商业模式反思

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商业模式反思,温州石油分公司,周华鹿,【,案例,1】,中国的企业习惯于依靠机会成功，而实际上，最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业，娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明：农夫山泉擅长传播，创造了很多经典案例，比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告，在娃哈哈、乐百氏水都只卖,2,元的时候，卖出了,3,元钱的高价；,2003,年，统一“鲜橙多”、康师傅“每日,C”,开始热销时，农夫山泉则推出了“农夫果园”，一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类；当纯净水、矿物质水大行其道时，农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念，在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球；当果汁饮料竞争方兴未艾之时，农夫山泉在,2009,年推出水溶,C100,复合柠檬果汁饮料，又在白领中掀起了一股补,C,热潮；其,2011,年重磅推出“东方树叶”茶饮料，又在市场上引发风潮,与农夫山泉相比，饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊一筹，其“营养快线”复合果汁牛奶饮料，实际上是步河北小洋人“妙恋乳”的后尘，其后推出的“呦呦奶咔”则是跟进麒麟，而,HelloC,则是跟随农夫水溶,C100,。尽管一直采取跟随策略，娃哈哈却始终占据行业领导者地位，哇哈哈的优势又在哪里呢？,【,案例,2】,中旺集团投资的“五谷道场”方便面上市后，凭借陈宝国代言的电视广告和一句“非油炸，更健康”产品诉求颠覆了整个方便面行业。面对康师傅、统一、华龙等巨头，“五谷道场”选择了以“非油炸”来进行市场切割。尽管此举在业内引发了强烈的集体反击，但“五谷道场”却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球，从而迅速地实现了市场扩张。,2006,年，“五谷道场”完成全国市场布局，产品呈现一片旺销势头，当年实现销售额,5,亿多元。但是，由于前期广告投入过高，加之在产业基地建设上冒进，五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中粮集团。,【,案例,3】,雅客,V9,成功上市之后，业内质疑声很多。有人认为,V9,只是一个短线产品，雅客的渠道体系和组织机能并没有同步提升，事实并非如此。,2004,年,2010,年，雅客公司导入分销联合模式、终端表现模式、,KA,运作模式、品类管理模式、联动分销模式、利润中心模式等，对营销组织体系和销售管理体系进行优化整合。因此，雅客战略转型的成功并非,V9,和传播炒作的成功，而是商业模式的成功。,【,案例,4】,一些企业的产品并非石破天惊，实际上，就算是普通的产品，如果在商业模式的光环之下，一样可以取得成功。绿盛是一款休闲食品，也许从产品上看并无太多过人之处。然而这款产品却取得了空前的成功，其定位于中国第一网络食品，独创“,R&V,非竞争性战略联盟”，将产品嵌入网游销售，将产品植入游戏，产品同时也是游戏人物中的能量补充剂，实现了游戏与产品双重赢利，为休闲食品行业开创了一条崭新的发展之路。,商业模式的本质：价值链创新,价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。这就是“链式商业模式的内涵所在。从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”,【,案例,5】,2005,年，娃哈哈“营养快线”在市场上攻城略地，仅用两年时间，销售规模就超过了,20,亿元，从而占据了“牛奶,+,果汁”这个细分饮料品类的第一把交椅。实际上，第一款上市的牛奶果汁复合饮料并非“营养快线”，而是当时河北小洋人集团出品的“妙恋乳”，只不过其销售区域主要集中在华北市场，并没有在全国市场进行扩张。娃哈哈进入这一品类后，凭借雄厚的经济实力以及强大的渠道网络，迅速超越了小洋人。这引发了我们的思考，差异化在什么情况下才有效？,【,案例,6】,近年，中国服装业兴起了一股“,ZARA”,热，其商业模式在中国轰动一时。,ZARA,的成功在于，通过重新构建价值链形成了独有的商业模式，也即“快时尚”。一般服装从设计到生产、运输、销售的周期为,90,天,180,天，而,ZARA,的这一过程仅需,15,天，从而实现了同一季度内多次产品更新。,ZARA,实现了,12,天,15,天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要,90,天；,ZARA,绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有,10,15,，而中国服装企业的季前生产比例几乎是,100,；,ZARA,每年推出,12000,个新款，而中国服装企业只有,2000,款左右；,ZARA,的库存周转率大约为每年,11,次，而中国服装企业只有大约,3,次。,价值链环节,可以分为内、外两大部分。价值链“外在”环节直接和消费者的需求相对应，是商业模式的核心部分，不能让消费者体验到的商业模式是无效的。价值链“外在”环节的内容主要包括：,1.,对业务（即产品或服务）的定义；,2.,对终端形态或售卖方式的界定；,3.,对交易方式的界定。