《薪酬管理》课件3-职位薪酬体系

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,现代企业与人力资源管理,第三章,职位薪酬体系,本,章主要内容,职位薪酬的特点和实施条件,职位分析的方法,如何建立职位结构,职位评价的发展趋势,一、薪酬制度设计的原则,（一）公平性原则：,公平是薪酬系统的基础,三个层次：,外部公平性，同一行业、同一地区或同等规模的不同企业类似职务的薪酬应大体相同。,内部公平性，同一企业不同职务的员工所获得的薪酬与各自对企业的贡献成正比。,个人公平性，同一企业中占据相同职位的员工，所获得的薪酬应与贡献成正比,（二）竞争性原则,较高的薪资水平：视企业具体情况,灵活多元化的薪酬结构：薪资不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱,（三）激励性原则,一个合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励,简单的高薪不能有效激励员工,有效的激励性薪酬是一个努力越多回报越多的机制，一个能让企业按绩效分配的机制,（三）经济性原则,竞争性与激励性要考虑到企业的经济性，考虑企业的承受力,以最少的钱办最多的事,经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。,劳动密集型人工成本占总成本的,60%70%,；技术密集型,8%10%,（四）合法性原则,遵守国家相关的政策法律法规和企业一系列管理制度基础上的合法,二、薪酬制度设计的模型,薪酬的构成上增强激励性因素,保健性因素：基本工资、津贴、固定性福利,激励性因素：奖金、股份、培训等。,真正能调动员工热情的是激励性因素。,高差异性,绩效薪酬 基本薪酬,低稳定性 高稳定性,加班津贴 保险福利,低差异性,薪酬四方图,2,象限：激励作用最强（高弹性薪酬模式）,加大绩效薪酬比例，缩小基本薪酬和 保险福利的比例,4,象限：激励性最弱,薪酬水平低的企业保持员工队伍稳定，采用高稳定的模式,高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大,高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小,调和性薪酬模型,绩效薪酬与基本薪酬比例适中,三种薪酬模型的比较,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,特点,绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低,绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例,绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高,优点,激励性很强，与员工业绩密切联系,对员工有激励性也有安全感,员工收入波动很小，员工安全感很强,缺点,员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障,须设计科学合理的薪酬系统,缺乏激励功能容易导致员工懒惰,企业发展阶段与薪酬结构,三、企业薪酬制度设计的基本要求,1,、,体现保障、激励和调节三大职能,2,、体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件,3,、合理确定薪资水平，处理好工资关系,4,、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本控制,5,、构建相应的支持系统,衡量薪酬制度的三项标准,1,、员工的认同度,2,、员工的感知度,3,、员工的满足度,薪酬体系设计,3P,模型,3P-M,职位（,POSITION,）,工作绩效表现,（,PERFORMANCE,）,人（,PEOPLE,）,市场（,MARKET,）,四、薪酬设计,的程序,确定薪酬战略,进行岗位评价,薪酬调查,设计薪资结构,分级、定薪,控制与管理,行业分析,企业状况分析,竞争对手分析,评估现行薪资状况,行业薪酬状况,绘制薪酬曲线,确定公司薪酬曲线,人力成本分析,员工满意度分析,工作绩效分析,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,1,高于市场水平？持平？低于？,2,企业文化与薪酬战略的匹配？,3,高工资底福利？还是低工资高福利？,4,薪酬的竞争优势？,薪酬设计步骤之二：岗位评价,什么是岗位评价：,简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值,岗位评价的依据：,公司薪酬战略、职位说明书、,付酬因素,岗位评价的对象：,须进行岗位评估的职位，而不是具体个人,岗位评估的方法：,排序法,、,岗位归类,法,、,要素计点法,、,要素比较法,确定调查岗位,确定被调查企业之岗位,确定调查方法,确定调查企业,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,薪酬市场调查工作程序,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（,1,）,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（,2,）,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,薪酬满意度调查工作程序,薪酬设计步骤之四：设计薪资结构,薪资结构设计就是确定薪资的等级和变动范围。,薪酬设计步骤之五：,薪酬制度制定分级、定薪,分级将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差）,定薪是确定每一个员工的具体工资水平。,薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型,宽泛式薪酬等级类型,薪酬设计步骤之六：控制、管理,公司人力资源成本变化,员工对薪酬制度的满意度,薪酬制度对公司绩效的影响,评价内容,五、职位薪酬体系的设计,含义：以职位为基础确定基本薪酬系统，称之为职位薪酬体系,（一）建立以岗位为基础的薪酬制度的重要性,为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）,良好的优秀人才留用效应,建立薪酬公平感,（二）职位薪酬体系的特点,员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资,突出岗位因素，以岗定薪，岗变薪变；,工资结构简化，利于操作,。,职位薪酬体系的优点和缺点（,86,）,职位薪酬的特点,优点,缺点,1,、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。,2,、操作简单，管理成本较低 。,3,、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。,1,、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。,2,、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,（三）职位薪酬体系的前提,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动,是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制,企业中是否存在较多职级,企业的薪酬水平是否足够高,以岗位为基础的薪酬的制定方式,工作分析,工作评价（,Job Evaluation,）,形成工资等级,以岗位为基础的薪酬模式图,薪,酬,工作评价分数,3,2,1,6,5,4,9,8,7,12,11,10,15,14,13,18,17,16,职位薪资体系设计的基本流程,组织,结构分析,职位分析,职位描述,职位评价,职位等级,六、职位分析,（一）含义：,职位分析（,job analysis,）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”,组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（,job description,），第二类信息被称为职位规范（,job specification,） 。