某房地产绩效管理流程及体系设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产绩效管理,主要内容,一、绩效管理概念与绩效管理模型,二、绩效管理体系设计的基本原则,三、绩效管理流程,四、绩效管理指标及目标体系设计,五、绩效管理实施,六、绩效评估过程与方法,七、绩效反馈与改进,八、绩效管理常见问题和对策,绩效管理的概念与基本要素,绩效-,Performance,绩效-?,绩：业绩（目标）,效：效果（评价）,绩效分类,组织绩效,流程绩效,部门的绩效,员工的绩效,组织绩效,流程绩效,部门绩效,员工绩效,绩效关系：绩效目标自上而下,绩效影响自下而上,绩效管理的概念与基本要素,绩效管理：,为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系,基于流程的绩效管理模型,组织绩效,关键流程,绩效,部门,绩效,岗位,绩效,组织结构,流程环境,绩效,（流程方案）,执行,绩效评估,绩效改进,组织战略,P,D,P,A,C,绩效管理基于流程设计又促进流程改进,供方,绩效,顾客,绩效,相关方,绩效,绩效管理价值链,绩效,指标体系,绩效目标,体系,绩效体系,沟通,绩效管理方案,绩效方案执行,绩效评估,绩效改进,沟通反馈,实现绩效,目标,目标建立,与沟通,方案,与执行,评估与,改进,绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行,及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节,绩效管理最重要的三个要素,针对性的策划,有效的执行,持续的改进,执行,改进,目标,策划,对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的,绩效管理环境,供应商,绩效,顾客,绩效,相关方,绩效,内部,外部,组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响,组织,绩效,下面的概念是否正确？,绩效管理的目的是提高人的绩效,绩效管理是对人员的绩效进行管理,绩效管理的关键环节是制定KPI指标,绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程,绩效管理体系设计的原则,目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织,目标的管理模式,以战略为导向,以流程为驱动,以价值为目的,符合性,针对性,系统性,以执行为保障,有效性,麦肯锡绩效管理流程,工作,输出,岗位职责说明,关键业绩指标（,KPI）,能力指标,挑战性目标,可行性分析,业绩合同,工作计划,评估最终报告,薪酬结构,薪酬水平,2,. 建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,. 进行业绩审核,5,. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析,确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素,制定岗位职责说明,建立设计原则,起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负,评估差距和可行性,设定目标并签署业绩合同,对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级,将激励与业绩相挂钩,确定激励/薪酬水平,召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系,根据最佳典范作法确定差距,业绩报告,工作计划,准备业绩报告,每季度审核业绩，讨论差距解决办法,制定修改工作计划,绩效管理流程,1,. 绩效管理策划,2,.,绩效管理执行,3,. 绩效监控与评价,4,. 绩效沟通与改进,绩效,体系,沟通,绩效,方案,制定,营运,流程,执行,绩效,方案,执行,按计划,跟踪,绩效,评估,评价,结果,沟通,绩效,改进,绩效,目标,体系,建立,绩效,指标,体系,建立,5.评估结果应用,激励,主要工作,输出,依据战略确定关键成功因素,确定关键流程,组织,KPI,体系,分解确定目标体系,自上而下的体系沟通,自下而上的体系反馈,确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用,KPI,体系文件,KPO,体系文件,绩效管理方案,按照方案要求执行,按照流程管理体系执行,必要时进行流程、组织、资源的改进,方案执行记录,流程执行记录,跟踪方案执行过程,跟踪流程执行过程,自上而下的绩效评估,绩效跟踪记录,绩效评估记录,与被评估对象沟通,分析评估结果,确定改进计划/方案,KPI/KPO,体系改进,绩效沟通记录,员工职业发展规划,绩效改进计划/方案,KPI/KPO,修订,评估结果与福利薪酬挂钩,其他激励措施应用,福利薪酬结构,绩效指标体系的建立,战略,战略目标,关键成功因素,组织关键指标,流程关键指标,部门关键指标,流程关键活动,关键流程识别,关键活动指标,岗位关键活动,岗位关键指标,战略,组织关键指标,流程关键指标,活动关键指标,岗位关键指标,KPI指标体系建立的原则,关注顾客,关联性（自上而下）,完整性,平衡性（BSC）,可衡量性,可操作性,针对性,重点性（如培训次数、招聘人数）,KPI指标体系建立的原则,关注顾客,全面的顾客指标,全程的顾客承诺,全员的顾客意识,全部的顾客满足,例：,顾客满意,顾客投诉,组织/流程/部门/员工,KPI,绩效指标体系建立,指标分解,指标的四大类型,结果性指标（组织流程部门常用）,-员工满意率/顾客投诉率/工程不良率,过程性指标（部门岗位常用）,-问题处