价值链“内在”环节则是企业在内部或合作伙伴之间所形成的关系，是与“内在”环节的联结与强化。,价值链“内在”环节的内容主要包括：内部各部门之间的组织形式或者协作方式、外部合作伙伴之间的合作方式、对于价值传递渠道的选择三个部分。下面我们对其进行分别阐述，并探讨如何打通价值链。,天堑变通途,如何打通价值链,理顺价值链“外在”环节,终端业态的定义,对交易方式的界定,疏通价值链“内在经络”,如何实现战略协同,产品层面合作,联销体模式,品牌层面的合作,专营商模式,组织层面的合作,部门化模式,资本层面的合作,资本化模式,对价值传递渠道的选择,理顺价值链“外在”环节,-,对业务的定义,【,案例,7】,亨利,福特对汽车的定义是大众化的廉价交通工具，他有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”其商业模式在于不断追求生产效率而使消费者能购买到更便宜的汽车；福特将效率和成本发挥到极致，却忽略了消费者的个性化需求。,洞察到消费和个性化需求后，通用的斯隆提出了着名的“不同钱包、不同目标、不同车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场，雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场，通用由此重新定义了汽车：不只交通工具，更是消费者身份和地位的象征。同时由于福特汽车公司始终坚持在单一市场中提供单一车型（低端的,T,型车），其老大地位最终被通用取而代之。,【,案例,8】,柯达曾是一个时代的象征，但是现在柯达正面临业绩的持续下滑，,2009,年,6,月，美国柯达公司宣布停止生产拥有,74,年历史的,Kodachrome,品牌胶卷，“这意味着一个时代的结束”。由于柯达对数码市场的犹豫不决，导致它最终痛失这一巨大的市场。尽管后来柯达奋起直追，但英雄迟暮，柯达从一个领导者成为一个追随者。,具体操作上，企业可以从以下,3,个方面着手：,终端业态的定义终端运营创新在商业模式中至关重要，因为这是企业与消费者直接接触的地方，产品和服务都将在这里被消费者感知、体验和购买。,对交易方式的界定 企业可以用免费的产品和服务去吸引用户，然后再用增值服务或其他产品收费。免费就是交易方式的一种，是企业与消费者之间对于价值交付的约定。,疏通价值链“内在经络”,【,案例,9】,业态创新，对于企业的重要性与日俱增。海澜之家就在国内开创了一种全新的男装品牌专卖店零售业态，定位于“男人的衣柜”，将品牌专卖店打造成为“一站式男装自选品牌专卖店”，在品类上共有,17,个大系列、,5000,多个品种，产品齐全，可满足成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，涵盖一年四季所有的服装服饰产品。海澜之家在售卖上采取的是独创的“无干扰自选按铃式服务”模式，店铺面积为,200,500,平方米；通过业态创新，海澜之家真正实现了连锁化发展和快速崛起。,【,案例,10】,上海的永琪美容美发店的商业模式就是售卖会员充值卡实现的，一张卡价值从数十元到数千元不等，购买充值卡的会员可以享受到较多的优惠，而永琪则可以用预收的会员费大举开店圈地，然后再继续售卡、融资、圈地，循环往复，从而获得整体规模的快速发展。,实际上，交易方式的核心在于充分利用顾客的利益心理和风险心理降低其交易门槛，然后再透过其他的手段或者关联销售方式来获取额外的利润，挣钱的并不是在表面的环节，往往隐藏在其运营的深处。,【,案例,11】,企业仅凭“外在”环节的创新不足以构建起成功的商业模式，必须在“内在”环节上加以配套才能获得成功。海尔就是这方面的成功案例，从激活“休克鱼”到包括基于订单流程的组织体系、,SST,（索偿、索赔、跳闸）的内部薪酬机制、日清日高的管理体系以及目前所推行的以自主创新,SBU,为特点的 “人单合一”模式，都体现的是内部商业模式变革的力量。,如何实现战略协同,事实上，价值链“内在经济”之间的联系、厂商之间建立合作对于构建商业模式至关重要,合作方式是构成商业模式的重要环节。企业的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供应商合作伙伴，而目前不少企业与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是供应商还是渠道商，企业和合作伙伴往往都习惯于在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成不必要的资源消耗。,产品层面合作,联销体模式,【,案例,12】,娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈，将“联销体”打造成纵横全国的庞大网络。联销体模式应该是产品层面上最合适的厂商战略合作模式，因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享。,联销体这种厂商战略合作模式是单纯依赖经销商和弱化经销商为物流配送商两种情况外的“第三模式”。即通过构建厂商联销体，使厂商在渠道价值链的各个环节展开共同协作，是整合而非割裂。联销体模实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化。经销商转型为一个综合的渠道服务商，与厂家共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈程度减小到最低。,品牌层面的合作,专营商模式,厂商在品牌层面的合作，可以分为两种模式：其一，厂家只和一家经销商合作，而经销商也只经营一个厂家的品牌；其二，厂家只和一家经销商合作，经销商在某一个品类领域只经营一个厂家的品牌。