管理体系有效性问题与对策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理体系有效性问题与对策,1,搭桥游戏,2,讲座目的,沟通管理的理念，启发管理的智慧,认识管理的科学规律，从认识上升到认识论，从方法上升到方法论,推动公司管理体系的健康与持续发展,3,主要内容,一、现状分析,二、揭示ISO9000标准的真正目的,三、 提高管理体系有效性的对策,四、管理体系的整合,五、中心增值审核产品介绍,4,一、现状分析效果,1、贯彻ISO9000系列标准的效果,认知现代国际管理科学的文明成果ISO9000国际标准；,主要管理过程程序化,明确了质量职责；,质量意识有所提高；,理论水平和管理方法的运用能力进一步得到提高；,产品（或服务）质量，有了一定提高；,认证证书在市场中发挥了一定作用。,5,一、现状分析问题,2、贯彻ISO9000标准存在的问题,有些组织贯标投入大量人、财、物及时间，但收效甚微：,产品质量提高多少无法确定,主要管理过程绩效无法测量,文件与组织管理脱节（两层皮）,6,一、现状分析问题,体系无效的结果导致:,领导不关心贯标工作,另搞一套“真正”的管理体系,存在大量的形式化,迎接审核要突击；,一批组织“吸取教训”，花钱买证，效果无从谈起；,对ISO 9000标准产生动摇,7,一、现状分析问题原因,3、原因外部：,认证机构、咨询机构和认证培训机构方面的原因,政府、行业主管、上级领导等计划经济背景下的干扰,管理基础薄弱，形成的理论或方法对组织指导不力,从业人员能力不足,8,一、现状分析问题原因,3、原因内部：,对管理的基本规律把握不清，没有正确理解ISO 9000标准，机械照搬,个别组织主观不积极，片面求证,9,一、现状分析认证活动中的主要问题,认定多数企业“买证”-以偏概全,归罪于企业过分压低费用-推卸责任,提供无价值的服务-主要问题,有意的“做假”占少数，是次要矛盾方面；,无意的“做假”占多数，是主要矛盾方面。,理解标准是关键,10,二、揭示ISO9000标准的真正目的,目的？,11,认识管理的规律性、准确理解标准，开展增值审核,1、误解标准的主要表现及原因,主要表现：,形式主义，只求表面，不识内涵，因为“标准”要求。,教条主义，“靠标准”、“逐条对应”、“照搬照抄”、“生搬硬套”。,束之高阁，僵死的理解标准不能违背，未把标准理解为改进公司的工具，而将它变成束缚企业的枷锁。,12,原因：,我们的教育重于应试，轻于素质。,上世纪八十年末，我国尚未开设专门课程教育和设置专门学科。,多年的计划经济培训的“骨干”，在未正确理解标准的情况下进行了误导。,我们对实践的经验总结不及时，改进不利。,13,2、管理重在理念在先，掌握认识管理规律性的基本功。,必须反复回味“目的”,让我们来重温大师的观点,14,灯塔的力量,“质量无须惊人之举，但她是企业的生命之源。生命不息，质量不止。”,“什么是质量？质量就是生命，就是效益。”,-爱得华.戴明,15,大师的观点,“并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。,“企业的使命和任务必须转化为目标。”,-彼得.德鲁克,16,大师的观点,实行量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。,如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。,H. 詹姆斯哈林顿 （ H. James Harrington ）,国际质量学会和美国质量协会担任主席和总裁,17,必须调查研究，抓住主要矛盾，因地制宜。,实现目的手段通常是可以变化的，而对于ISO管理标准而言，暂且视为“要求的”手段是不可删减的（因为它是管理成果的结晶，才形成标准）,实现目的的具体手段和方法多种多样,管理是一个系统的方法，不能代替技术。