理时效/响应速度,行为性指标（岗位常用）,-责任心/诚实,技能性指标（岗位常用）,-沟通能力/执行能力,指标类型,例：采购流程,结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）,过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率,行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）,技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）,组织KPI体系建立,总体框架,以,BSC,为基本框架,财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度,兼顾股东/顾客/管理者,/,员工四方面的利益,对,BSC,的修正,顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,内部营运,为了客户，我们必须在何处,有优秀的表现？,为使股东和客户满意，我们,必须在经营程序上超越什么？,客户市场,我们如何看待希望,吸引到的客户？,为完成使命，我们,应如何面对客户？,人员与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,资料来源：,R.S.Kaplan,和,D.P.Norton,using the balanced scorecard as a strategic management system,Harvard Business Review,1996,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的营运活动,高度的顾客满意,高收入/高利润,高投资回报,提高员工劳动生产力,财务方面,顾客方面,内部营运方面,学习成长方面,万科对分公司绩效衡量的四个方面,业务收入/利润,顾客满意,工程质量,内部满意,财务,过程,顾客,内部,每年一次内,外部满意调查,绩效的平衡,顾客,员工,股东,管理层,顾客指标,学习成长,财务指标,运营过程,指标,绩效执行,绩效的平衡,领先指标与滞后指标的平衡,远期与短期的平衡,内部与外部的平衡,房地产KPI指标框架（四维度）,对象,类型,外部,内部,股东,顾客相关方,管理层,员工,财务,顾客,内部营运,学习发展,M-,数量,收入/利润,投资回报,土地储存量,Q-,质量,顾客满意率,顾客承诺实现率,有效投诉率,有效投诉处理率,设计计划完成率,工程质量目标达成率,项目验收合格率,员工满意率,C-,成本,预算执行率,成本目标达成率,T-,时间,进度达成率,R-,风险,资金坏帐率,质量安全事故,目标分解,战略转化为组织的BSC（KPI）指标,产品,领先,关键成功因素,战略,关键流程,关键活动,关键流程目标,财务,新产品收入,新产品利润,增大投入回报率,应收管理流程,投资管理流程,应收及时率,收入完成率,利润完成率,投资回报率,顾客,相关方,提高顾客满意率,提高顾客满意度,顾客满意测量流程,顾客投诉处理,顾客满意率,顾客满意度,顾客投诉处理率,过程,营销策略定位,加大项目推出数量,缩短项目推出周期,提高及时交付率,提高产品合格率,新产品推广流程,产品策划流程,产品开发流程,交付流程/采购流程,质量管理体系流程,工程质量检查流程,工程验收流程,营销时间配合,产品策划准确性,新品推出数量,新品推出时间,工程进度控制,及时交付/采购率,验收合格率,学习发展,设计技能提高,员工新技术培训,员工满意率,技能培训流程,新技术应用流程,员工满意调查流程,新技能掌握程度,新技术应用程度,员工满意率,培训,员工发展,满意调查,常用的几个指标,财务,收入,利润,投资回报,顾客,顾客满意率,顾客满意度,顾客投诉处理率,过程,资金周转,营运,质量,学习成长,员工发展,技能提高,员工满意,员工流动率,流程KPI体系,归属,公司层面,部门层面,团队层面（如项目管理类）,部门指标体系,框架,按照,BSC,框架,考虑组织层面,BSC,分解,考虑部门的主要职能,组织KPI分解方法,组织KPI分解方法,KPI分解流程,顾客,满意率,产品质量,顾客服务,及时交付,快速响应,质量管理体系流程,施工质量控制流程,产品质量控制流程,顾客服务流程,顾客满意监视流程,顾客投诉处理流程,采购管理流程,施工进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,组织,KPI,关键成功因素,KSF,关键流程,KP,流程部门指标,岗位指标,相关岗位,关键活动,相关部门,退房率,工程优良率,不合格数,体系,NC,数,VIP,满意率,顾客投诉率,顾客留住率,采购及时率,计划执行率,合同执行率,及时交付率,及时处理率,沟通及时性,回访及时性,回访覆盖率,项目部,工程部,客服部,各相关部,工程部,项目部,销售部,客服部,设计控制,过程检验,产品检验,体系维护,及时服务,服务监视,投诉处理,部门指标体系分解,公司,BSC,部门1,部门2,部门3,部门4,财务,指标,顾客,指标,过程,指标,学习,成长,指标,按照职能设计指标体系,职能,财务指标,顾客/相关方指标,内部营运指标,学习发展指标,职能1,M,Q,C,T,R,职能2,职能3,职能4,组织/部门平衡计分卡,对象,评估维度,KPI,权重,KPI,说明,计算公式,统计周期,统计岗位,数据来源,组织,或,部门,财务,顾客/相关方,内部营运,学习与,发展,序号,主要职责,目标要求,目标统计方法,1,收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理,完全符合国家法规；,经办出错数,5,人次,/,年,有效书面（邮件）投诉记录统计,2,会计核算,外审通过；内审合格；,会计信息出错率,5,人次,/,年,有效书面（邮件）投诉记录统计,3,整理提供,各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等）,及时率,95%,，准确率,95%,部门内部统计,4,编制并推进经营计划的执行,信息出错数,10,次,/,年,其中重大出错数,3,次,/,年,部门内部统计,5,公司决策的财务专题分析,信息出错数,10,次,/,年。