这样，经销商实质上成为厂家的专营商，或某个品类领域的专营商。,【,案例,13】,宝洁在,2005,年曾对渠道进行大力整合，其目的就是为了将经销商打造成专营商，为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销商；另一个方面，经销商在这种模式下，其不安全感也会增加，这也就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益。,这种合作模式在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些，这些行业毛利空间较大、品种繁多、占用资金多、耗费精力大，采用这种合作模式要容易一些，像服装行业的经销商基本上都是品牌专营商，多年来都是和一家企业共同打拼，收获的回报往往也很可观；而对于像食品这样的快速消费品行业，采用这种模式需要有一定的条件，比如：产品种类要很丰富、产品毛利空间相对较高、产品销售绝对额较高、厂家对市场的推广力度较大等。,。广东立白在洗衣粉市场之所以大获成功，除其在产品上“不伤手”的定位诉求，更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此保证了立白集团的销售政策能够得以,100%,的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以做到位的弊病，堪称中国本土日化行业的厂商合作经典。,组织层面的合作,部门化模式,【,案例,14】,一些有想法的厂家会致力于推动渠道商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助渠道商设立专业化的品牌经理或产品经理组织体系，帮助渠道商完善营销组织的建立和运作效率；同时，厂家自然也可以在渠道商的组织体系中，为自己的品牌谋取一个专门的业务团队来进行管理，既帮助了渠道商，又充分利用了渠道商的资源，最大化地推动了自己品牌的业绩提升。,这种合作模式也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入了渠道商的组织体系之中，将经销商的组织变成了厂家的一个区域部门，从而实现了厂家品牌与经销商运营的无缝对接，并且顺理成章地将厂家的经营思想渗透到渠道商的组织内部，最终影响经销商的整体运营。,有些厂家采用逆向思维，如果现有的经销商很难接受厂家的部门化改造，他们就在部分区域实施“员工经销商化”的措施，将自己的部分销售人员改造成“经销商”，利用员工自主创业的渴望，为员工提供内部创业的良好平台，一方面解决了寻找经销商的问题，另一方面由于员工对企业的经营模式非常熟悉，又解决了经销商的战略合作问题，可谓一举两得。,资本层面的合作,资本化模式,资本层面的厂商合作可以分为以下几类：,1.,合资组建销售公司。厂家与经销商共同投资组建区域销售公司，这在家电行业较为常用，格力电器曾在湖北市场率先启用这一模式。,2.,厂家向经销商投资并占有股份，由此获得对经销商的运营更大的主导权，,2005,年年底三全食品即收购了,17,家经销商，通过资本纽带实现了区域市场的快速发展。,3.,厂家将经销商改造成销售公司，经销商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人瞩目的“火箭式”增长，其中一个极其重要的因素就是其第一批核心经销商都参股了各地的销售公司，大家都在拼命为蒙牛做市场。,4.,厂家让经销商参股工厂。蒙牛允许部分核心经销商参股马鞍山现代牧场的股份，通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。,5.,厂家向经销商赠送期权或出售股份。如此一来，厂家的命运就和经销商的命运紧密联系在了一起，解决了经销商担心被厂家抛弃的担忧。,对价值传递渠道的选择,所谓价值传递渠道，就是企业将产品或服务传递给消费者的途径，即传递渠道。今天，单一渠道模式制胜的时代已经过去，即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了。,【,案例,15】,据说，深度分销是由日本三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的,200,300,家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这一模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来。但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。,此后，许多中国本土的企业想依靠深度分销打遍天下，这只能事与愿违。,TCL,、乐百氏、洽洽、青啤、华润、康师傅等企业都在这方面有过失败经历。,【,案例,16】,江苏隆力奇之所以在前几年取得了超速的发展，其多样化的多元渠道模式功不可没。其在与国内国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞争对手无法摸清其运作套路，无法采取有效的应对措施，从而使隆力奇屡有斩获。,在隆力奇的运作中，各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的,KA,直营、,KA,三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等一应俱全。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了隆力奇的快速成长。,Thanks,