招聘与配置9课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,招聘与配置,1.,员工招聘的含义,为了实现组织战略目标，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的过程。,基于职位空缺或人才储备,对照人力资源规划表,简历筛选,笔试,面试,心理测试,情景模拟测试,评价中心技术,制定科学的招聘计划（,示例）,1,PPT,学习交流,招 聘 计 划,职务名称,人员数量,任职资格要求,软件工程师,5,软件工程硕士以上学历，年龄,35,岁以下,销售代表,3,本科以上学历，相关工作经验,3,年以上,行政文员,1,专科以上学历，女性，,30,岁以下,一、招聘目标（人员需求）：,二、信息发布时间和渠道,1,、,XX,日报,1,月,18,日,2,、,XX,招聘网站,1,月,18,日,三、招聘小组成员名单,2,PPT,学习交流,组长：王岗成（人力资源部经理）,对招聘活动全面负责成员：赵刚（人力资源部薪酬专员）具体负责应聘人员接待、应聘资料整理刘雾英（人力资源部招聘专员）具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排,四、选拔方案及时间安排,、软件工程师,资料筛选 招聘专员 截止,1,月,25,日 初试（面试：参见结构化面试题库,1,） 人力资源部经理,1,月,27,日 复试（笔试） 开发部命题小组,1,月,29,日,3,PPT,学习交流,、销售代表,资料筛选 招聘专员 截止,1,月,25,日 初试（面试：参见结构化面试题库,2,） 人力资源部经理,1,月,27,日 复试（面试） 销售副总,1,月,29,日,、行政文员,资料筛选 招聘专员 截止,1,月,25,日 面试（面试：参见结构化面试题库,3,） 行政部经理,1,月,27,日,五、新员工的上岗时间,2008,年,2,月,1,日,六、招聘费用预算,1,、,XX,日报广告刊登费,4000,元,2,、,XX,招聘网站信息刊登费,800,元 合 计：,4800,元,4,PPT,学习交流,七、招聘工作时间表,1,月,11,日：起草招聘广告,1,月,12,日,1,月,13,日：进行招聘广告版面设计,1,月,14,日：与报社、网站进行联系,1,月,18,日：报社、网站刊登广告,1,月,19,日,1,月,25,日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选,1,月,26,日：通知应聘者面试,1,月,27,日：进行面试,1,月,29,日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试）,1,月,30,日：向通过复试的人员通知录用,2,月,1,日：新员工上班,人力资源部,年月日,5,PPT,学习交流,2.,员工招聘的发展趋势,招聘和选拔工作向着战略化的方向发展,职能部门的参与度提高,对招聘者自身素质要求越来越高,员工选拔的方法多样化,宝洁公司：你最大的缺点是什么？,微软：井盖为什么是圆的？,你为什么选择我们公司的这个职位？,血型测试,PDP,测验（示例）,IBM,的三盏灯,职位需求申请表,参与人才测评,雇主品牌,前台和人力资源部带给我们的启示,6,PPT,学习交流,3.,员工招聘的渠道,3.1,内部招聘,优点,成本低（招聘,+,培训）,准确度高,(,认同感,),有效实现员工激励,缺点,内部员工的竞争结果必然有胜有败，可能影响组织的内部团结,织内的,“,近亲繁殖,”,现象，可能不利于个体创新,（,eg:,模仿,+,改良）,可能在组织中滋生,“,小集团,”,，削弱组织效能,如果内部招聘不公正，可能会损伤员工的工作积极性,（积极性,=,信任,+,激励）,渠道,推荐法、布告法、档案法,7,PPT,学习交流,3.3,外部招聘,优点,避免人才共振，带来新的思想和新方法,（,eg,；放弃一些优势你会得到的更多）,外部的人选范围更广阔,树立形象的作用,带给内部员工潜在危机感，激发斗志和潜能,（,eg:,鲶鱼效应）,缺点：,筛选难度明显加大,进入角色比较慢,（,空降兵失败的原因）,招聘成本加大,决策风险加大,影响内部员工的积极性,8,PPT,学习交流,发布广告,借助中介,（人才交流中心、招聘会、猎头公司）,校园招聘,网络招聘,渠道,招聘广告如何设计才有吸引力？