第03章 医院战略管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,国家卫生和计划生育委员会,“,十二五,”,规划教材,全国高等医药教材建设研究会,“,十二五,”,规划教材,供卫生管理及相关专业用,主 编 张鹭鹭 王 羽,副主编 薛 迪 李士雪 方鹏骞,Hospital Administration,第三章 医院战略管理,学习目标,掌握,战略、医院战略、医院战略管理、核心竞争力的概念，医院战略的制定、实施与控制的方法；,熟悉,医院战略方案的类型，医院战略管理的作用与特征；,了解,战略管理实践与理论的发展历史，我国医院战略管理理论应用的状况。,3,PPT,学习交流,本章内容,第一节 医院战略管理概述,一、医院战略管理概念,二、医院战略管理特征,三、医院战略管理发展趋势,第二节 我国医院战略管理现况,一、我国医院战略管理实践,二、我国医院战略规划制定,三、我国医院战略管理的局限性,第三节 医院战略制定与实施,一、外部环境分析,二、内部环境评估,三、确定战略目标,四、形成战略方案,五、战略方案评价与选择,六、医院战略的实施与控制,4,PPT,学习交流,第一节医院战略管理概述,5,PPT,学习交流,一、医院战略管理的定义,战略的概念,战略管理的概念,核心竞争力,6,PPT,学习交流,战略的概念,战略的本质是做选择，即基于自身资源和能力，选择一套不同于竞争对手的活动方案，从而有效地避免其他竞争对手的模仿和复制，以独特的定位和竞争优势提供独特的价值。,7,PPT,学习交流,2.,战略管理的概念,医院战略管理（,hospital strategic management,）,制,订,、实施和评价使得医院能够达到其总体目标的策略和措施。,8,PPT,学习交流,3.,核心竞争力,企业核心竞争力,：,“,组织的积累性学识，特别是产生于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识,。,”,Prahalad,、,Hamel,（,1990,）,9,PPT,学习交流,医院核心竞争力,（,hospital core competence,）,在文化、制度、技术、管理的协同支持下，医院通过整合知识和技能而获得的比竞争对手更好更快地满足市场需求、获得持久竞争优势的一种能力。,10,PPT,学习交流,二、,医院战略管理的作用与特征,医院战略管理的作用,医院战略管理的特征,11,PPT,学习交流,1.,医院战略管理的作用,(1),为医院经营发展提供导向,(2),提高医院领导者及员工的工作效率,(3),降低医院的经营风险,12,PPT,学习交流,2.,医院战略管理的特征,（,1,）全局性,（,2,）,长远性,（,3,）,关键性,（,4,）,系统性,（,5,）,权变性,13,PPT,学习交流,三、,医院战略管理实践与理论的发展,战略管理实践的发展,2.,战略管理理论的发展,14,PPT,学习交流,1.,战略管理实践的发展,（,1,）早期的战略管理实践,（,2,）大公司体制下的战略管理实践,（,3,）跨国公司体制下的战略管理实践,（,4,）企业变革时期的战略管理实践,15,PPT,学习交流,2.,战略管理理论的发展,多元化的发展趋势,，,新的研究已经开始关注战略生态系统,；,竞争优势，成本节约、创新理念、营销战略等新的战略思想,。,16,PPT,学习交流,第二节我国医院战略管理现况,17,PPT,学习交流,一、我国医院战略管理的实践,东部、中部和西部,88,所公立综合性医院中，,75,所（占,85.23%,）制定了医院战略规划。,见表,3-1,不同级别医院战略规划制定存在显著差异；,地区间也存在显著的差异。,战略地图和平衡积分卡理论的实践,18,PPT,学习交流,二、我国医院战略规划,制订,厦门市,A,医院案例分析,医院内外环境的分析,医院战略发展方向和战略目标的确定,医院战略方案的制,订,19,PPT,学习交流,三、我国医院战略管理的局限性,医院战略管理的意识不强,医院内部管理的方向性与协调性较弱,政府的区域卫生规划使医院自主定位弱化,20,PPT,学习交流,第三节医院战略的制定与实施,21,PPT,学习交流,一、外部环境分析,简单趋势确认和外推法,专家咨询法,利益相关者分析,情景分析法,22,PPT,学习交流,1.,简单趋势确认和外推法,通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势的一种方法。,优点：,相对简单，在有统计数据的情况下用得相当普遍。