AAA张利庠企业文化理论与实践

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,企业文化与企业核心竞争力,Corporate Culture,全国十佳企业培训师、十佳策划师,主要内容,1 ,企业文化发展的背景分析,2 ,企业文化基本原理,3 ,企业文化比较与借鉴,4 ,企业文化发展趋势,5 ,企业文化建设工程,6,案例：蒙牛、北农大、大北农、正邦、,企业文化,Corporate Culture,CORPORTE,CULTURE,Corporate Colure,一、企业文化发展,的背景分析,3000,万价格的三句话？,世界上有三种力：,军事力：打败你；,政治力：处分你；,文化力：更持久。,与政治力、经济力、军事力、权力控制力相比，文化力是最强大、最持久和最难以改变的力量。,吸烟、菜刀、宗教,前三个里程碑的缺陷,管理理论与实践变化趋势,经济文化一体化,经济力、文化力、政治力三位一体,日本管理的启示与美国人的总结,3.企业文化：管理学的“第四个里程碑”,企业文化发展的背景分析,R.,帕斯卡尔,A.,阿索斯：“7 模式”,战略（,Strategy）,结构（,Structure）,制度（,Systems）,人员（,Staff）,作风（,Style）,技能（,Skills）,最高目标（,Superordinate,goals）,以此分析美日企业管理的主要差别，美国偏重于三个硬性的“,S”，,即战略、结构、制度；日本除重视这三个因素外，更重视四个软性的“,S”,即人员、作风、技能、最高目标。,日本管理的启示,企业文化发展的背景分析,贵在行动,自主和企业家精神,紧靠顾客或用户,以人促产,以身作则，以价值为动力,发挥优势，扬长避短,精兵简政,宽严相济，张弛结合,分析结论：尽管美国优秀企业文化的特点与日本企业不同，但有一点是相同的成功的企业都有一种强文化。,成功之路对美国优秀企业文化的总结：,企业文化发展的背景分析,凝聚功能：磁石效应,导向功能：方向盘效应,激励功能：发动机效应,约束功能：从众效应,协调功能：润滑效应,优化功能：调节器效应,教化功能：学校效应,企业文化原理,5.企业文化管理的功能与价值,七大功能,人物,1,、小学教师,2,、小学教师怀孕,的妻子,3,、职业足球运动员,4,、,12,岁少女,5,、外国游客,6,、优秀警官,7,、年长的僧人,8,、流行男歌手,9,、小说家,10,、慢性病住院者,选择,原因,讨论,结果,生命肌体，目的是生产快乐、创造幸福,4.企业文化：全新视野看企业,什么是企业？,企业文化发展的背景分析,传统的经济学定义,经济组织，制造产品的机器，目的是生产利润,仿生学定义,日本人对100年来进入前100家的大企业的分析结论,世界500强与驰名商标对比,哈佛大学修改教科书的启示,结论：企业短期成长靠技术、靠市场，中期成长靠资本、靠管理，长期成长靠文化。文化是企业生命的遗传基因,参考：根据企业健康理论，肌体与心理都健康的企业才是真正健康的企业；企业成长一般要跨越五道坎：技术营销管理战略文化,企业文化发展的背景分析,企业生命的遗传基因是什么？,历史经验总结：,“民生精神”、“东亚铭”、“同仁堂古训”、“铁人精神”、“孟泰精神”、“一团火精神”以及“两参一改三结合”的管理模式。,理性认识,：只有物质财富的创造与积累同精神文化财富的创在与积累相适应，企业才有,生机与活力。这是一个既简单又深奥的经营哲理。,企业文化理论根在中国，花在日本，果在美国。,文化启迪：,在市场经济进入全球化和信息化阶段，中国文化显威力。,企业文化发展的背景分析,5.中国“企业文化热”原因解析,从马克斯.韦伯的两本书说起,新教伦理与资本主义精神,儒教与道教,实践证明：,中国儒家文化与市场经济虽有一定冲突，但在较高层面上是能够实现统一的；并且，能够为高文化的市场经济提供价值动力。,企业文化发展的背景分析,世界银行首席经济学家预言：,“21世纪是中国人的世纪”,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在,99,财富,论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。,企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观,。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是,设计师,，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是,牧师,，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”,实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,美国安然公司案例,畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假,在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思,.,莱。