,招聘职位以及相关的要求通常做成表格的形式,招聘广告与公司简介分开,公司简介简洁明了，涵盖如下内容：,创立时间：,1995,年,企业性质：以机械制造为主的多元化集团公司,企业荣誉：,“,浙江省五十强,”,“,国家免检产品,”,发展理念：真诚奉献，回报社会,突出行业或产品特点,（,eg:,奔驰的广告）,如服饰公司的招聘广告则色彩艳丽，象华丽的服装杂志,如,IT,行业的招聘广告尽量以蓝色为主，凸现高科技背景,用企业理念或具有震撼力的语言来宣传企业形象,（,eg:,长虹和农妇山泉）,好的企业形象能对受众产生良好的共鸣与感召,9,PPT,学习交流,初识人才测评,什么是人才测评,依据职位胜任特征，通过一系列测试方法、技术和流程来判断被测试者是否与岗位相匹配的过程,人才测评的两大要点,测什么,如何测,大学生人才测评示例,高潜质大学生的,MAP,模型,脑力,态度,人际能力,学习能力,适应能力,主动性,责任心,韧性,诚信,沟通能力,10,PPT,学习交流,基于胜任力的校园招聘测评技术,学习能力,岗位匹配度,诚信,沟通能力,适应能力 主动性 责任心 韧性,认知能力测验,岗位匹配度测验,面试（测谎技术）,无领导小组讨论,行为面试,认知能力测试示例：,11,PPT,学习交流,简历筛选,重点：针对学生：专业成绩和国家标准化考试成绩,针对熟人：以往的工作履历,建议：最好是一页简历（示例）,突出工作经验（职责）,不要有频繁的跳槽经历（不稳定）,笔试,适用范围：考察求职者的专业知识和基本技能,建议,: ,试卷一定要做完,字迹要干净整洁,4.,人才测评的主要方法,12,PPT,学习交流,笔迹测验,整体：,字迹漂亮说明自我管理能力好,字型：,字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字,型偏小，谨慎小心,行距：,行距大，不易与别人接近；行距小，容易与,人接近。字距小而行距大，预示内心的矛,盾，渴望交往，又怕伤害。,字体：,规矩，预示严谨；圆润，预示灵活,笔力：,重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定,倾斜：,字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向,13,PPT,学习交流,面试,适用范围：极其广泛，侧重于综合能力素质的考察,优点：比笔试或者简历筛选更直观、灵活和深入,缺点：评价的主观性较大，考官容易产生偏见，难以防范求职者的表演倾向,面试的流程：面试准备面试开始正式提问结束面试回顾面试,建议：着装要求,不要马上询问面试结果（缺乏自信）,尽量避免引导性的提问（你一定*，你肯定没有*）,避免真空提问（问题与胜任特征无关：你认为胜任这个工作，需要*）,连续提问,提问的迂回术, 追问过去而不是着眼未来（,STAR,技术）,实操中采用：基于胜任特征的结构化面试技术,14,PPT,学习交流,如何问过去的工作行为,行为面试法,Situation,情景,Target,目标,Action,行动,Result,结果,在您最近的零售服务中，您遇到过最无理取闹的客户是谁？具体是遇到什么样的问题？,为了妥善处理这一问题，您是如何处理的？取得了什么样的效果？