,缺点：,现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测,，,许多情况下,存,在偏差。,23,PPT,学习交流,2.,专家咨询法,常被用来区分、预测和评价外部因素，专家对于塑造和拓展领导者的思维起到了关键作用。,包括：,德尔菲法、头脑风暴法、焦点组讨论法等。,24,PPT,学习交流,3.,利益相关者分析,医院内部利益相关者直接参与医院日常活动，如医院管理者和医院员工,。,医院外部利益相关者是在医院之外的个人或组织，包括医疗器械和药品供应商、医疗保险机构、医院的竞争者、卫生行政部门、媒体、社区等。,25,PPT,学习交流,4.,情景分析法,根据社会发展环境的多样性，通过分析系统内外相关问题，设计出战略规划期可能出现的多种情景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势包括战略实施的效果、产生的影响等作出自始至终的情景和画面的描述。,26,PPT,学习交流,步骤：,确定分析研究的主题,寻找影响主题的环境因素,分析不同影响领域下战略实现的可能性,得出影响战略制定的关键性因素,27,PPT,学习交流,二、内部环境评估,价值链分析法,竞争优势与劣势分析法,内部评估法,28,PPT,学习交流,1.,价值链分析法,医院文化的构建,组织结构的设立,战略资源的获取,市场调研,价格制定,预约服务,诊疗活动,医疗创新,随访,满意度反馈,满意度测评,医疗服务提供前 提供中 提供后的活动,医院支持性活动,医院基本性活动,29,PPT,学习交流,医院基本性活动,医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和医疗服务提供后的活动。,30,PPT,学习交流,医院支持性活动,医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的提供，包括以下几种活动：,（,1,）医院文化的构建,（,2,）组织结构的设立,（,3,）战略资源的获取,31,PPT,学习交流,2.,竞争优势与劣势分析法,优势与劣势分析,在分析医院竞争优势与劣势时，可以根据价值链的每个环节，寻找与医院的同行竞争者相比的优势劣势,：,医院的资源,；,医院的能力,。,32,PPT,学习交流,竞争性分析,价值层面,；,稀有性,；,不易模仿性；,可持续性，即医院资源和能力能够被持久保持。,33,PPT,学习交流,3.,内部评估法,医院的内部评估是对医院资源的战略能力的评估，它更侧重于对医院各种资源的拥有和使用情况的分析。,步骤,：,（,1,）,资源评估,（,2,）,资源使用与控制评估,（,3,）,灵活性分析,（,4,）,确认关键问题,34,PPT,学习交流,三、,确定战略目标,1.,明确医院发展方向,2.,战略目标的确立,35,PPT,学习交流,1.,明确医院发展方向,医院的使命、愿景、价值和目的的确立为医院战略制定指明了方向，可以看作方向性战略。,36,PPT,学习交流,使命（,mission,）,医院使命是对医院长期目标的概要性描述，它是构成医院理念识别的最基本出发点。主要包括：,医院经营范围；,医院发展方向和规模水平；,医院目的；,医院管理指导思想。,37,PPT,学习交流,愿景（,vision,）,医院愿景和使命都是对医院未来的发展方向和目标的构想，但两者的区别在于：医院愿景是医院管理者对医院未来的展望和期望，而使命则是对医院力图实现目标的正式说明。,一般而言，构思良好的医院愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。,38,PPT,学习交流,价值（,values,）,医院最基本的理念或信念。,广义价值要求医院侧重对伦理的考虑和社会责任的承担，狭义价值更侧重医院自身专属利益的获得。,39,PPT,学习交流,目的（,goals,）,目的是医院遵守自己的宗旨所要达到的长期的、特定的目标，它可以看作是医院活动在一定时期所要得到的结果。,在设定医院目的时，需要考虑的要素包括：患者、服务项目、竞争领域、技术水平、财务状况、基本信念和价值观、竞争优势、社会责任等。,40,PPT,学习交流,2.,战略目标的确立,战略目标的特点,（,1,）与关键活动相关联,（,2,）限制数量,（,3,）被部门管理者理解和支持,41,PPT,学习交流,战略目标的内容,市场营销目标,技术改进和发展方面的目标,提高医疗服务质量和数量方面的目标,医院资金、实物资源的取得和占用方面的目标,利润或资金结余方面的目标,人力资源方面的目标,员工积极性方面的目标,社会责任方面的目标,42,PPT,学习交流,四、形成战略方案,适应性战略,2.,市场进入战略,3.,竞争战略,43,PPT,学习交流,1.,适应性战略,适应性战略（,adaptive strategies,）比方向性战略更具体，它提供了实现愿景的最原始方法，是以适应环境为原则的战略。