,18,ISO9000:2000 基础和术语,3.2.2,管理体系,management system,建立方针和目标并实现这些目标的,体系(3.2.1),3.2.9,质量策划,quality planning,质量管理(3.2.8),的一部分，致力于制定,质量目标(3.2.5),并规定必要的运行,过程(3.4.1),和相关资源以实现质量目标,3.2.14有效性,effectiveness,完成策划的活动和达到策划结果的程度,19,ISO 9000：2000质量管理体系 基础和术语,“2.3 质量管理体系方法”,：,确定顾客和其他相关方的,需求和期望,建立组织的质量,方针,和质量,目标,确定实现质量,目标,必需的过程和职责；,确定和提供实现质量,目标,必需的资源；,规定测量每个过程的,有效性,和,效率,的方法；,应用这些测量方法确定每个过程的,有效性,和,效率,；,确定,防止,不合格并消除产生原因的措施；,建立和应用,持续改进,质量管理体系的过程。,20,图示,方针目标,要求和期望,策划,实施,改进,测量,21,实践结果,意义：实践效果1,附属于计算机技术集团公司,（,CIT,）,的一个全球性金融服务性公司采用了战略量化系统，使得公司的绩效得到了明显的改善。仅一年多的时间，公司在一个原来没有增长的市场上实现了,45,权益性资产回报和,7,的收入增长，并且使消费者投诉的比例降低了,50,，而雇员对于团队协作、高层领导、绩效管理的评价提高了,18,。,22,实践结果,意义：实践效果2,西尔斯（,Sear,）,商业集团在,1992-1993,年之间，从损失,3,亿美元变为赢利,7.52,亿美元。这种成功转变的关键因素就是采用了量化管理，把雇员对工作的满意和责任直接同留住顾客和改进收益相联系。,23,实践结果,量化管理的企业,非量化管理的企业,在过去的,3,年中感到是行业的领导者,74,44,在同行业中财务绩效排名在前,3,位,83,52,3,年的投资收益率连续上升,80,45,对上一年主要管理变革的评价是非常成功或是适度成功的,97,55,对施行量化管理的58个公司和64个没有量化管理的公司的对比,24,结论,首先将顾客和其他相关方的需求和期望合理的转化为组织的,方针目标,；,围绕,方针、目标,，进行体系的策划、实施、测量、改进是ISO 9000标准的真正要求；,25,花费大量的人力物力，目标不明,以目标为龙头，提高管理体系有效性,革命,南辕北辙,26,三、提高管理体系有效性的主要对策,1有效性的基本特征：,管理体系应当为组织整体经营战略服务，注重过程，更应注重结果，做到顾客满意、产品质量提高、工作效率提高等；,关键管理过程稳定控制，各项工作有章可循；,测量、分析和改进机制的健全,使经营绩效心中有数，并不断提高；,体系的可操作性，并与日常管理相结合。,27,2关键条件：,组织积极培养和造就一批管理型人才,创建“学习型”组织,高水平的外界支持和帮助,28,3如何提高有效性,1 策划,1.1目标的建立,1.2体系策划,2 实施与运行,3 测量与分析,4 改进,29,1.策划,1.1质量目标的建立,1.1.1 质量目标定义,1.1.2 建立目标要考虑的几个方面,1.1.3质量目标的要求,1.1.4质量目标的内容,1.1.5建立质量目标的注意事项,1.1.6质量目标的建立步骤,示例,30,1.1.1 质量目标定义,ISO9000：2000基础和术语3.2.5条款：,质量目标在质量方面所追求的目的,31,定义理解要点（一）：,ISO9001标准的“1.1总则”中明确了标准的意图：,a) 需要证实其有能力,稳定地,提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；,b) 通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在,增强,顾客满意。