领导之道_高建华1

,2007,年,10,月,*,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导之道,职业经理人的六项修炼,企业文化,员工激励,战略规划,领导艺术,制度建设,从优秀到卓越,交流沟通,1,版权所有：高建华,2007,年,10,月,古为今用，洋为中用,深入探讨卓越的跨国公司是如何做的,从探索中学习，从学习中进步,管理上抄袭，产品上创新,不要再摸着石头过河了,经营好的企业赚钱,管理好的企业健康,文化好的企业快乐,2,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导者之道讲座提纲,战略规划,一个企业长寿的基础,领导艺术,教练技术的具体表现,制度建设,企业健康运作的保障,企业文化,企业吸引人留住人的土壤,员工激励,激发主人翁精神的源泉,交流沟通,人性化管理的基本动作,1,2,3,4,5,6,3,版权所有：高建华,2007,年,10,月,第一项修炼战略规划,“,战略”,的缺失与明天的困惑！,99%,的中国企业今天面临,的挑战不是,“,执行”,的问题,“执行”,是有前提条件的！,企业战略设计完成后来谈执行,才有意义，才不会误入歧途,发展方向,经营目标,企业战略,战术方案,监控实施,1,战略规划,一个企业长寿的基础,企业管理不要赶时髦,4,版权所有：高建华,2007,年,10,月,5,版权所有：高建华,2007,年,10,月,6,版权所有：高建华,2007,年,10,月,您的企业有战略吗？,很少企业家认为自己的企业没有战略！,很多经理人都认为自己的企业有战略，,但是自己并不清楚。,绝大多数普通员工都不知道企业的战略,是什么，只管低头拉车。,“计划不如变化快”意味着什么？,战略，专注，专长之间的关系是什么？,1,企业战略令人困惑的一个概念,高管团队,中层管理团队,普通员工,企业家,7,版权所有：高建华,2007,年,10,月,战略是什么？不是什么？,战略不是什么？,不是一个想法,不是一个目标,不是一个概念,不是一个追求,不是一个理想,不是一个梦想,不仅仅是探讨想干什么,1,假设：企业有一个明确的“敌人”,目的：壮大自己，削弱“敌人”,目标：选择与谁争夺目标客户群,意义：明确企业的赢利模式,希望：在客户心目中树立清晰的定位,执行：实现企业目标的一个计划,战略是什么？,而是探讨如何做到,8,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业战略规划的宏观目的（作用）,?,文化,管理,人才,练内功，上台阶,职业经理人,树立平和的心态,熟悉,“,马拉松,”,比赛的规则,从,“,不知道自己不知道,”,过渡到,“,知道自己不知道,”,形成分工协作,形成造血机制,国际化人才,建模式，建体系,借鉴优秀公司经验,提高组织智商,9,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业战略规划的微观目的之一,提高组织智商,:,在公司内部统一思想,统一认识,明确想做什么,?,想成为什么,?,明确企业的长远目标是什么,?,形成合力（矢量一致性）,明确企业定位,:,为谁（目标客户群）服务,?,品牌定位,企业宗旨,业务模式（赢利模式）,价值定位,竞争优势,形成合作机制,:,上级战略成为下级目标,层层分解,所有任务分解成子项目,责任落实到人,协调工作,统一步调,1,10,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业战略规划的微观目的之二,分阶段执行计划,:,完成实施时间表,重要里程碑,.,具有可衡量的评估标准,形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度,减少重复劳动,:,科学化,规范化的管理体系,透明的，可监控的流程管理,不用摸着石头过河,激发主人翁精神,:,明确各职能,/,岗位在战略中的角色,理解各职能的作用和价值，以及,对公司完整产品价值的影响,1,11,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业战略规划有标准化的流程,市场分析，客户分析，竞争分析,理想的完整产品分析,企业总体定位分析,企业战略设计,组织架构设计，财务分析,实施计划，监控体系，评估体系,自身定位分析,战略选择设计,配套系统设计,执行方案设计,外部环境分析,消费需求分析,1,12,版权所有：高建华,2007,年,10,月,升级换代：,从推销模式到营销模式,关注企业利益,关注客户利益,1,生产,销售,营销模式：站在客户立场上,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计,产品创新环路,研发,从,“,布道者,”,到,“,倾听者,”,推销模式：站在企业立场上,13,版权所有：高建华,2007,年,10,月,定位是企业战略的必然结果,中高端产品：,风格，品味，时尚，典雅,手机是干什么用的？,顶级产品：,身份，地位，财富,低端产品：,物美价廉，功能实用,归属感与,群体的象征,1,14,版权所有：高建华,2007,年,10,月,定位,:,从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么,?,低端产品,中高端产品,1,15,版权所有：高建华,2007,年,10,月,这些企业在卖什么？