,这是安然公司的,“赢者获得一切”,这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了,用前经理玛格丽特,.,切科尼的话来说,“,一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例,畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特,.,霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,文化二：人被轻视 “只重结果”,安然的文化：“压力锅文化”,安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。,前安然公司雇员萨利,.,文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,中国人民大学,Corporate Culure,WANG CHENGRONG,二、企业文化原理,从“文化”（,Culture）,谈起,：中国古代，文化是指“文治教化”。现代文化学的奠基人,EB,泰勒第一个现代文化概念“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所取得的一切能力与习惯。（原始文化1887）至今，权威定义至少160个，见仁见智。,主要有广义和狭义两大类：,中国辞海对文化的释义是: “从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。,企业文化,主要是指精神文化范畴。,微观的精神文化现象,具有客观性、社会亚文化属性。,企业文化原理,1.企业文化,：企业普遍存在的微观文化现象,企业文化,是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极创造、实践与认同，所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。,一致的信念,一致的愿景,一致的价值判断,一致的思维与行为方式,一致的习惯,企业文化原理,什么是企业文化？,企业文化可以有很多含义和解释,企业文化是反映在员工的行为,、,语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见,(Sackmann),企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力,(Schnyder),企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为,(Bleicher),通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式,.,企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升,(Wong),分析：冰山露出水面的部分为有形科学管理；隐在水下面的部分为无形的文化管理。文化管理所占比例大，决定企业整体管理的特色及效率。,企业文化原理,企业文化在企业管理的地位,冰山理论,企业文化辨析,1,、不是“以人为本”,不是最新管理观念,“人”？,没信仰（老外还信仰上帝）,没信用：劳动对起工资？等价交换,没信任：同事、领导、产品、客户,企业文化理论的核心：,以人为本：,坚持以人为中心，把人放在企业管理的主体地位上,以文化人：,强调文化认同，主张通过建立明确的价值体系，实,现企业目标和个人目标的融合,以文兴企：,用先进文化理念引领企业经营，用鲜明文化特色提,升品牌价值,创造和谐：,谋求企业与社会以及企业内部物质、制度、精神三,个层面的最佳组合和动态平衡,企业文化原理,3.企业文化：一种全新的管理理论,深层：,整体价值观管理：核心地位,中层：,伦理道德和行为规范管理,表层：,企业风范和形象管理,企业风范和形象管理,伦理道德和行为规范管理,整体价值观管理,企业文化原理,4.企业文化管理的结构和类型,企业文化的层次,组织行为,表现形式,核心价值,与目标,基本假定,显见的组织现象,（口号、摆设、结构、程序）,用以解释现象的工具,（目标、策略、价值、哲学）,无意识的信念 想法 感觉,（视为理所当然的）,容易改变,不容易改变,企业文化的四种类型,1,功能性文化,：,其核心是制度化，更注重与组织和上下级关系，组织的权威性和员工的专业技能，,夏普,2,、,流程性文化：,其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它强调的是客户满意和稳定的回报。代表是,IBM,和,HP,的调查：对维修的调查。强化角色观念。,3,、,网络性文化：,其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。代表是网络公司，圆桌会议，没大没小，不像老板。,4,、,时效性文化：,核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。