,ISO9000标准追求的真正目的不仅要求某时间、某批次或某个合同订单满足顾客和法律法规要求，更要达到,“稳定,”和“,增强,”两方面要求；,32,定义理解要点（二）：,33,1.1.2建立目标要考虑的几个方面,社会：,-符合法律法规要求；,-促进了健康和安全；,-减少了环境影响；,-增加了安定。,供方和相关方：,-稳定性；,-成长；,-合作关系和相互理解,所有者和投资者：,-增加了投资收益；,-改进了运行业绩；,-增加了市场占有率；,-增加了利益。,组织人员：,-更好的工作条件；,-增加了工作满意；,-促进了健康和安全；,-提高了士气；,-增进了就业的稳定性。,顾客：,-产品符合要求；,-产品可靠和可信；,-在需要时可以获得；,-可维修性。,需求和期望,34,1.1.3 质量目标的内容,产品质量目标、过程质量目标、顾客满意目标,1）产品目标：产品或服务质量特性达到的水平,质量特性水平,整个产品水平：特性集合体,批产品水平：合格率、优质品率,服务目标：满足合同规定和公司承诺的程度,合同履约能力,承诺的兑现,35,产品或服务的质量目标举例：,啤酒的酒精度、麦芽度、罐装量及卫生指标等,汽车平均无故障行驶里程、最高时速、最大载重量、百公理油耗、尾汽排放达到几级标准等,烟草焦油含量、烟碱含量、吸阻等,批产品的合格率,银行柜台服务中的等待时间、服务时间,邮递服务的到达时间,产品交付及时性、供应量,付款及时性,36,2）过程目标：过程达到预期结果的程度（能力）,过程的正确性、差错性、及时性、经济性,过程能力指数Cp或Cpk值,正确率、合格率、优良品率,生产效率、成本,37,过程质量目标举例,：,产品实现过程质量目标举例,设计输出的差错率,采购物资到达及时性、准确性、经济性,生产效率,生产计划的准确性和下达的及时性,38,支持于产品实现的管理过程举例,：,人力资源管理过程关键工序人员能力指数。,设备管理过程故障停机时间影响提供产品及时性问题，如停机时间、可利用率、设备故障停机率等可制定目标。,产品检验过程漏检率、错检率等。,内审的全面性、可行程度,管理评审过程改进措施的正确性、其后措施的准确落实率。,39,3）顾客满意质量目标:,单一特性的满意率；,满意度或满意度指数；,有效投诉次数等。,40,1.1.4目标的衡量要素,组织首先应当将产品的特性进行识别分解，在此基础上，将过程进行识别、分解,从下列几个方面关注并确定目标：,质量,效率,成本,时间,安全,环保,41,1.1.5 质量目标的要求,1 对于组织而言，其全部质量目标（包括产品质量目标、过程质量目标、顾客满意方面的质量目标）构成了一个有机的整体，从系统的角度看，质量目标应满足如下要求：,系统性:,质量目标在不同的职能和层次上建立,构成目标体系, 是高度协调，有机关联的，自上而下展开，自下而上保证。,充分性：,目标考虑是否全面，是否有重要方面的遗漏，并包括了“稳定”和“增强”两方面要求。,均衡性：,考虑质量目标的系统性，其相互关联的目标间要达到均衡，不要顾此失彼。,42,目标管理合理的方针是基础,目标的灵魂方针应当正确。,43,目标管理合理的方针是基础,方针管理：明确组织的总的宗旨和方向,问题：,方针没有准确的反映管理的意图、方向、政策等；,方针不能为目标提供框架；,对策：,方针适当细化或分解，从而能够比较准确地为目标提供框架,44,目标管理方针与目标,经济效益,客户关系,业务流程,人员能力,质量方针,关注要点,质量目标,成功要素,考核指标,行动方案,顾客满意,废品率,顾客满意率,应用统计技术；,结果/瓶颈/均衡,设备/效率,成本/周期/服务,监控/沟通措施,；,45,举例：经营模型,留住顾客,顾客满意,快速解决问题,有知识的员工,帐单准确,人员自信,服务指导,服务酬劳,产品知识,会计系统,操作量化,某服务性公司,46,举例：经营模型,订单管理过程,计划管理,过程控制,检验试验,交付,顾客,支持性管理过程,支持性管理过程,某提供有形产品的公司,47,注：,考虑到目前大多数组织的现状，建立一套完整的目标体系尚有一些困难，组织可聘请专业咨询公司协助建立目标管理体系,就整体而言，可以先由简单到复杂，循续渐进，逐步完善。