运营管理理论及体系建设课件

*,PPT,学习交流,*,2024/9/13,国泰运营管理体系研讨,1,PPT,学习交流,目录,1,2,3,4,导语,现有管理体系浅析,国泰铭源KPI目标框架,国泰铭源运营管理体系的搭建理论,国泰铭源现有运营状况分析,2,PPT,学习交流,目录,1,2,3,4,现有管理体系浅析,国泰铭源KPI目标框架,国泰铭源运营管理体系的搭建理论,导语,国泰铭源现有运营状况分析,3,PPT,学习交流,1,导语,要解决问题首先要发现问题！,要发现问题首先要解决绩效！,战略和执行力的缺乏一直以来都是制约企业运营发展的瓶颈，如何强化执行力，有效实施企业发展战略，已成为现代公司管理的潮流。其实，运营问题、执行力问题的关键还是在于找出问题的根源，再实施有效的解决办法，也就是我们常说的企业绩效管理问题，目前，许多企业认识到了这一点，投入越来越多的时间和精力进行绩效改革，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的国内企业绩效管理重点。,在房地产市场越来越巨大的竞争压力下，为了更好的生存与发展，必须越来越多的依靠一套科学、有效的运营绩效管理体系来支持企业的运转。下面，我将从公司现有绩效管理现状分析入手，为公司设计和搭建基于企业战略的职能部门运营绩效管理体系框架，期望为促进公司绩效，提高计划执行率，增强公司整体竞争能力，起到积极作用。,4,PPT,学习交流,导论,理论综述,企业现状,公司KPI目标框架,公司职能部门绩效考核体系建立,其它配套保障体系,结论,管理理论概述,管理方法、工具概述,公司现状,现有计划管理存在的问题,KPI 理论,借鉴BSC理论,5,PPT,学习交流,目录,1,2,3,4,现有管理体系浅析,国泰铭源KPI目标框架,国泰铭源运营管理体系的搭建理论,导语,国泰铭源现有运营状况分析,6,PPT,学习交流,现有管理体系浅析,平衡记分卡（BSC理论）,关键业绩指标（KPI理论）,360度反馈,PDCA管理循环,SWOT分析法,SMART原则,鱼骨图分解法,三大理论体系,管理方法及工具,“二八”原理,2,7,PPT,学习交流,平衡记分卡（BSC理论）,财务,客户服务,内部流程,学习与发展,愿景/体系,企业发展战略,平衡记分卡四维框架图,8,PPT,学习交流,关键业绩指标（KPI理论）,企业关键绩效指标,(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI法符合一个重要的管理原理-,“,二八原理,”,。在一个企业的价值创造过程中，存在着,“,80/20,”,的规律，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,9,PPT,学习交流,360,反馈,被评价部门,上级,自我,同级部门,客户,下级,10,PPT,学习交流,PDCA管理循环,计划目标,P,行动执行,D,检查考核,C,调整偏差,A,11,PPT,学习交流,SWOT分析法,优势,劣势,机会,风险,12,PPT,学习交流,SMART原则,S,=Specific（,明确性,）,M,=Measurable（,可衡量性,）,T,=Time-bound）（,时限性,）,A,=Attainable（,可达成性,）,R,=Relevant（,相关性,）,13,PPT,学习交流,鱼骨分析法,人力资源案例,绩效管理,员工考核,培训合格率,核心员工职业规划,末尾淘汰率,岗位空缺率,人员储备,核心人员流失率,员工满意度,队伍建设,14,PPT,学习交流,“二八”原理,“,二八原理,”,者，即,“,重要的少数,”,与,“,琐碎的多数,”,的简称。这是意大利经济学家帕累托提出来的。他认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大体就是28.这就是这则应用很广的,“,重要的少数与琐碎的多数,2/8原理,”,。,15,PPT,学习交流,目录,1,2,3,4,现有管理体系浅析,国泰铭源KPI目标框架,国泰铭源运营管理体系的搭建理论,导语,国泰铭源现有运营状况分析,16,PPT,学习交流,国泰铭源现有运营状况分析,计划管理现状,公司各部门运营管理存在的问题及原因分析,3,17,PPT,学习交流,计划管理现状,1、公司根据项目过程关键点设置总控节点计划,2、各部门根据总控节点计划编制部门二级、三级节点计划， 制定月度部门工作计划,3、公司各员工根据部门节点计划，编制个人工作计划,4、综管部收集各部门月度计划完成情况，各部门及综管部进行初步评分,5、公司根据实际工作情况制定专项工作计划,18,PPT,学习交流,公司及各部门运营管理存在的问题及原因分析,1、公司未从全公司战略平衡发展角度看待运营管理（参考BSC原理），计划管理缺乏战略导向，重进度计划而轻平衡，重任务而轻协调。,2、对计划考核的目的性不明确，对考核结果的运用不够，仅仅是为了考核而考核，并没有发挥计划管理的重要作用。,3、缺乏工作标尺，单位工作时间远超同行企业，劳动效率低。,4、各部门工作过程中缺乏整体利益观，部门工作重要性放大，而非公司利益重要性最大化。,19,PPT,学习交流,公司及各部门运营管理存在的问题及原因分析,5、计划制定未遵循SMART原理，考核应以数字量化为主，定性与定量相结合。,6、工作缺乏痕迹管理与档案管理，工作过程无从评价。,7、各部门在工作过程中未形成相互有效的支援，彼此之间缺乏横向的协调与沟通，运营部门在过程中也未起到协调与初步裁定的作用。,8、工作过程中缺乏有效的监督及督导，过程控制缺失。