代表是微软与,IBM,形成很大差别。,经济价值：,企业文化即金钱,约翰.科特等企业文化与经营业绩一书分析:,企业文化优劣与经营业绩大小有很强相关性,企业文化转化为财富的通道:,引导企业按照客观经济规律办事,体现“诚信”之道，增加企业无形资产,激励员工发挥聪明才智，提高劳动效率,为企业改革铺平道路，为提高效益创造条件,社会价值：,体现和弘扬优秀传统文化,社会新文化的“生长点”,企业文化原理,5.企业文化管理的功能与价值,价值,从海尔斜坡球体论谈起,企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理论，海尔集团创造了“,OEC,管理模式”。这个模式的本质就是发挥管理制度的作用，即属于科学管理中的“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“创造资源，美誉全球”（,“,敬业报国，追求卓越”）的企业精神和“人单合一，速决速胜”（“迅速反映，马上行动”）的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“企业文化管理”。,企业文化原理,6.企业文化管理与制度管理的关系,三、企业文化体系的十大结构,1,、,企业哲学,企业文化的灵魂。,是企业的世界观和方法论，即企业的最高经营准则和总的指导思想。它是企业经营之“道”，对企业存在的价值与意义、企业经营姿态与发展战略等作出宏观的规定。,2,、企业精神与企业价值观,企业文化的核心。,企业精神就是企业的活力和动力，它融合民族精神、时代精神和企业风格，能够激发职工的自豪感和主人翁责任感，进而推动企业群体的创业行为和贡献欲望。企业价值观就是企业全体成员所共同认同一整套信念和观点，包括人生原则、生活作风、行为准则、道德观念、行为方式以及各种观念。,海尔精神,敬业报国， 追求卓越,把别人视为绝对做不到的事办成,把别人认为非常简单的事持之以恒坚持下去,企业理念与社会共同进步与祖国一起发展与人民携手致富,3,、企业目标,企业文化的方向。,企业的一切行为都应当是指向企业目标的；没有明确的目标，企业的行为就失去了意义，就难免会“无的放矢”，就有可能“南辕北辙”、事与愿违。企业文化本身既非目标也非目的，而是实现目标的手段，是为实现目标服务的。企业文化只能是企业目标原则下的企业文化。,大北农的企业文化,理念,:,报国兴农,成就自我,目标,:,世界一流的农业科技企业,精神,:,谦虚协作勤俭创新,原则,:,产业报国的事业原则,勤奋创新的工作原则,学习自律的成长原则,谦和开方的合作原则,平等权威的组织原则,舒适健康的生活原则,4,、企业民主,企业文化的土壤,。,企业文化的原则是沟通合作、平等互助、发挥潜能、调动积极主动性。所以企业文化依赖于宽松的环境和民主的氛围；依赖于思想解放、渠道畅通、广开言路、集思广益。企业文化是民主文化、平等文化和尊重人的文化。离开了民主氛围，就成长不出健康的企业文化之树。,5,、典礼仪式,企业文化的表现形式和建设手段。,企业文化不是“说教”，也不是单纯地“灌输”；其实现手段也就是表现形式。企业文化的特点是“寓教于乐”、“寓教于事”、“寓教于动”、“寓教于物”。员工是主动的参与者，而不是被动的接受者。绝不可以将企业文化当作思想政治工作去做。,“无论是文化上的盛大庆典还是表扬有特殊贡献员工的简单事件，典礼都被借助来赞美神圣的象征事件。仪式像习惯一样，平凡并被看作是理所当然的；而典礼却非比平常，全公司的焦点都会集中到这里。典礼展示文化，并给员工们留下难忘的印象。”,“仪式在公司中引导员工的行为，实际上也是公司基本文化价值观的戏剧化过程，每种仪式背后都有一个象征文化核心信念的神话。”,6,、企业形象,企业文化的表象,。,企业文化是“诚于内而形于外”的文化，在企业文化建设过程中，文化的“物化”和“外化”是必要的，也是必然的。特别是在当今这一“形象制胜”的时代，不可能抛开企业形象而进行企业文化建设；企业文化也只有通过企业形象，才能得到展示、传播和发扬光大。,7,、企业制度,企业文化的保障机制,。,尤其是中国的企业，既没有经历“科学管理阶段”也没有经历“行为科学”及其它管理阶段；我们的企业管理几乎是从零开始的。企业制度不完善，甚至还没有建立和健全现代企业制度；更缺乏科学与法制。如果不重视公司制度的建设与完善，企业文化就难免又成了政治文化，就会以政治说教代替企业文化建设，就会使企业文化显得空洞乏力。文化力固然是重要的、强大的，但它不能代替“经济力”、“法制力”和其他“控制力”。没有了法律,在此就是公司制度的保障，恐怕无法进行企业文化建设。另外，从广义的角度讲，“制度”本身就是“文化”的有机组成部分。,OEC,管理法,O:overall :,全方位,E:everyone,每人,everyday,每天,everything,每件事,C:control,控制,clear:,清理,日事日毕，日清日高,每天工作每天完成，每天工作每天清理并要每天有所提高,8,、文化设施与文化教育,企业文化的基础,。,企业文化之“树”只能成长在“文化”的环境内，在一片“文化沙漠”中，恐怕什么“文化”也难以生存。