先抓关键的少数 ，如先抓重大的、迫切的目标事项，再逐步分解、细化；但应当满足ISO9001标准的“稳定”和“增强”两方面的要求。,48,2 单项质量目标应满足以下要求：,合理性：设置的目标是否有助于达到管理的意图；,（案例1、2）,适宜性：是否与组织的内外部现状相适应，并考虑时限因素，既要有可追求性，又要通过努力能够达到；,（案例3）,可测量性：要有相应的测量方法。,（案例4）,下一节,49,案例1合理性,质量目标示例,某机械厂,实物产品,质量目标：,产品一次交验合格率100%；,出厂合格率100%；,采购产品合格率100%。,服务回访率90%,50,案例2合理性,以物资采购为例：,意图是：以最小的代价，持续的、及时的获得合格产品,如果只有进货物资的合格率的目标不全面,还可能有：,价格水平与协会公布的价格对比、与竞争对手的价格对比、与匿名顾客暗访价格对比,采购成本采购人员工资、补贴等费用，可能表现为主要产品的吨产品成本,供应及时率,供应单位的满意程度,需要根据具体组织的具体情况，才能确定真正指导工作的目标值,51,物资采购的意图是：,以,最小的代价,，,持续的,、,及时,的获得,合格,产品,材料价格,采购管理成本,供应单位的满意,货源的广泛性,供货及时性,产品合格率,返回,52,案例3适宜性：,某公司的优良品率68，而实际为25，有些根本就是“纸上谈兵”，“空穴来风”；,产品的加工精度定为0.001，而企业的加工能力只能达到0.01；,产品的不合格率定为3.4PPM(6,),实际只能达到,3,左右的水平。,返回,53,案例4可测量性,人为确定顾客满意度为80但没有抽样方法、具体的满意项目标准及计算方法。,合格率90但评价项目不全或没有，合格的批量标准不确定，没有准确的测量方法,产品质量达到国际领先，国内一流国际领先、国内一流的水平的标准是什么，不清楚。,加强设备管理，保障生产顺利进行没法测量。,返回,54,1.1.6 制定质量目标注意事项,目标必须反映意图,制定目标要与组织的管理基础相适应，遵循“由无到有”、“先易后难”的原则，从定性到定量，再渐进量化的深度；,应当对结果制定目标，不要与原因并列在一起。,一个大过程往往由若干个子过程并联或串联而成，,所有过程都有其目的，但目标制定要依据其重要性和测量的经济性考虑；确定在过程的何处（点）制定目标（即检测点）非常重要。,某个过程的结果涉及多个特性，考虑不同的特性对结果的影响程度不同，赋予不同的权重。,55,1.1.7 质量目标的建立步骤,1）确定产品（服务）或过程,2）识别产品（服务）或过程结果特性,3）制定特性标准及测量、评价方法（注意统计技术的选择与应用）,4）现状调查,5）确定目标,56,1）确定产品（服务）或过程,服务为电话接听,2）识别产品（服务）或过程结果特性,及时性、准确性、声音磁性、语气和语速,电话接听服务的质量目标示例,57,电话接听服务的质量目标示例,特性,权重,得分,加权分,及时性,30,准确性,30,声音磁性,15,语气,15,语速,10,综合得分,评价由具备资格的人员进行，并保持相对稳定,3）制定特性标准及测量、评价方法,58,特性,权重,得分,加权分,及时性,30,80,24,准确性,30,80,24,声音磁性,15,60,9,语气,15,90,13.5,语速,10,95,9.5,综合得分,80,电话接听服务的质量目标示例,4）现状调查,59,电话接听服务的质量目标示例,特性,权重,现状,目标,及时性,30,24,3,准确性,30,24,2,声音磁性,15,9,语气,15,13.5,语速,10,9.5,综合得分,80,85,5）确定目标在3个月之内提高到85分,60,1.1.8顾客满意-1,企业的管理者经常会问这样一些问题：,谁是我们的顾客？