,20,PPT,学习交流,目录,1,2,3,4,现有管理体系浅析,国泰铭源KPI目标框架,国泰铭源运营管理体系的搭建理论,导语,国泰铭源现有运营状况分析,21,PPT,学习交流,国泰铭源运营管理体系的搭建理论,国泰铭源KPI目标框架,运营绩效体系设计导向,运营绩效管理与企业战略的关系,4,公司战略分解示意,国泰铭源部门KPI考核指标设定（模板）,推行步骤,管理思路案例模拟,22,PPT,学习交流,运营绩效管理与企业战略的关系,企业战略,公司年度目标,组织机构,部门年度目标,部门宗旨职责,部门月度目标,核心业务流程,系统流程,绩效考核和管理,23,PPT,学习交流,运营绩效体系设计导向,公司愿景/价值观,公司战略目标,财务类,指标/指标值,顾客类,指标/指标值,内部运营类,指标/指标值,学习发展类,指标/指标值,公司层,KPI,财务类,指标/指标值,顾客类,指标/指标值,内部运营类,指标/指标值,学习发展类,指标/指标值,部门或团队层,KPI,公司战略,公司层面,KPI框架,部门或团队,运营绩效指标体系,24,PPT,学习交流,公司战略分解示意,根据企业愿景和使命，确定核心竞争要素,根据核心竞争力确定战略的具体目标,根据具体战略目标确定具体考核指标,战略设计,战略分解示意图,愿景,使命,价值观,驱动力,核心竞争因素,因素A,因素B,因素C,战略目标,目标C,目标B,目标A,指标A,关键业绩指标,指标B,指标C,指标A,指标B,指标C,指标A,指标B,指标C,战略实施,通过发挥核心竞争力达成企业愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立竞争力,通过绩效指标去推动战略目标的实现,25,PPT,学习交流,推行步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,组织绩效管理的推进团队,制定运营绩效系统建设的推进计划,职能部门运营绩效管理前期调查,进行前期宣传、组织培训与学习,收集所需的信息资料进行战略分析,26,PPT,学习交流,质量,安全,成本,进度,部门职责体系建设,公司愿景及使命,MBO,体系建设,制度建设,质量监督管理制度,安全生产管理制度,现场签证管理制度,进度监督管理制度,档案建设,质量验收资料,安全验收资料,现场签证单,工程进度图,学习培训,工程质量通病预控,安全生产标准,现场签证单,标准工期节点,27,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（综管部模板）,28,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（综管部模板）,29,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（综管部模板）,30,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（开发部模板）,31,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（开发部模板）,32,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（设计部模板）,33,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（设计部模板）,34,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（工程部模板）,35,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（工程部模板）,36,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（成本部模板）,37,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（成本部模板）,38,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（成本部模板）,39,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（营销部模板）,40,PPT,学习交流,国泰铭源部门KPI考核指标设定（营销部模板）,41,PPT,学习交流,运营绩效管理思路案例“模拟一”,公司确定运营KPI考核项,综管部提供考情情况,综管部处理方案,42,PPT,学习交流,运营绩效管理思路案例“模拟二”,公司确定运营KPI考核项,工程部提供档案资料,运营评价及后续意见,43,PPT,学习交流,运营绩效管理思路案例“模拟三”,公司确定运营KPI考核项,成本部提供动态成本控制表,运营评价及后续意见,44,PPT,学习交流,结语,KPI考核指标,推动各部门管理体系建设,管理制度建设及完善,档案及标准化建设,形成运营管理体系,45,PPT,学习交流,结语,而通过运营绩效管理，我们可以从多个角度，多个层面，多个维度去观察发现公司各环节出现的具体问题。正如医生看病一样，难不在治疗，而在于确诊，在于如何运用先进的检测设备准确的反映病人的各项健康指标。,我们一直在说：“透过现象看本质”。而什么是现象呢？现象不仅仅只是我们现在所看到的进度计划拖延、各部门工作配合协调不力等等，表面问题的反映必须客观、真实，必须能为解决问题提供参考依据。,由结果去推动过程是我们现在行之有效的解决问题手段，让大家知道做什么，让大家知道如何去做，让大家知道做的好与坏，是我们公司运营管理部门的重要工作职责。,46,PPT,学习交流,谢谢,47,PPT,学习交流,