文化设施的建设、智力投资、员工培训、学习风气和进取心的培养、员工文化素质的提高等等，都是企业文化的坚实基础；离开这一基础，要么没有企业文化，要么就是畸形的企业文化。,9,、企业家,企业文化的中坚。,中国目前最缺少的资源就是“企业家”；而企业文化的形成离不开企业家。没有企业家的思想、见识、人格、风格，没有企业家的积极倡导和精心培养，没有企业家的率先垂范，健康向上的文化氛围是形不成的。,10,、员工,企业文化的主体。,没有全体成员的参与与认同，就不会有共同的习惯、准则、行为方式和价值观；就行不成“气候”和“氛围”，就没有“文化力”，企业文化也就不复存在了。企业文化建设必须讲员工视为“主体”，必须调动起员工的主动性和积极性，必须鼓励全体员工参与,中国人民大学,Corporate Culure,WANG CHENGRONG,四、企业文化如何,建设？,企业文化理念提炼五法,1,、举办“元老故事会”，记录整理人和事,2,、把重复率高的故事整理，文学化、完整化,3,、举办“新员工感悟会”，心得和精神提炼,4,、举办“专家论证会”，反复提炼讨论,5,、把提炼词物化,6,、形成制度溶化为员工的行为！,目标原则：建立共同愿景,一体原则：全员共同建设,卓越原则：最优,与满意互动,绩效原则：建立评价体系,亲密原则：建立情感纽带,个性原则：凸现企业特色,企业文化,建设工程,企业文化建设是一项复杂的系统工程,1.基本原则,保证体系(四个保证),组织保证,规划保证,教育保证,物质保证,运做经验(三个结合),与企业经营战略相结合,与企业管理改革相结合,与,儒家文化与,精神文明建设相结合,企业文化,建设工程,2.基本经验,企业进入快速增长期,企业经营业绩平平或陷入困境,企业管理掣肘增多效率低下,企业面临的科学技术环境迅猛发展,企业面对的市场环境发生巨大变化,企业老板或经营团队人事更迭,企业文化,建设工程,3.企业文化建设启动时机的选择,从解决企业面临的主要矛盾入手,从总结和继承企业的优良传统入手,从企业资产重组和制度的重大创新入手,企业文化,建设工程,4.企业文化建设的切入点选择,在科学调研的基础上，明确以下几“点”：,企业面临市场环境的特殊点,企业管理经验的成功点,企业优良传统的闪光点,企业发展过程中的主要矛盾点,领导者行为方式和工作作风的独特点,员工心理期望的共识点,企业未来发展的目标点,企业文化,建设工程,5.基本程序与方法:文化落地,第一步 文化现状的调研与评价,即把上述几“点”进行聚焦，明确企业的价值理念：,事业领域,企业使命,战略目标,基本价值观,企业道德,企业精神,经营理念,管理理念,人才理念,服务理念,基本行为准则,主打理念用语,企业文化,建设工程,第二步 文化定位与定格,1999年在瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长安南提出“全球协议”，2000年在联合国总部正式启用，其内容是：,1.企业应支持并尊重国际公认的各项人权；,2.决不参与漠视和践踏人权的行为；,3.企业应支持结社自由，承认劳资双方就工资等问题谈判的权力；,4.消除各种形式的强制性劳动；,5.有效禁止童工；,6.杜绝任何在用工和行业方面的歧视行为；,7.企业应对环境挑战未雨绸缪；,8.主动增加对环保所承担的责任；,9.鼓励无害环境科技的发展和推广。,上述责任是“份内儿”责任，实际上，包括：经济责任、文化责任、教育责任、环保责任、道义责任。,企业文化,建设工程,企业使命：企业的社会责任,价值观,是人们在长期的工作和生活中形成的对于客观世界的总的根本性看法和根本观点,本位价值观：,一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”，从本位价值的角度看世界就形成“本位价值观”,层次：,员工个人价值观、群体价值观、整体价值观,取向：,经济价值取向、社会价值取向、伦理价值取向、政治价值取向,美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。,企业文化,建设工程,企业价值观,中国人民大学,Corporate Culure,WANG CHENGRONG,五、企业文化,发展趋势,进入新世纪，中国加入,WTO，,企业所面对的环境，最显著的特征是：市场全球化进程加速，知识经济迅速增长，市场竞争越来越理性化、规范化，以信息技术为主，包括生物技术在内的技术革命，正在催化着企业经营、管理体制和文化的深刻变革。,经济全球化加速,知识经济迅速成长,企业变革,企业文化创新,企业文化,发展趋势,1.企业文化创新的必然性,企业制度变革：知识所有者地位提高,战略重点变革：由市场扩张转向培育核心能力和品牌,资源配置变革：冲破国别限制转向区域化和全球化,经营方式变革：技术创新成为第一生产力；网络革命,正在改变着企业的经营方式,竞争模式变革：企业对抗型的竞争模式向双赢型的竞,争模式转变,赢利模式变革：单赢型赢利模式正在向双赢模式转变,企业文化,发展趋势,企业变革的趋势,人本与能本文化：“人的能力本位”,创新与变革文化：“不创新即死亡”,差距与差别文化：“差别决定效率”,协作与共享文化：“塑造高效率团队”,学习与超越文化：“学习型组织”,虚拟与借力文化：“打造核心竞争力”,信用与信誉文化：“严守游戏规则”,企业文化,发展趋势,2.