,我们了解顾客的需求和期望吗？,顾客在哪些方面表现出满意或不满意？,顾客满意或不满意对企业意味着什么？,如何才能使顾客满意？,61,1.1.8顾客满意-2,顾客满意与质量目标的关系,顾客满意是“真正”质量特性，组织的质量目标是“代用”质量特性,顾客满意是制定质量目标的出发点和归宿,质量目标应根据顾客满意的情况调整、改进,62,1.1.8顾客满意3,美国密歇根大学商学院国家质量研究中心的调查报告：,在美国顾客满意度指数测评的头3年，顾客满意度指数与道琼斯30种工业股票指数两者的变化之间的关联程度保持在93,企业若每年将顾客保留率提升5，在5年内就可以将其利润提高2585,63,1.1.8顾客满意4,美国消费者问题调查局的调查结果：,对5美元以下的小商品，虽有不满但未提出抱怨的约占不满顾客总数的96，但是不再去重复购买的顾客要占63,对100美元以上的大额商品，若感受不满意则提出抱怨的顾客约占73,如果可以补救并且得当，70的不满意顾客在转向满意之后仍然可能继续购买该顾客的产品或服务。,64,1.1.8顾客满意5,日本一家调查公司对百货零售企业的跟踪调查结果：,在不满意的顾客中，一位不满的顾客平均会向9个人抱怨,有14的顾客是因为对产品不满意而停止购货,80的销售额来自现有的顾客，60的新顾客来自现有顾客的热情推荐；,每一位投诉的顾客背后，都有26位同样不满但却保持沉默的顾客，其中6位的不满程度是较强烈的。,65,1.1.8顾客满意-6,顾客满意监测的两种方式：,组织主动调查：,务求采取适宜的方法,被动接受反馈信息,顾客投诉或抱怨,各种机构的报告,零售商或代理商的反馈,66,1.1.8顾客满意-7,顾客满意率：,概念：顾客满意率是指在一定数量的目标顾客中表示满意的顾客所占的百分比。,公式：满意率=满意顾客数/顾客总数 100%,使用：适用于单项简单指标的顾客满意测量。,67,1.1.8顾客满意-8,顾客满意度,重点：识别顾客满意信息的特性。,方法：电话、走访、调查表等；,计算方法:,c= b/a,式中 c,顾客满意度；,b,顾客的感知值；,a,顾客的期望值。,68,顾客满意度指数:,顾客满意,度指数,通常使用复杂的数学模型来测量，其测评往往由专业公司来进行。本课程简单介绍顾客满意度指数的一些概念。,1.1.8顾客满意-9,69,顾客满意-10,顾客满意度指数模型图,70,1.2 管理体系策划,1.2.1策划要点,1.2.2存在的主要问题,1.2.3主要改进对策,1.2.4体系策划的建议,71,1.2.1策划要点,在明确质量目标的基础上，紧紧围绕目标策划质量管理,体系,；,管理的规律性认识表明：目标确定之后，实现目标的途径和方法多种多样，因地制宜；,采纳ISO9000标准总结出的管理科学成果，指明的实现途径和方法，如：,质量职责与权限；,建立文件化的程序；,配备必要的资源；,沟通,明确控制方法和手段等。,72,1.2.2存在的主要问题,没有围绕目标建立体系，而是机械地为了“满足”标准的要求编制了体系文件。,文件繁杂，,抄袭别人的文件，不适用于本组织。,手册 “,标准化,”，质量手册是ISO9001的翻版。,管理活动缺少准则和规范，未与质量目标相联系,用“要素”割裂过程,73,1.2.3 主要改进对策,1）质量手册,满足标准4.2.2标准条款要求，清楚了手册的目的（作用），使得手册的内容变得非常简单；,识别过程及其相互关联作用（如：可用流程图，简要加注文字说明）；,过程识别到便于制定过程质量目标；,策划完成目标的途径和方法时，采取文件化程序，提供文件清单或索引途径（标准最低要求的6个程序文件必需满足）。