24-制造中心-看板管理

,*,*,制造中心,-,看板管理,IE:,2024/9/13,1,Contents,看板管理的分类,2,看板管理起源与产生,1,看板管理的使用原则,4,看板管理的作用,3,管理看板与目视管理,6,看板管理实务,5,前言,准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。,看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。,早在,20,世纪,80,年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。,看板管理,看板管理起源与产生,拉动系统,以超市为例,通常每个架子上的物品都有标准的定量,人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满.,供应商根据销售情况补充新的货品,没有地方来放置过量的货品,很多物品是易腐烂的(例如牛奶等),看板管理,看板,管理，常作,“,Kanban,管理,”,（来自日语,“,看板,”,，日语罗马拼写：,Kanban,，原名：传票卡），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（,JIT,）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（,Pull,）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。,看板管理起源与产生,看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。,JIT,是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，,JIT,是无法进行的。因此，,JIT,生产方式有时也被称作看板生产方式。,看板管理,看板管理起源与产生,看板管理,准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。,看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。,看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板（在制品看板）。,看板管理的分类,看板管理,（,1,）生产看板,/,在制品看板（,Production Card,）：包括工序内看板；信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。,（,2,）领取看板（,Withdrawal Card,）：包括工序间看板；对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。,看板管理的分类,看板管理,1.,工序内看板,工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。,2.,信号看板,信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。,看板管理的分类,看板管理,3.,工序间看板,工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。,4.,外协看板,外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是 “前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行,JIT,生产方式。,看板管理的分类,看板管理,5.,临时看板,临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。,看板管理的分类,看板管理,看板管理的实施条件,平稳的生产环境,快速换线,QCO,稳定的设备(,TPM),5S,供应商保质保量的供货,标准化工作,看板管理,看板最初是丰田汽车公司于,20,世纪,50,年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近,50,年的发展和完善目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。,通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。通过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。,看板管理的作用,看板管理,1.,生产及运送工作指令,生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。,旧式推动式生产是以计划为依据，生产周期长，造成计划准确性差，很难适应市场的变化。而拉动式生产很好地解决了这一难题，后工序变，则前工序随之而变。生产系统各个环节设立基准库存，后工序在需要时可随时按看板到前工序取件， 前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。在这个过程中， 看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、 搬运 “什么”，“多少”的信息工具。同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。,看板管理的作用,看板管理,2.,防止过量生产和过量运送,看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。,3.,进行“目视管理”的工具,看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。,看板管理的作用,看板管理,4.,改善的工具,看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。,在,JIT,生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，,随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池”的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩，不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。,看板管理的作用,看板管理,看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。,准时化生产方式以逆向拉动式方式控制着整个生产过程， 即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的所需零部件，而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的所需零部件，以补充被后道工序领取走的零部件。这样看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。,看板管理的使用原则,看板管理,在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：,（,1,）后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。,（,2,）前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。,（,3,）不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。,（,4,）看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。,（,5,）应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。,看板管理的使用原则,看板管理,（,1,）看板的使用方法,看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会,JIT,生产方式的独特性。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。,看板管理实务,看板管理,1,、工序内看板的使用方法,工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。,2.,信号看板的使用方法,信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。,看板管理实务,看板管理,3.,工序间看板的使用方法,工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。,4.,外协看板的使用方法,外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照,JIT,进行循环。