企业文化的发展趋势,人本,人性管理，世界潮流,从一个中美合资企业的安全教育说起：,人的生命本位；人的独立人格与尊严；人的自我价值；人的参与与分享权利；人的全面发展。,能本,人本的发展，市场经济与知识经济的共同要求。,以能力为本位的招聘选拔制度,以能力为本位的评价体系,以能力为本位的激励机制,以能力为本位的培训模式,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之一,人本与能本文化,危机意识：微软18个月后倒闭摩尔定律,冒险精神：掌握50%信息时决策最佳,宽容失败：不犯合理错误将被解雇,行动是金（,Let me have a try）,人人都是创新主体。海尔推广,SBU(Strategical,Business Unit),即战略事业单位。强调每个人都是老板。,SBU,的四个要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。海尔把每个员工看成是一个,SBU,把企业速度和创新的目标量化到每个员工头上，而每个员工的速度和创性能会保证企业战略的实现。日本能率协会富坂先生认为这种做法是对经营管理学的新贡献。,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之二,创新与变革文化,行动是金（,Let me have a try）,一般行为模式：,“预备瞄准放”,美国企业的行为模式：,“预备放瞄准”,企业文化,发展趋势,差距是客观的,：天赋、教育、经历与经验、环境等承认能力差别决定分工差别（做不同能级的工作）决定收入方式差别（高层拿薪酬、员工拿工资）决定收入水平差别（美国的清洁工与总经理20000与2900000）,收入差距（工人与,CEO,）：,美国531倍、亚洲200-300倍。尊重人权与收入差别无关,塑造差别文化的目的,：激活员工竞争性和进取心，创造企业活力,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之三,差距与差别文化,工薪收入（一般劳动收入）,知识收入（特殊劳动收入）,风险收入（职业压力：身价贬值、丢饭碗）,分红收入（资本收入）,变化,趋势,知识收入上升（调琴师的故事）,分红收入下降,风险收入加大,工薪收入缓慢提高,企业文化,发展趋势,收入形式,资料2:,根据2001年全球,CEO,平均薪金的排名，前五名是：,美国,-193,26,万美元,阿根廷,-89,91,万美元,墨西哥,-86,68,万美元,加拿大,-78,71,万美元,中国香港,-73,66,万美元,中国上海 只有,8,95,万美元,资料1：,1980年美国年薪最高前十名,CEO,平均年薪为340万美元，2001年为1.55亿美元,CIO,、,CFO、CRO,的年薪飞涨,过去15年,CEO,的年薪增长886%,普通员工年薪增长63%,企业文化,发展趋势,企业是一个由若干人靠契约结合团队，平等协作与共享是本质属性。法律契约与市场经济造就的独立人格相适应的文化；心灵契约与特有家族主义或团队精神相适应的文化。,标志：风险共担、利益共享、价值共现。,企业与环境关系，不仅是竞争关系，也是协作与共享关系。,标志：与顾客、合作者共赢，与社会共进，与自然协调。,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之四,协作与共享文化,这种文化的表现：,学习型组织。未来成功企业是个生命体，同人一样具有学习能力，学习能力强弱决定企业寿命长短。壳牌石油企划主任德格：唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。,学习型组织特征：,追求共同愿景的团队式学习；超越自我的创新式学习；谋求与时代相融的适应式学习。,学习型组织追求的境界：,学习生活化，工作生活化、学习、工作、生活一体化,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之五,学习与超越文化,再造流程，借助外力实现虚拟经营,创造差别优势，形成核心能力,培育品牌，赢得级差利益,几个案例：伊藤洋华堂（7-11）、麦当劳、杜邦、耐克,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之六,虚拟与借力文化,市场经济是信用经济。,西方19世纪初形成，与市场发育有关，也与民族文化有关：游牧民族和农耕民族。入世入的是信用关：自觉遵守游戏规则。,信用是企业文化底线，又是根基。,信誉是信用的积累，构成企业的无形资产。,信用是在处理信用关系的实践中积累的。,美国企业家的做法借钱买信用。,企业文化,发展趋势,企业文化的发展趋势之七,信用与信誉文化,案例点评,蒙牛企业文化点评,大北农企业文化点评,正大集团企业文化点评,正邦集团企业文化点评,北农大船文化点评,吉林四平和农企业文化点评,