,74,质量手册内容,75,质量手册可能的结构,业务范围与顾客要求,质量方针与目标,组织概况,关键过程A,关键过程B,关键过程C,过程的相互关联,其他文件的参照,76,质量手册可能的结构,业务范围与顾客要求,质量方针与目标,组织概况,（P),(D),(C),(A),其他文件的参照,77,1.2.3 主要改进对策,2）程序文件,按标准要求的6个程序文件，必须文件化，其“程序语言”使用“5W1H”；,把程序文件作为策划实现质量目标的一种途径和方法看待，是否需要、详略程度依不同组织情况而定。,如：,标准7.2条款，其目的是确保所确定的顾客要求（合同订单）的正确性和可履约性，并不断提高。至于采取编制程序文件、对人员进行细化培训或其他方式等哪种手段，要因地制宜。,78,1.2.3 主要改进对策,描述过程的程序文件应当清楚的描述过程所要达到结果的目的，如：,通过合同评审，确保顾客的需求和期望得到充分的理解、确定。以满足顾客、有关的法律法规和公司综合管理体系的要求。,(7.2),选择和认可符合分包合同要求的分承包方,，以满足顾客、法律法规和公司的要求。(7.4),对监视和测量装置进行控制，为产品符合确定的要求提供证据。（7.6）,79,1.2.3 主要改进对策,3）,用“要素”割裂过程,管理性要求不能脱离过程，为“满足标准要求”不宜单独制订程序文件。如：,5.5.3内部沟通,8.2.3过程监视与测量,8.4 数据分析,7.5.3标识与可追溯性,80,1.2.4体系策划的建议,彻底对体系进行反思，确定体系的目的,识别过程，画出流程图：,生产过程,支持过程,管理过程,确定准则产品、过程控制,确定主要过程的目标和监测方法,调整体系文件,81,2体系实施与运行,2.1 现状与原因,无法实施策划不符合实际，操作性差；环境条件不适合，如：人机功能不配。,不会实施培训不利，能力不强。,不愿实施组织文化、激励机制所至。,82,2体系实施与运行,2.2 标准的要求：,5.1管理承诺,a)向组织传达满足顾客要求和法律法规要求的重要性,5.5.2管理者代表,c)确保整个组织内提高满足顾客要求的意识,6.2.2能力、意识和培训,d) 确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。,83,2体系实施与运行,2.3 改进对策,策划阶段打下好的基础，才能为实施与运行阶段创造条件。,领会和贯彻标准要求，最高管理者带头负责推动是关键，全员参与是保证（与所有管理相同，如TQM “三全与多样” ）。,84,3 测量与分析,3.1 测量、分析的对象及对应标准条款,产品质量目标 8.2.4， 8.4,过程质量目标 8.2.3 ，8.4,顾客满意质量目标 8.2.1， 8.4,质量管理体系的所有过程与活动 8.2.2,质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性 5.6,85,有关条款的关系,5.6 管理评审关注所有体系测量与分析活动的结果，并作为其输入的信息。,8.2.2 内部审核是一个特殊条款要求，它是利用管理学中的监督机制，对体系中所有过程和活动实施独立的监督(注：它不参与具体质量目标的测量）。,8.2.3对所有过程进行监视和测量，包括 内审过程。,86,3.2 测量与分析存在的问题及原因,1)问题,测量与分析实际也属于实施与运行阶段，存在问题与上述的实施与运行阶段存在的问题性质相同，不再赘述；,过分关注内审、管理评审是否实施，忽视了效果；,8.2.2与8.2.3混淆。,87,3.2 测量与分析存在的问题及原因,2)原因,策划阶段制定的质量目标存在合理性、适宜性、可测量性方面的严重缺陷，必然带来其后测量、分析活动流于形式的结果。,不理解8.2.3和8.4条款的含义。市面发行的很多“培训教材”，由于其作者不理解8.2.3和8.4条款，“标准式”的原则话堆砌，误导组织。,88,3.3 测量、分析的改进对策,重新认识和加深理解相关标准条款的内涵。