,看板管理实务,看板管理,（,2,）用看板组织生产的过程,JIT,是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。,（,3,）代替看板发出生产请求的其它目视化方法,看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的,JIT,生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。,看板管理实务,看板管理,看板管理实务,看板管理,看板管理实务,看板管理,总结,看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是,JIT,生产方式最显著的特点。但是，决不能将,JIT,生产方式与看板方式等同起来。,JIT,生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。,看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为,JIT,生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。,何为目视管理,？,利用,可视化的工具,以达到管理的目的。,目视管理是利用,形象直观,、,色彩适宜,的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达,到,提高劳动生产,率,目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，藉,以,推动自主管理、,自我控制,。所以目视管理是一种,以,公开化和视觉显,示,为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。,广告牌管理,管理看板与目视管理,看板管理,管理看板与目视管理,目视管理的类别,1,红牌,2,看板,3,信号灯或者异常信号灯,4,操作流程图,5,反面教材,6,提醒板,7,区域线,8,警示线,9,告示板,10,生产管理看板,区分,公司管理看板,部门车间管理看板,班组管理看板,责任主管,高层领导,中层管理干部,基层班组长,常用形式,各种,ERP,系统,大型标语,/,镜框,/,匾现况板,标语,/,现况板,/,移动看板,/,图表,/,电子屏,现况板,/,移动看板,/,活动日志,/,活动板,/,图表,项目内容,企业愿景或口号,企业经营方针,/,战略,质量和环境方针,核心目标指标,目标分解体系图,部门竞赛评比,企业名人榜,企业成长历史,员工才艺表演,总经理日程表,生产销售计划,部门车间口号,公司分解目标指标,费用分解体系图,PQCDSM,月别指标,改善提案活性化,班组评比,目标考核管理,部门优秀员工,进度管理广告牌,部门生产计划,部门日程表,区域分摊图,/,清扫责任表,小组活动现况板,设备日常检查表,定期更换板,工艺条件确认表,作业指导书或基准,个人目标考核管理,个人生产计划,物品状况表,管理看板与目视管理,看板管理,1,工序管理,进度管理板,显示是否遵守计划进程,工作安排管理板,(,作业管理板,),在各个时间段显示哪台设备由何人操作及作业顺序,负荷管理板,一目了然地表示出哪些部分的负荷情况如何,进货时间管理板,明确进货时间,管理广告牌是将希望管理的项目,(,信息,),通过各类管理板揭示出来,使管理状况众人皆知,.,管理看板与目视管理,看板管理,管理看板与目视管理,看板管理,技能地图,管理看板与目视管理,看板管理,4,设备管理,动力配置图,明确显示动力的配置状部分,设备保全日历,明确设备的计划保全日,使用中显示板,记录下异常,故障内容作成一览表,5,质量管理,管理项目,管理基准显示板,将由作业标准转记的管理项目,管理标准显示面板贴在醒目的位置,管理项目,管理基准显示板,发生故障时的联络方法,暂时处理规定,不良揭示板,不良再次发生及重大不良实物的展示,管理看板与目视管理,看板管理,6,事务管理,日历箱,(,交货期管理箱,),清楚明了交货期,去向显示板,将成员的去向,联络方法,标明,心情天气图,出勤状况各心情一目了然,在家可给予相互照顾,车辆使用管理板,车辆的去向,返回时间等使用状况一目了然,7,士气管理,小团队活动推进板,小团队制成各种不同题目的状态表,工序熟练程度提示板,对成员的技能清楚显示,娱乐介绍板,制造开心一刻的氛围,新职员介绍角,亲伙伴的介绍,管理看板与目视管理,看板管理,看板管理,看板管理,作業人員按規定作業時,仍然會產生不良產品,(,必須修改作業指導書,變更作業方法,).,5.,作業人員的工作態度,(,協調性、積極性、士氣,).,4.,作業方法,(Method),活動的重點,(,細部的主要原因,):,1.,作業方法的哪一點會影響到特性,(,工程品質能力、作業準備,).,2.,作業的順序保持現狀好呢,?,或者按作業指導書進行,(,作業順序、進行方法,).,3.,是否在沒有使用作業指導書之下進行作業,.,4.,對於變更作業指導書的處置,(,作業的進行方法,).,5.,作業指示圖是否應,改善以及是否有不適當之處,.,6.,作業人員的安全之確保,(,安全綱,).,7.,作業場所的配置有否缺陷,?,5W2H,之要素,:,1.,誰,(WHO) 2.,甚麼,(WHAT) 3.,在哪里,(WHERE) 4.,何時,(WHEN),5.,為甚麼,(WHY 6.,如何做,(HOW TO DO) 7.,做多少,(HOW MUCH),IE,改善步驟,42,4,Thank you!,IE,简介,1.,甚么是,IE?,IE,就是指,INDUSTRIAL(,工业,) ENGINEERING(,工程,).,它由两字词之首字母组合而成,.,2.IE,的起源,?,IE,的基础也是最早的起源来自于,工作研究,而,工作研究,的主要构成是来自泰勒,(Frederick W.Taylor 18561915),的,工作研究,与吉尔布雷斯,(Frank B Gilbreth 18681924),的,动作研究,二者所构成,.,3.IE,的目的,?,应用科学及社会学的知识,以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率以达到提高生产力增进公司之利润进而使公司能长期的生存发展下去,个人的前途也有寄托之所在,.,因此,简单地说,IE,的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料,以最经济有效的工作方法,使企业独得最大的效益,.,1,5.,为甚么要有改善,(IE)?,以不教而战,谓之杀,.,徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补,.,给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术,.,要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术改善与提高,.,4.,工业工程的研究对象,IE,研究,物料,技术,设备,能源,人员,信息,生产系统,IE,简介,2,IE,简介,3,IE,的基本功能,八大步骤,:,1.,选择主题,(,找出问题,缩小范围,主题的决定,).,2.,选择理由,(,整理选定的主题,目标的明确化,活动计划,).,3.,现状掌握,(,正确掌握现状,提出不满意的问题目标设定,).,4.,分析,(,臆设的提出,臆设的检查及证明,不良之处的再度出现,.,5.,对策,(,对策的提出及实施,).,6.,效果,(,有形、无形效果之掌握,).,7.,固定,(,标准化、彻底的了解、实施、完全的确认,).,8.,反省,(,活动的反省、今后的计划、将缺失检讨应用于下次活动,).,4,IE,简介,1.,品質,(Quality),问题點,:,维持与提高质量,活动的重点,: 1.,减少不良的工作减少离散度,2.,减少因疏忽而引起的不良品,3.,减少初期的不良产品,4.,减少质量的异常,5.,减少赔价请求,. 6.,提高质量,. 7.,提高质量能力,2.,成本,(Cost),问题點,:,降低成本,活动的重点,: 1.,削减经费,2.,节约材料及零件支出,3.,降低单价,4.,缩短作业时间,5.,活用时间,3.,生产量,(Output),问题點,:,量的确保,遵守交货期限,活动的重点,: 1.,增加生产量,2.,遵守交货期,3.,减少库存,4.,加强存货管理,5.,改善配置,6.,提高效率,5,IE,简介,4.,士气,(Morale),问题點,:,提高工作场所的气氛,活动的重点,: 1.,美化环境,2.,提高上班率,3.,配置请求适当,4.,在快乐的气氛下进行,QC,5.,领域的活动,6.,提高每一个人的能力,7.,强化质量意识,活动的结果,: 1.,使改善提案具有弹性,2.,创造快乐的工作环境,3.,使小组工作圆满成功,5.,安全,(Safety),问题點,:,确保安全,活动的重点,: 1.,确保工作场所的安全,2.,确保自己本身的安全,3.,减少意外事故,活动的结果,: 1.,整理及整顿,2.,整理环境,3.,加强安全管理,问题主要原因的四,M,要素,:,1.,机械,(Machine) 2.,材料,(Material) 3.,作业人员,(Man) 4.,作业方法,(Method),6,IE,简介,