,其中重大出错数,3,次,/,年,部门内部统计,6,资金管理,资金安排无安全事故；,高于当年集团考核平均分。,按集团资金管理中心考核统计,7,优化公司资产质量,资金占用回报率,12.5%,8,税务管理,外审通过；内审合格；,年度税收返还完成目标,95%,。,部门内部统计,9,提高客户满意度，减少内外部客户投诉,总有效投诉次数,6,次,/,年。,有效书面（邮件）投诉记录统计,10,提高内部员工满意度,达到当年公司平均分,按集团调查计；,部门,KPI,指标- 财务部,岗位编号：,VJ-VVI-RS098,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,样本,序号,主要职责,目标要求,目标统计方法,1,行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办公成本,内部投诉量10次/年,有效书面（邮件）投诉记录统计,2,电脑/信息/网络管理：电脑设备配置与保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、统计与分析,内部维修及时率95%,从维修有效申报到维修完成不超过3个工作日视为维修及时,3,公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体,/,政府,/,客户关系管理,内外部有效投诉5次/年；,按书面记录统计,4,品质管理：,建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决,外审合格；,内审2次/年,部门记录统计,5,安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控制，与相关部门实施安全生产检查,年度内无重大安全责任事故,部门记录统计,6,文件管理与控制,文件收发准确率99%,差错数/总收发数,7,人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规划、人力资源政策研究与制定，绩效考核,员工满意度75，或超过集团当年平均值。,按集团调查计,8,人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执行；人事档案、合同管理；,薪资发放差错数5人次/年,按薪金发放记录及投诉统计,9,培训与发展：日常培训管理、管理人员/潜力人员培养、企业文化/价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训,培训满意度75,年人均培训积分25,按集团调查计；,按总办培训记录统计,10,员工关系：组织员工座谈、各类员工文体/休闲活动、公司庆典活动，推动实施满意度调查等,员工满意度75，或超过集团当年平均值。,按集团调查计；,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,部门,KPI,指标 行政人事,样本,序号,主要职责,目标要求,目标统计方法,1,制订控制工程项目成本目标,项目成本目标实现率,95%,2,工程预结算管理,变更、签证月结率,90%,审核准确度达到,98%,3,工程材料设备招投标管理,经济标分析准确度,98%,4,成本信息管理,创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据库，半年更新一次以上,5,提高客户满意度，减少内外部客户投诉,有效投诉次数,10,次,/,年,其中重大投诉次数,3,次,/,年,有效书面（邮件）投诉记录统计,6,提高员工满意度,公司满意度提升最快,或达到当年公司平均分,按集团调查计,7,部门员工上岗培训,成本人员03年底全部通过预算员资格考试，持证上岗,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,部门,KPI,指标 成本部,样本,序号,主要职责,目标要求,目标统计方法,1,项目发展,收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证会,集团新项目听证会否决数,2,次,/,年,新项目公司年度计划完成率,100%,根据公司计划及年度听证会统计次数,新项目合同起草、谈判、签约,及时率100，准确率100%,集团听证会通过2周内完成签约，并保证合同内容的准确，可执行。,2,项目前期,土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究；,政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建业务流程的创新,职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年，且无重大失误。,根据公司通报记录,建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优质社会资源，维护公司良好社会形象。,公共关系维护率,95%,公司公共关系名录中的资源可及时得到反馈。,项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开发提供合法手续,按公司计划扣除公司内部因素延迟取土地证、规划证、销售证总数3次/年,根据公司计划与相应证件取得记录,3,法律支持,诉讼及非诉讼纠纷处理,公司目标实现率90%。