,8.2.4产品的监视和测量是,对产品(或提供的服务)的质量与标准（又叫产品质量目标）进行比对评价（有形产品较好，服务产品问题较多）,。,8.2.1顾客满意对顾客感知的信息进行监视和测量，监视和测量的结果与顾客满意的目标相比对。,89,3.3测量、分析的改进对策,8.2.3,过程的监视和测量,是根据制订的过程质量目标对实现所策划结果的能力予以测量评价。,8.4数据分析产品、过程和顾客满意的重复结果特性进行统计分析，将数据分析结果与相应的质量目标相比对，并予以评价。,根据策划结果，特别是策划中确定统计方法（或测量方法）正确运用。,测量结果数据真实准确。,加强测量、分析、评价人员使用统计技术的能力。,90,4 改进,4.1 标准相应条款的理解要点,5.6 管理评审和8.2.2内审条款包含要求改进的内容。,8.5 条款改进涉及的内容是体系所有过程活动,包含策划、实施和测量、评价的各阶段，根据问题大小，决定改进的覆盖面 。,91,4.2 存在问题和对策,8.5条款不存在管理方面的技术问题，上述阶段存在的问题及原因均可导致该条款不会运用。,解决以上环节的管理技术和对标准的理解，就必然会降低改进环节出现问题的机会。,92,4.3,不断完善，追求卓越,P,D,A,C,持续改进,持续改进,再造,P,绩效,时间 T,P,D,A,C,再造,持续改进和再造,93,组织改进的内容和空间非常大，可借鉴许多先进的管理方法如：TQM、6,、BPR、美国“波多里奇”卓越绩效标准，“成本倒推法”，等等。,它的规律性体现在“变化”,总结出的理论只能借鉴，不可以“照搬”,重在因地制宜，循序渐进。,94,四管理体系的整合,1 整合的可行性及必要性,国际标准化组织（ISO)考虑组织整合需要，在ISO9001：2000版标准换版时，融合ISO14001 的要求，为各组织整合体系打下基础,为便于开展审核，ISO于2002年将ISO10011标准换版为ISO19011，此标准适合于两个体系审核,组织建立整合型管理体系可以实现组织利益的最大化，即减少重复性工作、提高工作效率,95,四、体系的整合,2整合的原理,几个体系的原理一脉相承,方针目标,要求和期望,策划,实施,改进,测量,96,四、体系的整合,3整合体系存在的问题,与质量体系存在的问题是类似的,体系无效，流于形式,97,四、体系的整合,4体系审核的改进建议,识别相关放在整合体系的要求和期望（质量、环境、职业健康与安全）是基础,在识别产品实现过程基础上，考虑质量、环境要求，并制定相应的目标及指标,在非产品实现过程中考虑其环境、职业健康安全的要求，并确定目标及指标,98,四、体系的整合,体系的策划可将管理性要求相同的活动予以整合,如：文件控制、记录控制、人员评价与控制、测量设备与装置控制、内审、管理评审,对不同的控制过程亦采用区分不同操作人员，而分别制定不同的程序（或文件）进行控制,99,切忌将文件或要求不切实际的过渡整合或过渡拆分,对于基层操作者，最好将几方面要求整合提出，为操作者使用文件提供便利,100,五、中心增值审核产品介绍,1中心的发展战略,拓展事业-发展方向,精铸品牌确立地位,以人为本实现手段,101,2审核系列产品介绍,A类审核报告,考虑广大企业的发展基础、咨询与认证人员的水平状况，降低认证组织及中心的风险,A类审核报告文本,102,2审核系列产品介绍,B增值审核报告,在完成A审核报告的同时，站在受审核方最为关注质量问题的同时，提出在过程成本、效率、时间等价值因素的问题,B增值审核报告文本,103,2审核系列产品介绍,C增值审核报告,对于组织采用过程方法，运用PDCA的工作循环，使过程的目标达到一定水平，并请中心作出评价，出具专门绩优过程证明,C增值审核报告文本,104,3、增值审核势在必行,满足企业需求,开发市场，拓展事业,锻炼队伍，提高能力,树立中心品牌,105,106,搭桥游戏的解决方案,107,谢谢各位,多提意见！,中质协质量保证中心,108,