,适应性战略与医院经营范围有关，包括扩张性、收缩性和维持性的战略方式。,44,PPT,学习交流,扩张性战略,扩张性战略的具体形式有多样化战略、纵向一体化战略、产品发展战略等。,收缩性战略,收缩性战略包含资产剥离、清算、减缩战略等。,维持性战略,典型的维持性战略有内部加强和维持现状两种,。,45,PPT,学习交流,2.,市场进入战略,市场进入战略（,market entry strategies,）描述的是如何通过购买、合作战略来确保适应性战略得以有效实现，提供了进入市场的方法和手段,。,主要形式：,购买战略,合作战略,46,PPT,学习交流,3.,竞争战略,波特,基于两点考虑：一是选择有吸引力、高潜在收益的行业；二是在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。,行业竞争者分析,确定竞争战略,47,PPT,学习交流,行业竞争者分析,行业竞争者分析的目的是了解服务区域内的竞争者，发现竞争者的薄弱点，确认自己的战略行为对特定竞争者的影响，确认竞争者可能会采取的对组织在市场中的定位构成危险的行动。,48,PPT,学习交流,供应商：药品、器械、设备的供应者及场地提供者、医生、护士,潜在进入者：政府、其他医疗机构、外资医院、营利机构、福利机构,购买者：患者、政府,现有竞争：所有开展同样或类似业务的医疗服务提供者,替代者：非医疗消费,49,PPT,学习交流,确定竞争战略,继行业分析后，医院需要明确应采取何种竞争战略以获得和保持竞争优势。,（,1,）成本领先战略,（,2,）差异化竞争战略,（,3,）集中型战略,50,PPT,学习交流,五、战略方案的评价与选择,1. SWOT,分析法,2.,战略选择,51,PPT,学习交流,1. SWOT,分析法,SWOT,是最常用的综合分析方法，它可以对外部环境的威胁、机会进行分析辨别，同时估量组织内部的优势与劣势，有助于选择有效的组织战略。,52,PPT,学习交流,内部因素,外部因素,优势（,S,）：,逐条列出优势，例如管理、人才、设备、医疗服务、教学与科研和信息发展等方面优势。,劣势（,W,）：,逐条列出劣势，例如管理、人才、设备、医疗服务、教学与科研和信息发展等方面劣势。,机会（,O,）：,逐条列出机会，例如目前和未来政策、经济、新技术、疾病谱及医疗市场等有利于医院发展的方面。,SO,战略,发挥优势，利用机会,WO,战略,利用机会，克服劣势,威胁（,T,）：,逐条列出威胁，例如目前和未来政策、经济、新技术、疾病谱及医疗市场等不利于医院发展的方面。,ST,战略,利用优势，回避威胁,WT,战略,减少劣势，回避威胁,53,PPT,学习交流,步骤,列出医院的关键外部机会；,列出医院的关键外部威胁；,列出医院的关键内部优势；,列出医院的关键内部劣势；,将内部优势与外部机会相匹配，列出可能的战略选择，将结果填入,SO,战略的格子中；,将内部劣势与外部机会匹配，列出可能的战略选择，将结果填入,WO,战略的格子中；,将内部优势与外部威胁相匹配，列出可能的战略选择，将结果填入,ST,战略的格子中；,将内部劣势与外部威胁相匹配，列出可能的战略选择，将结果填入,WT,战略的格子中。,54,PPT,学习交流,2.,战略选择,（,1,）,优势,机会战略（,SO,战略）,（,2,）,劣势,机会战略（,WO,战略）,（,3,）,优势,威胁战略（,ST,战略）,（,4,）,劣势,威胁战略（,WT,战略）,55,PPT,学习交流,六、医院战略的实施与控制,医院战略的实施,医院战略控制,56,PPT,学习交流,1.,医院战略实施,如何在医院内部分配和使用现有的资源,；,为了实现战略目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；,对组织机构进行哪些调整；,这种调整对各部门和有关人员产生怎样影响；,相关人员对这种变革的态度；,为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组织变革的技术和方法。,57,PPT,学习交流,2.,医院战略的,控制,根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实现战略目标。