,处理结果与公司目标对比,为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及时规避风险,职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年,根据公司通报记录,法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体法律意识,每年至少组织1次培训。,根据公司总办记录,4,内部管理,提高员工满意度,达到当年公司平均分,集团员工满意度调查,提高服务质量，控制内外有效投诉,针对本部门职责范围内的年度有效投诉次数12次/年,有效书面（邮件）投诉记录统计,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,部门,KPI,指标 项目拓展部,样本,序号,主要职责,目标要求,目标统计方法,1,市场产品定位：深入调查研究，准确定位,每月一份项目竞争对手项目市调报告；,每自然季度一次北京市场情况报告；,部门统计,2,营销策划：制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本,招投标率（非垄断性项目/非战略合作伙伴）80%；,营销报告三次不通过数量3份；,销售计划完成率95；,营销费用控制在计划内。,部门统计；,成本统计数据,3,公共关系营建：树立品牌、项目形象，与媒体建立良好关系,负面暴光次数1次/年,4,商业街销售,按正式合同约定的时间开业率80,销售计划完成率95；,部门统计,5,客户的关系维护，确保外部工作环境和谐顺畅,客户有效投诉10次/年；,其中重大投诉（造成重大影响）2次/年,有效书面（邮件）投诉记录统计,6,提高内部员工满意度,达到公司平均值或在上一年度基础上提升3,集团员工满意度调查,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,部门,KPI,指标 营销部,样本,序号,主要职责,目标要求,目标统计方法,1,销售实施,销售计划完成率95%,向顾客的承诺与销售手册吻合率99%，且无重大不吻合,销售接待服务质量投诉率1%,销售退房率10%,销售计划完成率=实际认购金额/销售任务；,销售接待服务质量投诉率=销售接待服务质量有效投诉（件数）/销售接待批次；,销售退房率=退房套数/总认购套数,2,买卖合同签署,合约签署差错数量,5,份,担保期内逾期率,2,部门记录统计,3,销售后续事务办理,销售后续事务按时办结率,95%,部门记录统计,4,顾客投诉处理,顾客有效投拆的处理率,100%,投诉响应时间,24,小时,二次有效投诉,5,次,/,年,有效书面（邮件）投诉记录统计,5,内部管理，提高员工满意度,内部员工满意度达到公司平均值。,集团员工满意度调查,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,部门,KPI,指标 营销部,样本,岗位KPI指标,包括,可以量化的结果性指标,可以量化的过程性指标,可以衡量的行为性指标,可以衡量的能力指标,岗位KPI指标,设计岗位,KPI,三个基本前提,建立了系统的和优化的流程管理体系,流程中各活动对应的岗位明确,岗位的职责和权限清晰,流程,目标,流程,活动,职责,岗位,目标,岗位,岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后,进行才能达到效果,流程与岗位,岗位KPI指标,体现组织层面的BSC分解指标,按照职位说明书中的重要的岗位职责,按照MQCTR五方面进行衡量,高级管理人员岗位说明书,基本资料,基本目标,3,职责说明书,文件编号：,VJ-WI-RS095,版号：,A/0,页码：第1页 共5页,部门类别 管理层 批准人,所属部门 总经理办公室 部门审核人,3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划,3.3 协调公司各部门的关系,3.4 负责公司招投标工作,职位名称 工程总监 职位编号 095,职位关系图,总经理,设计总监,工程总监,销售总监,总经理助理,副总经理,直接下级人数：2,间接下级人数：4,3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划,3.5 保障,ISO9000,运作,1,2,工程经理,项目经理,样本,职责权限,4,序号,职 责,工作权重,频次,KPI,权,限,使用文件,经,办,审,核,批,准,督,导,1,参与公司经营计划编制,10%,1/月,2,制定/跟踪公司一级开发计划,10%,2/月,3,20万元以上的采购管理,10%,3/月,7.17.5,4,20万元以下的采购管理,5%,3/月,7.17.5,5,5万元-20万元的变更洽商审批,10%,10/月,7.11,6,5万元以下的变更洽商管理,5%,10/月,7.6,7,主持现场协调会,30%,4/月,7.7,8,主持工程例会,10%,1/月,7.7,9,保障,ISO9000,运作,5%,1/月,7.14,10,工程系统的人员管理,5%,1/季度,7.157.18,职责说明书,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第2页 共5页,1,2,2,2,3,4,样本,工作联系,5,5.3 成本部：督导成本管理,5.4 设计部：配合设计管理,任职要求,6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）,6.2.2 高级工程师,5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全,5.2 工程部：督导采购，施工管理,6.1.1 大学本科及以上学历,6.2 经验要求,6.2.1 8年以上行业经验,6,职责说明书,岗位编号：,VJ-VV1-RS095,版号：,A/0,页码：第3页 共5页,5.5 财务部：付款,5.6 销售中心：配合销售,6.3 技能要求,6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力,6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。