,（二）岗位分类,岗位分类，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和职等构成的体系之中。,职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,科学,研究,研究人员,研究实习员,助理研究员,副研究员,研究员,医疗卫生,医疗、保健、预防,医士,医师,主治,医师,副主任医师,主任,医师,护理,护士,护师,主管,护师,副主任护师,主任,护师,药剂,实验员,助理实验师,实验师,高级实验师,其他,技士,技师,主管,技师,副主任技师,主任,技师,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,农业,农业技术人员,农业技术员,助理农艺师,农艺师,高级农艺师,企业,工程,技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高工,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级工程师,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高,职,正高职,新闻,记者,助理,记者,记者,主任,记者,高级记者,广播电视播音,三级播音员,二级播音员,一级播音员,主任播,音指导,播音指导,出版,编辑,助理,编辑,编辑,副编审,编审,技术,编辑,技术设计员,助理技术编辑,技术编辑,校对,三级,校对,二级,校对,一级校对,(,三）职位评价,定义：,职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。,作用：,职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,岗位评价的原则,评价的是岗位，不是岗位中的员工,让员工积极地参与到岗位评价的工作中来，认同评价的结果,岗位评价的结果应该公开,1,、挑选典型职位,2,、收集有关岗位的各种信息,3,、确定职位评价的方法,4,、建立工作岗位评价小组,5,、对职位评价人员进行培训,6,、制定出工作岗位评价的总体计划,7,、找出与岗位有直接联系、密切相关的各类主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明,8,、评价专家小组集体讨论，确定评价指标体系和评价标准,9,、组织实施评价计划,10,、与员工交流建立申诉机制,11,、总结,岗位评价的基本步骤（,98,）,岗位评价的方法,量化方法：,通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少,要素比较法、要素计点法,非量化方法：,仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法,排序法、分类法,1,、排序法,定 义,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。,类 型,1,、直接排序法（从最高到最低排列）,2,、交替排序法（最高最低最高,最低,）,3,、配对比较法（矩阵对比循环赛）,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,秘书,/,接待员,清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,秘书,/,接待员,清洁工,最高,次高,最低,次低,配对比较法,职位,A,职位,B,职位,C,职位,D,职位,E,职位,F,职位,G,总计 职位名称,职位,A, ,6,总 裁,职位,B, ,5,副总裁/首席建筑师,职位,C, , ,3,高级技师,职位,D, , ,1,技师,职位,E, , ,0,秘书,/,接待员,职位,F, , ,1,评估师,职位,G, , ,4,设计师,排序法的操作步骤,获取职位信息,选择报酬要素并对职位进行分类,对职位进行排序,综合排序结果,排序法的评价,优点,1,、快速、简单；,2,、费用低；,3,、容易解释。,缺点,1,、在排序方面各方可能难以达成共识；,2,、评价的一致性难以保证；,3,、职位之间的差距大小无法得到解释；,4,、可能夹杂个人偏见；,5,、职位数量太多时难以使用（,15,种可能是一个界限）。,2,、分类法,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法,实施步骤,先将工作区分为若干类别与等级,对每一等级制定相关的标准,将各职位依所订的标准逐一纳入各等级中,相同等级的工作适用相当的薪资范围,管理类岗位技术类岗位操作类岗位,第一级,第二级,第三级,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例,1,级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,职位,等级,职位类型,分类法：优点与缺点,优点,简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 管理起来较为容易。,当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。,可以将各种职位容纳到一个系统之下。,缺点,在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。,职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。,可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。,对职位要求的说明可能会比较复杂。,对组织变革的反应不太敏感。,3,、要素计,点法,(point method),实施步骤,选定计酬因素,决定各个计酬因素的内容,(,次因素,),决定每一计酬次因素的相对重要性,(,权重,),确定每种报酬要素的不同等级所对应的点值,根据计酬因素分析并说明各个职位,根据评估的结果给予各个因素应得的分数,根据各个职位的总分高低排序建立职位等级,将职位所得的薪点数换算成薪资,HRM09,52,共卅五页,确定工作岗位评价要素和指标的原则,1,、少而精的原则,2,、界限清晰便于测量的原则,3,、综合性原则,4,、可比性原则,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素,（,Compensable Factors,）,指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。,必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和价值的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,报酬要素举例,技能要求,工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。,努力程度,体力和脑力的发挥程度。,承担责任,决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。,职位条件,完成工作时的环境状况。,选择报酬要素要注意的标准（,107,）,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作,条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级点数确定公式,几何方法,等比递增；,在总点数的分布中产生较大范围的跨度；,在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法,等量递增；,在总点数的分布中产生较小范围的跨度；,比较容易计算。