响后续研发成为难题。,难点二：宝驰勒公司技术是自用的，希望尽可能限制对其他公司的许可；宏智集团的战略目标是成为技术提供商，需要广泛许可能力。,12,谈判和定价,难点三：宝驰勒公司担心宏智集团以收购的公司为跳板，进一步窃取宝驰勒的技术。,难点四： 宝驰勒公司希望将技术限制在宏智集团，避免宏智集团将技术转移给汽车界的竞争对手；宏智集团缺乏汽车业合作经验，希望保留和汽车制造商合作研发的可能性。,难点五：信息不对称，宝驰勒公司拥有所有的技术信息，而宏智集团只能获取公开信息。,13,谈判和定价,解决方案第一步，技术划分：,A 全自动和半自动都需要的基础性技术,B 完全属于全自动驾驶技术,C 完全属于半自动驾驶技术,D 归属全自动技术业务单元，但半自动业务单元也需要,E 归属半自动技术业务单元，但全自动业务单元也需要,F 前瞻性研究成果,14,谈判和定价,解决方案第二步，有限转让和交叉许可：,A、B、D、F,继续归,E,chtAuto,所有。,C、E,归宏智集团所有。,A、D,技术非排他性许可给宏智集团，,技术非排他性的许可给宝驰勒公司。,宏智集团有权生产、使用、销售并升级改造,A、D,技术的产品；10年内只允许宏智集团进行以下有限许可，包括：完全许可给其控股的且非汽车生产公司第三方；和以生产和销售（但不包括升级改造）为目的许可给第三方。,15,谈判和定价,宝驰勒公司有权生产、使用、销售并升级改造E技术的产品, 10年内只允许宝驰勒公司进行有限许可，包括：完全许可给控股的关联方；和以生产和销售宝驰勒公司旗下品牌汽车为目的许可给第三方。,F,技术广泛授权给宏智集团。,A、D、E,技术的在合同生效后5年内产生的专利，视作,A、D、E,技术的一部分，按照以,A、D、E,技术相同的条款互相授权。,16,谈判和定价,解决方案第三步，建立互信：,邀请宝驰勒公司的知识产权部人员进行业务互访，介绍宏智集团知识产权体系和知识产权成果,同意建立知识产权后续许可通报制度,建立并购后IP升级解决机制：定期会议，部长级谈判，总裁级谈判，调解，仲裁,17,谈判和定价,设立禁止竞争条款：宏智集团5年内不研发全自动导航技术研发，10年内不出售任何全自动导航技术（注意反垄断法）,声明与保证条款（谈判难点之一）,公司高层拜访奥地利,Echt,Auto公司，与其员工进行交流，展示新公司的战略规划和发展前景。,18,谈判和定价,解决方案第四步，定价谈判：,宝驰勒公司对各类技术提供总结性描述和保证,由研发，IP和商务部门对各类技术进行价值评估,条款谈判和价格谈判由两个团队平行展开（未必是最理想方案）,价格谈判团队及时得到条款谈判团队的输入,19,尽职调查,保密协议（其中包括协议的目的，对保密信息的定义，可能接触到保密信息的宏智方人员，惩罚条款，终止条款）和并购前协议的保护（微软数据压缩技术案例）,程序性调查（步骤清单）和实质性调查（价值评估），根据并购目的而定,延续上一步的价值评估对知识产权资产进行分类,20,尽职调查,尽职调查的方法，信息来源：,进行分类调阅知识产权相关文档（技术资料，法律文件，合同）,和对方员工进行交流,从第三方获得公开信息进行验证,21,尽职调查,尽职调查的方法，内部评估：,确认专利、商标所有权,现有许可合同的可转让性（EchtAuto是转让方还是被转让方，许可的种类）,从公司战略上和技术独创性上对技术价值进行评估（以未来收入为基础，以成本为基础，市场决定型，期权式定价），对各种假设的把握，检查技术价值是否有明显偏差,评估专利侵权和其他诉讼风险（小公司和大公司必要性，以色列案例）,22,交割,确认知识产权文本,确认维持知识产权权利的义务和工作流程,文件归档,和,EchtAuto,现有事务所的合作,23,并购后的整合,整合的思想准备：,总会有意外发生，做好失望的准备（并做好老板失望的准备）,推动IP的整合，加入整合团队（而不仅是纠纷解决团队）,80%的并购失败是因为文化不同（KPMG),建立公开透明的机制,24,并购后的整合,整合的具体措施：,知识产权的转移，世界范围的注册,在中国和其他地区的重新申请,技术Know-How的转移(知识的分类，台湾案例）,定位核心研发人员，推动人力资源的人员挽留计划,保持和原有合作方的关系（,Technische Universitt Wien,）,25,并购后的整合,整合的具体措施，向上管理：,协议主要内容（不要假设老板知道）,知识产权基本知识,知识产权部门重新定位（丘吉尔：Never let a good crisis go to waste.）,26,并购后的整合,建立新的知识产权体系,统一管理还是分散管理,原有团队的强弱,海外人才的引进,奥地利流程的建设,原有团队的定位,27,总结,IP,是并购的动力,IP,部门是并购的推动部门,知识产权在并购中的作用是前后衔接的,克服文化障碍（文化不仅仅是打招呼的方式）,28,