,样本,使用文件,7,7.1,VKBJ-QP-PR008,工程供方管理程序,7.3,VKBJ-QP-PR010,工程合同管理程序,7.4,VKBJ-WI-PR018,工程采购及招标领导小组,7.5,VKBJ-WI-PR026,工程付款作业指导,7.6,VKBJ-QP-PR011,顾客及设计变更控制程序,7.7,VKBJ-QP-PR012,项目工程管理程序,7.8,VKBJ-QP-CH006,持续改进程序,7.9,VKBJ-WI-PS004,人力资源规划作业指导,职责说明书,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧,6.3.4 外语技能：英语四级水平,6.3.5 计算机技能：熟练掌握,WORD，EXCEL,文字处理和办公室自动化管理,6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系,6 .4 有助于提升工作业绩的培训,7.2,VKBJ-QP-PR009,工程采购管理程序,7.10,VKBJ-WI-PS006,试用及转正作业指导,7.11,VKBJ-WI-PS009,绩效考核作业指导,7.12,VKBJ-WI-PS010,离职作业指导,6.4.1 采购管理,6.4.2 施工管理,样本,加班强度（不包括培训和调休）,平均出差强度,不超过2天/周,3天/周,4天/周,周末和节假日也经常加班,不超过2天/月,3-5天/月,6-10天/月,10-15天/月,15天/月以上,职责说明书,岗位编号：,VJ-VVI-RS095,版号：,A/0,页码：第4页 共5页,工作强度,8,岗位,KPI,9,职责,内容,M（,数量）,Q（,质量）,C（,成本）,T（,时效）,R（,风险）,职责1,开发计划制定,职责2,采购管理,计划达成率,材料合格率,成本达成率,按期交付率,招标执行率,职责3,设计变更管理,变更次数,变更差错率,成本控制率,变更及时率,事故发生数,职责4,ISO9000,体系维护,不合格数,及时纠正率,样本,岗位的行为指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准,常用的指标,个人品质,个人责任感,个人价值观,团队合作,岗位的能力指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准,可以与职位说明书中关于技能要求结合,常用的指标,领导能力（高层）,管理能力（管理者）,沟通能力,创新能力,执行能力,人力培养发展能力,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见,运用战略分析框架评估竞争前景,拥有所需的知识,细类说明,定性能力指标要从多个方面来衡量业绩,总经理能力指标举例,能力评估指标,类型,人员发展,培养和发掘人才,带领、引导他人进行变革,建立团队,培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标,表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果,承担经计算的风险,以决心和行动为导向,能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人,公平公正地对待他人,面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性,利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响,表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义,业绩水平通过业绩段,/排名定义,人员发展,详细介绍,绩效指标的筛选与测试,重点性,针对性,操作性,相符性,（指标间不冲突）,设置指标,权重,相关指标,绩效目标值的设计的原则,以组织标杆为导向,兼顾短期与长期,考虑组织现状,突出改进方向,以数据为基础,适时调整,采用时段统计值，非单个标准值,如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）,指标重要度排序/权重设计,评估指标,评估项目,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,采购计划达成率,招标执行率,采购成本控制率,工程计划完成率,工程质量,设计变更执行率,与战略相关性,得分 （1-10分）,6,8,8,9,10,5,对顾客影响程度,得分（1-10）,7,2,4,8,10,5,对产品结果的影响程度,得分（1-10)）,4,4,6,6,8,7,可能产生的风险程度,得分（1-10）,6,8,4,7,10,6,可能造成的损失,得分（1-10）,4,7,8,9,9,6,总分,27,29,30,39,47,29,重要度排序,5,4,3,2,1,4,权重值(总70%),5%,10%,10%,15%,20%,10%,1,2,3,4,6,5,1,1,1,1,2,2,2,2,3,3,3,4,3,4,4,4,5,5,5,5,6,6,6,6,绩效目标确定与沟通,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,部门经理,传达公司对目标的期望,确定业绩目标值,最终确定行动计划,可行性分析与目标达成分析,主管,员工,沟通会,达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成标该怎么做？