工商练习课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PPT,学习交流,*,案例分析题,1,PPT,学习交流,案例,：朗讯公司的培训评估,一个完整的培训流程应该包括,四个步骤,。首先从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。,至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，,反应,(Reaction),，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；,第二，学习,(Learning),，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；,第三，行为,(Behavior),，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；,第四，结果,(Results),，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。,2,PPT,学习交流,反应层面需要评估以下,几个方面,：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的,方式,有问卷、面谈、座谈、电话调查等。,具体衡量的尺度，可以,采取,4,分法,（极好、好、一般、差）、,5,分法（极好、很好、好、一般、差），或者,7,分法（,1,到,7,分）、,10,分法（,1,到,10,分）。一般而言，,5,分法比较容易操作，但区分度不如,7,分法。,这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的,缺点,显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。,以下,解决办法,值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。,3,PPT,学习交流,学习层面主要的评估,方法,有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。,这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。,但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。,应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。,4,PPT,学习交流,行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。,这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。,但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。,一般可以考虑以下,解决办法,：,1.,小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。,2.,注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。,3.,主管的配合很重要,。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。,4.,充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以,外包出,去。,5,PPT,学习交流,结果层面,：,把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。,这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。,但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。,要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。,6,PPT,学习交流,材料,1,：,RB,制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近,400,名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。,RB,公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上,7,：,009,：,00,，历时,10,周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。,7,PPT,学习交流,课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件,.,质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。,课程刚开始时，听课人数平均,60,人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到,30,人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。,在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说,:“,李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”,8,PPT,学习交流,阅读材料后，请同答下列问题：,(1),您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方,(2),如果您是,RB,公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目,?,9,PPT,学习交流,答案要点：,(1)RB,公司的培训不合理之处在于：,1),没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况,;,2),培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果,;,3),没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题,;,4),对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估,;,5),没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。,10,PPT,学习交流,(2),作为,RB,公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：,1),首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求,;,2),对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等,;,3),选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题,;,4),培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果,;,5),对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验,11,PPT,学习交流,材料,2,：,某机械公司新任人力资源部部长,W,先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，他回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训,以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准。公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和,45,岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的,W,先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。,12,PPT,学习交流,请分析：,1.,导致这次培训失败的主要原因是什么？,2.,企业应当如何把员工培训落到实处？,13,PPT,学习交流,(1),这次培训失败的主要原因有：培训与需求严重脱节。,培训层次不清。,没有确定培训目标。,没有进行培训效果评估。,(2),企业应如何把培训落到实处？,培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。,尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。,开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。,实施培训过程管理，实现培训中的互动。,重视培训的价值体现。,14,PPT,学习交流,材料,3,：华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工,3400,左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。,1997,年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了,200,多人，使得机构更加精简而富有效率。,1998,年，公司又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行,ISO9001,认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了,MBA,的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。,15,PPT,学习交流,公司培训存在与面临的问题：,1,中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了。例如：,1997,年初抽调了了几十名中层管理人员进行,MBA,课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。,2,对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。,16,PPT,学习交流,答案要点：,无论中层员工培训及新员工培训都需要进行员工需求分析后，根据单位实际情况在所学培训方法中选择，新员工更适合师徒制、演示法、视听法、行为示范法等，中层员工更适合案例分析法、管理游戏法、角色扮演法等。,17,PPT,学习交流,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,18,PPT,学习交流,