,58,PPT,学习交流,步骤,（,1,）,设定控制标准,（,2,）,建立信息控制系统,（,3,）,偏差评估,（,4,）,确定偏差的原因,（,5,）,纠正措施,59,PPT,学习交流,讨论题,假如你是某家大型三级甲等医院的高层管理者，在制定医院战略规划时你将考虑哪些因素，又该如何制定医院战略规划并将其落实？,60,PPT,学习交流,思考题,一、填充题,1.,医院战略是医院根据其,_,及,_,和,_,的状况，为求得医院,_,和,_,，为不断地获得新的竞争优势，对医院发展目标、达到目标的途径和手段的,_,。,2.,医院战略管理可定义为：,_,、,_,和,_,使得医院能够达到其总体目标的策略和措施。,3.,核心竞争力具有,_,、,_,和,_,等特点。,61,PPT,学习交流,4.,医院战略管理具有的特征包括,_,、,_,、,_,、,_,、,_,。,5.,从时间进程上看，战略管理实践的演变大致可以分为,_,、,_,、,_,、,_,这,4,个阶段。,思考题,62,PPT,学习交流,二、选择题,1.,竞争战略的提出者是：,_,。,A,波特,B,钱德勒,C,明茨伯格,D,安索夫,2.,行业竞争者分析中，需要考虑的,5,种竞争力量是：新进入者、购买者、供应商、现有竞争者和,_,。,A,员工,B,顾客,C,政府,D,替代者,3.,医院典型的竞争战略有成本领先战略、,_,和集中战略。,A,品牌战略,B,营销战略,C,差异化战略,D,顾客发展战略,思考题,63,PPT,学习交流,4.,下面不属于医院价值链中支持性活动的是：,_,。,A,诊疗活动的开展,B,医院文化的构建,C,组织结构的设立,D,战略资源的获取,5.,医院所采用的纵向一体化战略属于：,_,。,A,扩张性战略,B,收缩性战略,C,维持性战略,D,争性战略,思考题,64,PPT,学习交流,三、简答题,1.,简述医院战略管理的作用。,2.,医院外部环境分析需要考虑哪些因素？有哪些分析方法？,3.,医院应该如何开展内部环境评估？,4.,在确定医院方向性战略时，需要考虑哪些方面？这些方面的意义是什么？,5.,如何确保医院战略得以有效地控制？,四、问答题,如何采取,SWOT,分析法进行战略方案的评价与选择？,思考题,65,PPT,学习交流,思考题答案,一、填充题,外部环境 内部资源 能力 生存 长期稳定地发展 总体谋划,制定 实施 评价,顾客价值性 独特性 衍生性,全局性 长远性 关键性 系统性 权变性,以环境为基础的战略管理理论 以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论 以资源为基础的核心竞争力理论 超越竞争的新战略管理理论,二、选择题,1. A 2.D 3.C 4. A 5.A,三、简答题,略,66,PPT,学习交流,四、问答题,答：,战略评价和选择是对每个可能且符合医院发展要求的战略方案逐个分析比较和评价，然后获得最适宜的医院战略。主要标准有,3,个：适用性、可接受性和可行性。首先可采用,SWOT,分析法，全面分析医院外部环境威胁与机会，内部环境的优势和劣势，并通过内、外环境的综合性分析与评价，帮助医院制订优势,-,机会战略（,SO,战略）、劣势,-,机会战略（,WO,战略）、优势,威胁战略（,ST,战略）和劣势,-,威胁战略（,WT,战略）。,其中，,SO,战略是一种发挥医院内部优势而利用医院外部机会的战略，是一个最理想的局面。所有的医院管理者都希望可以依靠自己实力，利用外部环境所提供的机会，迅速发展。这时，医院往往会采用扩张性战略。,WO,战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势。在这一情况下，医院可以努力扭转内部在某项方面的劣势，如从外界环境获取所需的能力，如技术、人才或设备等，以便利用外部环境的机会。,思考题答案,67,PPT,学习交流,思考题答案,ST,战略是利用本医院的优势回避或减轻外部威胁的影响。基于这种战略，当医院认为自己当前的经营业务的增长机会有限或医疗市场的风险太大，可以采用纵向整合战略来减少医疗物资或患者渠道方面的不确定性所带来的风险。医院也可采用多样化发展的战略，利用医院人才、技术、设备、管理和信息方面的优势，来克服外部环境所带来的威胁。,WT,战略是一种旨在减少内部劣势的同时，回避外部环境威胁的防御性战略。个面对外部威胁和具有众多内部劣势的医院要想生存，可以采取与其他医院联合，也可以在保持基本使命不变的情况下，采取收缩战略，如精简现阶段提供的医疗服务。以提高工作效率，消除浪费而获得新的优势，从而摆脱困境。,68,PPT,学习交流,