,绩效合同,岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号,岗位姓名 主管姓名 适用时间 评估时间,主要职责:见岗位说明书 编号:,2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设, 确保在保证质量的情况下按时完成项目,2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理,KPI,KPI,权重,标准,目标值,实际值,得分值,计算方法,1,采购计划达成率,5%,见指标评估标准,2,招标执行率,10%,3,采购成本控制率,10%,4,工程计划完成率,15%,5,工程质量达成度,20%,6,设计变更执行率,10%,能力与行为,1,领导能力,5%,见能力与行为评估标准,2,管理能力,5%,3,沟通能力,5%,4,创新能力,5%,5,人员培养,10%,VJ-WI-RS095,案例,案例,中国银行某分行在采用,BSC,制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中,A,支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了35%居第一位。 该支行长刘先生建议该标准11个支行应该统一，如确定为平均值20%，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35%已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。,如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？,绩效目标体系沟通,目的：,相关方认同绩效指标和目标体系,对可能遇到的障碍给予资源保证,为制定绩效管理方案提供输入,员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素,绩效目标体系沟通,形式：书面 正式,内容：,探讨可能的风险和障碍,明确需要提供的资源或帮助,明确需要配合的项目,明确工作内容和时间要求,输出,绩效合同，或,绩效目标确认书,绩效管理方案,绩效管理方案,目的,建立实现目标的渠道以及激励方法,现状无法完成的目标,针对具有挑战性的目标,针对需要改进的目标,明确目标达成状况与激励方法,实现目标的途径,正常运作和管理,需要对组织、流程、资源等进行改进,可以采用专项推进,目标达成与激励方案,绩效管理方案,KPI,项,绩效目标值,目标现状,差距,计划达成时间,步骤,方法说明,责任人,成员,可能的障碍和风险,关键成功因素（,CSF）,工程质量目标达成率,100%,70%,30%,12个月,启动项目,调查(1周),原因分析,(1周),解决方案,(2周),方案实施,(10个月),评估改进,(4周),参见项目,方案,PCC-002,工程部经理,David W,项目部经理,John.J,供方的配合（建筑监理设计）,1)质量控制流程,2)采购流程,3)供方管理流程,4)人员的技能,绩效管理方案,根据项目的进展可以调整方案,方案调整需要相关人员评审和确认,绩效管理的实施,执行是绩效指标体系的支点,执行是实现绩效目标的保障,绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现,绩效目标,业务流程执行,绩效管理方案执行,绩效管理的实施,可能需要同步或提前完成的改进,组织结构优化,业务流程再造(优化),资源配合,IT,系统,设备,人员,绩效管理实施,过程监控,明确关键阶段和节点,按照方案计划要求跟踪,可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行,绩效评估,目的：,对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据,为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求,绩效评估,步骤,制订绩效,评估方案,计算并,确认结果,按照方案,评估,评估结果,确认,数据收集,绩效评估方案,内容,绩效评估目的,绩效评估步骤,绩效评估方法,KPI,设计及权重,绩效评估标准,绩效评估时间安排,数据收集,数据类型,途径,方法,频次,数据提供部门优先次序：,1）监控测量部门（如品质部/稽核部/管理部）,2）内外部客户的关系部门（物料使用部门对物料的采购部门）,3）本部门自己提供,财务,IT,系统,财务分析报告,审计报告,自动获取,收集报告,每月,顾客,满意调查表,投诉记录,市场营销报告,进行调查,按时记录,每月分析,每年,每月,每月,内部营运,营运记录,（设计采购生产,服务营销）,整理统计上报,每月,学习发展,人力培养发展记录（评估/培训/发展计划）,统计上报,根据评估方案/年度,准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求,绩效评估（对象方法）,对象,业务类型,评估者,方法,权重,频次,组织/总经理,董事会,KPI（BSC）,100%,年度/季度,副总,营销,总经理,KPI（BSC）,100%,半度/季度,副总,非营销,总经理,KPI（BSC）+,技能+行为,KPI（70%）+,技能行为（30%）,年度/半年度,部门经理（含副）,营销,主管副总,KPI（BSC）,100%,季度/月度,半年,度,/,季度,部门经理（含副）,非营销,主管副总或与总经理双评估,KPI（BSC）+