,几何法等比递增幅度,计算公式,PV,FV,（1i）,n,其中：,PV,：,报酬要素最低等级点数,；,FV,：,报酬要素,最高等级点数；,n,：,代表最高和最低等级之间的等级数量；,I,：,代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.1,）,知识,（200）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,70,91,118,154,200,40,80,120,160,200,1,2,3,4,5,18,23,30,38,50,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,88,114,148,192,250,50,100,150,200,250,几何法,算术法,身体,技能,（50）,监督,责任,（250）,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.2,）,决策,（250）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,88,114,148,192,250,1,2,3,4,5,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,几何法,算术法,预算,影响,（100）,沟通,（100）,50,100,150,200,250,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.3,）,工作,条件,（50）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10,20,30,40,50,1000,1000,18,23,30,38,50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,计点法评价方案举例,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,要素计点法的优缺点,优点：,评价更为精确，评价结果容易被员工接受,可以依据点数对不相似的职位进行比较,可广泛用于蓝领和白领职位,能够反映组织独特的需要和文化,缺点,:,耗用时间较多；存在一定主观性；容易意见不一；复杂性和难度较大。,要素比较法,要素比较法,是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：,获取职位信息，确定报酬要素。,选择典型职位。,根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。,将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。,根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。,根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。,建立典型职位报酬要素等级基准表。,使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,岗位评价方法比较,表,概述,实施步骤,优点,缺点,适用企业,排,列,法,根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列,选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序,简单方便，易理解、操作，节约成本,评价标准宽泛，很难避免主观因素；,要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；,只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距,岗位设置比较稳定；规模小,分,类,法,将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值,岗位分析并分类；确定岗位类别和数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误,划分类别是关键；成本相对较高,各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位,要素,比较,法,确定标尽性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尽性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准,选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；,确定报酬要素；,确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；,将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总,能够直接得到各岗位的薪酬水平,应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高,能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,要素计点法,选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值,选择评价标准和权重；,各要素划分等级并给予分值；,打分,能够量化；,可以避免主观因素对评价工作的影响；,可以经常调整,设计比较复杂；,对管理水平要求较高；,成本相对较高,岗位不雷同；,岗位设置不稳定；,对精确度要求较高,三种常用职位评价方法的比较,客观性,精确性,信度,辩护性,管理负担,沟通难易,操作成本,复杂性,组织适应性,衡量标准,差,低,低,差,轻,容易,低,简单,强,排序法,分类法,差,低中,中等,差中,轻,容易,低中,较简单,强,计点法,中等,中高,中高,中高,中,较容易(,取决于计划),中高,较复杂,强,（七）职位评价的最新发展趋势,1,。,职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移,新薪资战略的职位评价特点,新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。,它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。,组织通常支付正常的竞争性,薪酬,，然后把其他的钱用在浮动,薪酬,上，来对,工作,绩效提供报酬，而不是把有价值的,薪酬基金,都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。,新薪酬职位评价方法,首先，确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位（比如第,50,个百分位）,其次，通过市场薪酬调查确定基准职位的市场价值，并据此直接定价，不再需要对其职位进行评价。,最后，根据基准职位所确定的报酬要素对非基准职位进行评价,2,。战略性职位评价,根据职位与企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。,根据职位战略价值的大小分为三种类型：,影响极大的,：影响最大的,10,%,的工作,影响较大的,：在前,1/3,之列，但比上一级影响力小,影响一般的,：影响程度低于前,1/3,的工作,战略性职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的职位或技能可能获得比外部市场价值还高的薪酬。,高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，听说他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员,底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。,案例,接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，他向高平努力解释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司能吸引合格的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。”,高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。,问题：,1,你认为郝天殊的解释令人满意吗？,2,你认为关于高平，公司应采取什么行动？,