组织结构设计.ppt 33页

,*,组织结构设计,“,组织”,一词,组织：名词，任何团体机构,organization,组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称,组织：名词，生命机体的一部分，“细胞,组织,器官”,组织：动词，主持安排,organize,组织：名词，特指企业组织架构,organization structure,显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的，,但在任何企业里却客观存在的。,企业,企业的组织结构,组织（动词）,组织结构设计的概念,通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组,织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再,设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协,调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由,组织来体现其运作架构。,为什么要进行组织结构设计,1,、有利于整合所有资源，达成企业目标,2,、企业运作和责权利划分的需要,3,、有效地进行商品生产和服务的需要,4,、有利于企业活动中各职能的划分、定位,5,、有利于授权的固化,6,、有利于雇员的职业成长,7,、有利于激励机制的建立,影响组织生存的要素,共同的愿景、目标,组织成员合作的意愿,成员之间相互交流的机会,影响组织结构设计的因素,公司文化,战略目标,公司规模,人力资源,内外环境,技术创新,组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化,企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系,组织的管理跨度与管理层级的建立,组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制,优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理,支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,组织结构设计的原则,组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。,通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献,。,目标原则,组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。,适应创新原则,效率原则,企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的,。,对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。,对象专业化原则,组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。,职能专业化原则,管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。,管理层级原则,对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。,有效控制原则,公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。,边界缓冲与跨越原则,组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。,系统运作原则,案例：深圳华为公司的组织设计,组织建立的方针,第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须：,有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。,有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。,有利于提高协作的效率，降低管理成本。,有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。,有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。,组织结构的建立原则,第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉,及华为标识的合作形式中保持控制权。,战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意,义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责,单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。,组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段,性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干,部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。,职务的设立原则,第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务,流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项,经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强,化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。,设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作,范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明,确规定。,在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时,公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时,公司业务发生重大转型时,公司经营环境发生剧烈变化时,并购、重组后（,MA,）,透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：,公司的战略企图,公司的基本管理架构,公司的经营规模,公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。,公司的业务重点,公司的组织结构应视为公司的机密,组织的五分结构,加拿大人,Mintzberg,提出的一种组织结构理论，即组织有,五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计,划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务,型职能部门,计划控制,型职能部门,高层的定义和主要职责,高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、,职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。,主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定,并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织,设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指,挥和监督。,中层的定义和职责,中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有,正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分,权的程度决定。,主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的,经营任务。,基层的定义和职责,基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的,基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。,主要职责：按要求完成具体工作。,计划、控制型职能部门,这是一类,不直接,参与企业经营的部门。他们通过制定,计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控,制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工,作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。,支持、服务型职能部门,与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。,这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关,系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务,流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值,活动”。,衡量组织设计有效性的方法模型,组织内部,活动过程,产品和服务,产出,资源投入,外部环境,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,组织设计的部门矛盾与冲突,冲突来源,冲突类型,冲突解决,冲突来源,影响组织设计,的相关因素,目标,规模,环境,技术,人力,部门关系的属性,目标的不一致,差 别,工作的依存性,资源稀缺,权力分配,薪酬系统,外部环境,不确定性,部门间冲突,冲突类型,市场部,研发部,横向冲突,冲突类型,总 部,工 厂,纵向冲突,冲突解决,互相适应，自我调整, 共同的使命与最高目标, 流程标准化、制度化, 对话与沟通、谈判, 无边界整合, 岗位轮换, 团体间的培训, 第三方顾问,