,技能+行为,KPI（60-70%）+,技能行为（30-40%）,技能行为：副总100%,或副总40%-60%+总经理60%-40%,半年度/季度,部门主管,营销,部门经理,KPI（BSC）,100%,季度/月度,部门主管,非营销,部门经理,KPI（BSC）+,技能+行为,KPI（60-70%）+,技能行为（30-40%）,半年/季度,一般员工,营销,部门主管,KPI（BSC）,100%,季度/月度,一般员工,非营销,部门主管或与经理双评估,KPI（BSC）+,技能+行为,KPI（60-70%）+,技能行为（30-40%）,技能行为：主管100%,或主管40%-60%+经理60% -40%,半年/季度,好的评估过程,步骤简易,方法正确,标准可操作性,数据的来源准确一致,相关方的认同,评估标准,无论是,KPI（,量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准,指标类型,方法,例,KPI,量化指标,1）按照实际达成值与目标值差距等级 评分-加分法,指标,目标,标准,利润完成率,100%,A,110%,以上 （含）,B,105%-110% （,含）,C,100%-105% （,含）,D,95%-100% （,含）,E,95%,以下,（,含）,2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级,客户留住率,去年为,C,级,标准,以去年为标准，每增加5%则上升一级，每下降5%则下降一级,3）按照设定目标为满分,采用扣分法进行计算,顾客投诉次数,0次,总分10分，每投诉一次扣1分,考核项目,评分等级,具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。,敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。,敬业精神和工作态度、勤奋程度,（20%）,学习创新能力,（15%）,具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。,精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。,善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。,能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。,能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。,不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。,全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。,能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。,喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。,缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。,经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。,能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。,任务完成情况,（40%）,能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。,有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。,被考评人部门,被考评人,岗 位,团结协作能力,（10%）,工作技能,（15%）,具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。,工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。,优秀(90-100),100 90,良好(80-89),89 80,中等(70-79),79 70,较差 不及格,69 60 50,评估标准,无论是,KPI（,量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准,样本1：绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）,样本,样本,样本,样本,样本,样本,样本,样本,样本,文件编号：,VJ-QR-RS100,版号：,A/0,页码：第18页 共18页,绩效考核评议书-经理级,样本3,样本,绩效沟通与改进,沟通方式,面对面,正式,以双向交流为主,沟通内容,评估过程、结果,澄清,差距分析探讨,需要改进方面,绩效目标的修订,职业发展计划,培训需求,附件2：绩效面谈记录表,样本4：绩效面谈记录,样本,样本5：个人能力发展计划,样本,样本6：绩效改进计划,样本,评估结果的平衡-强制排序,部门,个人,优秀,合格,需改进,平均（约）,优秀,30%,20%,10%,20%,良好,35%,30%,20%,30%,合格,30%,40%,50%,40%,需改进,5%,10%,20%,10%,合计,100%,100%,100%,100%,绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人,评估标准不一致造成的评估结果偏差。