,15,PPT,学习交流,姓名,应聘岗位,日期,学历,专业,年龄,序号,测评项目,评估等级,数字,“,5,1,”,代表：,“,优秀,平庸,”,1,仪容仪表,5,4,3,2,1,2,个性品质,5,4,3,2,1,3,求职动机,5,4,3,2,1,4,责任心,5,4,3,2,1,5,专业技能,5,4,3,2,1,6,知识背景,5,4,3,2,1,7,语言表达能力,5,4,3,2,1,8,压力承受能力,5,4,3,2,1,9,应变能力,5,4,3,2,1,10,人际关系与团队协作,5,4,3,2,1,人力资源部初试意见,不合格,储备或复试,签字,日期,*,公司面试测评表,16,PPT,学习交流,专业部门意见,不合格,储备或复试,进入试用环节,签字,日期,总经理意见,不合格,储备或复试,进入试用环节,签字,日期,董事长意见,不合格,储备,进入试用环节,签字,日期,以下由人力资源部填写,应聘结果,不合格,人才储备,试用期限,17,PPT,学习交流,构建基于胜任特征的结构化面试技术,结构化面试,是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。,权,重,配,分,选,拔,标,准,评,价,标,准,问,题,情,境,得,分,汇,总,面,试,评,估,工,作,分,析,18,PPT,学习交流,能力的冰山理论,技能,知识,思维,情绪,态度,动机,可见的,表层的,隐藏的,深层的,19,PPT,学习交流,选拔标准分析,该职位的工作职责,各项职责对人的要求,胜任特征,TPE,分析,上级讨论,选拔标准,20,PPT,学习交流,销售人员职责与要求（胜任特征分析）,顾客拜访,乐观亲和（基本素质）,人际沟通（基本素质）,服务意识（入职培训）,商务礼仪（入职培训）,函电沟通（入职培训）,顾客需求分析,行业知识（入职培训）,顾客档案（入职培训）,产品推介,学科知识（基本素质）,产品解说（入职培训）,客情维护,关系维护（基本素质）,定期回访（绩效考核）,商务谈判,合同条款（入职培训）,问题处理（入职培训）,自我管理,计划性 （基本素质）,服从意识（基本素质）,成就动机（基本素质）,目标管理（基本素质）,团队协作（基本素质）,21,PPT,学习交流,TPE,分析,Top Performance Employee,优秀绩效员工,列出该职位或同类职位的,TPE,分析,TPE,在知识、技能和态度上的一致性,把一致性最高的项目列为胜任特征,22,PPT,学习交流,上级讨论,与招聘职位的直接上级讨论招聘标准,让直接上级列出该职位关键的胜任特征,大致说明每项胜任特征的理由,注意：,上级的描述不一定是对的,上级的描述不一定是能够测量的,23,PPT,学习交流,结构化面谈提纲,胜任特征,配分,评价标准,问题设计,得分,业绩导向,10,有目标意识但无显性的工作改进方法，被动接受上级的指导（,0-3,分）,举例说明您觉得最有挑战意义的销售任务实例，为了完成这一具有挑战性难度的销售任务，您本人以及您的团队采取了什么样的措施，遇到了哪些问题，最后又是如何解决问题并达成目标的？,关心竞品的销售数据并和自己的团队进行比较，能从多种渠道掌握竞品的大致单品销售数据（,4-6,分）,不断改进工作质量、方法，提高工作效率；能将目标分解成具体的工作任务，并跟踪进展的情况（,7-10,分）,24,PPT,学习交流,设计问题情景,胜任特征,问题设计,客户导向,在您三年的销售生涯里，您遇到最“难缠”的客户是谁？他提出了一个什么样“过分”的要求让您和公司都感到很为难？您又是如何妥善处理好这一问题的？,进取心,谈谈您人生中最有成就感的一件事？为了达到这一对您来说具有成就感的目标，您采取了什么措施，取得了什么样的效果？对您今后的人生产生了什么样的影响？,注意事项,1.,问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情,绪、判断或意见。,2.,避免问,“,为什么,”,改为问；,“,如何,”,、,“,怎样,”,或,“,什么,”,。,3.,问题中含有最大限度形容词，如,“,最好,”,、,“,最高,”,、,“,最近,”,、,“,最差劲,”,等等。,25,PPT,学习交流,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,26,PPT,学习交流,