《薪酬管理》课件4-技能与能力薪酬

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,现代企业与人力资源管理,第四章,技能与能力,薪酬体系,本,章主要内容,技能与能力薪酬体系的特点,技能与能力薪酬体系的优缺点,技能和能力薪酬体系的设计流程和实施技巧,技能薪酬体系,一、技能薪酬体系含义,组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,特点：,员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定,技能的类型,深度技能：,通过在一个范围较为明确的有一定专业性的技术或专业领域不断积累而形成的专业知识、技能和经验,简单工作 复杂工作,广度技能：,从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,技能薪资体系的基本类型,深度技能薪资,计划,即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,深度技能薪资计划例子,展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。,应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。,作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。,运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。,充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。,有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。,公认权威级,主任工程师,高级顾问工程师,工程师,顾问工程师,系统工程师,高级工程师,初入级,技能薪资体系的基本类型,广度技能薪资,计划,与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,广度技能薪资计划例子,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息,有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更全面的理解,一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作,在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很,有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。,要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理,使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会,因此而无法获得必要的利润。,比职位,薪资,的设计和管理更为复杂,，要求企业有一个更为复杂,的管理结构,对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,二、设计技能薪酬体系的几个关健决策,技能的范围,技能的广度与深度,单一职位,/,跨职位族,培训体系与资格认证问题,学习的自主性,管理方面的问题,三、技能薪酬体系的设计流程,1,建立设计小组：指导委员会、设计小组、主题专家（部分员工）,2,进行工作任务分析,3,评价工作任务创建任务清单,4,技能等级的确定与定价,技能等级模块的界定：员工按照既定的标准完成工作任务而必须能执行的工作任务单位或者是工作职能。,与工作任务相对应的技能模块,三级技能：,技术专家,需要具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力,1.,2.,3.,二级技能：,熟练工人,需要具备中等水平的专业知识、判断能力和应变能力,1,2,3. .,一级技能：,学徒,需具备一定技术知识，但本质讲基本属于日常事务类的工作任务。,1,2,3.,5,、员工技能的分析、培训与认证,认证可以来自内部，也可以来自外部,内部有认证委员会进行，外部有商业组织、专业机构、政府的考试和认证计划等。,能力薪酬体系,一、能力薪酬体系的含义,能力：素质胜任能力，绩效行为能力,达成某种特定绩效或者表现出某种有 利于绩效达成的行为能力。,是指一系列技能、知识、能力、行为特征及其他个人特性的总和。,麦克里兰能力词典,目标行动族,帮助与服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（,ACH,）,主动性（,INT,）,人际理解力（,IU,）,客户服务（,CSO,）,影响力（,IMP,）,关系建立（,RB,）,培养人才（,DEV,）,团队合作（,TW,）,演绎思维（,AT,）,归纳思维（,CT,）,专业知识技能（,EXP,）,自信（,SCF,）,适应性（,FLX,）,二、能力模型,核心能力模型,适用于整个组织的能力模型，常与一个组织的使命、愿景和价值观保持一致。,适用于组织各个层级以及各种职位以上的员工，强调符合组织核心价值观的行为。,职能能力模型,针对关键业务职能建立的能力模型,适用于同一职能领域中的所有员工,依据：不同领域要求员工的行为不同,优点：针对性较强。,角色能力模型,适用于组织中某些人所扮演的特定角色，而不是职能领域。例如，经理人员的能力模型,职位能力模型,适用于单一类型职位，例如，营销人员,适用范围最窄,能力等级定义,使能力易于衡量,决策能力,做出常规决定；决策犹豫或作决策时表现出很大的随意性。,2.,能根据相关程序和上级指导对日常、一般性问题做出决定并采取行动。在本工作领域能客观分析形势做出初步判断。,3.,能分析较广泛领域内的复杂情况，及时做出抉择；能依据已有数据、知识、经验做出对公司有一定程度影响的决策。,4.,做出有长远影响的决策；能对多种领域的各种信息作深度分析，并在重大领域进行战略性决策。,三、能力薪酬的实施考虑的问题,是否有必要实行能力薪酬,必须将能力薪酬作为整个人力资源管理领域的重大变革的一部分,四、能力与薪酬的挂钩模式,与职位评价挂钩,在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。以更有效的评价反应职位对组织的贡献。,直接能力分类法：完全根据个人 能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分，完全以能力划分薪酬等级。,传统职位能力定薪酬法,员工报酬的依据是开发能力，但职位和薪酬的概念更为传统，浮动范围更狭窄，薪酬增长的空间更小。,适合：职能能力模型或职位能力模型,行为目标达成加薪法,通过实现拟定的行为目标对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度,能力水平变化加薪法,将薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩。,根据员工的能力水平变化情况，决定员工 的加薪幅度。,职位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系的比较（,183,）,