,排序标准,等级,标准,卓越 (,excellent),远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆,优良(,very good-,Exceeds Expectation,),全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误,满意(,good-,At Expectation,),满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果符合要求,低于期望,(,Below Exception,less than acceptable),偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平均结果低于要求，需要改进,不满意(,Unsatisfactory,not acceptable),经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求，基本不可接受,评估结果应用,奖金,薪酬,福利,特别奖励,关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/缺点,KPI,的完成情况影响奖金的比例,能力评估影响年度工资提升,模型对,KPI,完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI,的完成情况和能力影响奖金的比例,能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI,完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升,模型对,KPI,完成情况与能力的重视程度一致,平衡对硬性与软性指标的侧重,计算较困难,KPI,完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰,能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易,KPI,完成情况与薪酬的联系很清晰客观,对能力的重视可能会不够,对不能完成,KPI,的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少,KPI,完成情况与薪酬的联系不明确,能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准,大多数员工将尽全力达到目标,易于计算,无限额递增的激励机制,易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分),对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-,曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤,存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素,员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施,没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性,极少侧重于实现超额目标,难于计算,如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标,对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格,占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格,比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励,KPI,和能力的分数达到4的“明星”,业绩不好得不到或得到很少奖励,注,S,曲线示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,业绩,激励表格还可以用于员工升迁的决策,示意,能力,1,2,1,2,3,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升到高一级,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,失败者,咨询退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,咨询退出,业绩差,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,升迁表,下表所示对职员的考核结果进行等级确定：,评分标准,建议对应分值,考核等级,考核等级系数,不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。,X85,优秀,1.2-1.5,达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心；,75,X85,良好,1.1,基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；,60,X75,合格,1.0,离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需要提高；,X60,需改进,0-0.9,职责说明书,岗位编号：,VJ-VV1-RS095,版号：,A/0,页码：第17页 共18页,样本,评估结果与薪酬,加薪,年度累计两次考核系数在1.1(含)以上的员工,N,值可以增加0.5-1.5之间,每季度考核系数不低于1,累计工作两年以上可以按照,N,值0.5增加,降薪,年度累计两次考核系数在1.0 以下的员工,N,值降低0.5-1之间,