,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷,强调开车的愉悦和刺激,Volvo, 没有了安全,豪华只是多余的奢侈,强调安全, 安全, 安全,1,16,版权所有：高建华,2007,年,10,月,总结,:,经理人的第一项修炼,理解企业战略的重要性和价值,掌握战略规划的技能和方法,具备把战略分解成战术的能力,养成定期监督检查的工作习惯,战略规划,一个企业长寿的基础,1,17,版权所有：高建华,2007,年,10,月,第二项修炼企业文化,2,企业文化,企业吸引人留住人的土壤,1,。一个企业所普遍认同的,价值观念和是非标准。,2,。一个企业所普遍接受的,行为准则和工作方式。,3,。一个企业经过长年的,演变而形成的,“,习俗,”,。,4,。一个企业里大多数人都,这样做的习惯。,5,。一个企业里普遍认同的,“,成功的标志,”,。,企业文化的定义,18,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的影响力,榜样的力量文化的力量,少数人影响多数人,多数人影响少数人,榜样的力量是无穷的？,吐痰,吸烟,19,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化与宗教的异同点,自愿地接受,自觉的行为,没有对错之分,只有信与不信,一旦接受,轻易不改,互相影响,深信不疑,有相同的核心价值观,企业范围,社会范围,不同点,相同点,2,20,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的内涵,价值观念,决策机制,人际关系,企业文化的要素,2,衡量标准,行为方式,控制方式,21,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的要素价值观念,在一个企业里大家都相信什么？,是非的标准,在一个企业里,“,好人,”,与,“,坏人,”,的标准是什么？,公司重用提拔什么样的人？,任劳任怨,vs.,以贡献论英雄,“,善有善报，恶有恶报,”,大家的追求,当官，财富，知识，技能，关系,德才兼备，受人尊重,企业的个性,-,含蓄,vs.,张扬，稳健,vs.,冒险,低调,vs.,炫耀，务实,vs.,炒作,2,22,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：传统的惠普价值观,We have trust and respect for individuals.,我们信任和尊重个人,We focus on a high level of achievement and contribution.,我们追求卓越的成就与贡献,We conduct our business with uncompromising integrity.,我们在经营活动中坚持诚实与正直,We achieve our common objectives through teamwork.,我们靠团队精神达到我们的共同目标,We encourage flexibility and innovation.,我们鼓励灵活性和创造性,2,23,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：知行合一的惠普文化,研发生产分部的备件库从不上锁,办公室的文具柜不上锁，按需取用,知识库自助借书，还书（,24,小时开放）,所有员工上下班从不打卡,基层经理有充分的人权，财权,让员工了解公司的经营状况和数据,善待被裁员（解雇）的员工,相信与尊重员工的具体表现,2,24,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：价值观的碰撞,“,打扫房间,的故事,”,让专业人士干专业的事情,好人的标准是什么？,吃苦耐劳的老黄牛,早来晚走的员工,任劳任怨的员工,2,25,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的要素决策机制,独裁体系,自上而下（老板告诉员工）,老板的感觉和经验,老板首先发言，定调子,过去的成功经验和个人见识,有不同意见听老板的,基于老板的主观判断,民主体系,自下而上（员工告诉老板）,大家的感觉和经验,老板最后一个发言，畅所欲言,科学分析的结果与数字,有不同意见大家投票表决,有统一的决策参数和加权系数,2,26,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：民主决策并非易事,老板不适应,员工不适应,战略规划会的故事,决策委员会的故事,2,27,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的要素人际关系,家庭式,团队精神，互相帮助,鼓励分享知识,朋友式的同事关系,上下级关系很平等，直呼其名,经常在一起搞业余活动,靠口碑赢得尊重,交易式,鼓励个人英雄主义,鼓励把持知识,公事公办的同事关系,上下级关系很分明，称呼职位,不鼓励员工下班后在一起,靠实力赢得尊重,鼓励自发的交流,不允许工作时间聊天,2,28,版权所有：高建华,2007,年,10,月,人际关系是员工快乐的关键要素,单纯的人际关系可以使人身心放松,人与人之间的猜疑和防备是痛苦的,人与人之间的争斗是最消耗精力的,帮别人就是帮自己,教会徒弟，饿死师父,“拉帮结派”会令员工无所适从,公平公正地对待部下会让员工信服,2,29,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的要素衡量标准,结果导向,过程导向,结果与过程并重,完成工作任务就是好样的,容易衡量，用数字说话,有可能不择手段,不顾其他部门人员利益,急功近利，简单考评,以结果决定升迁,完成工作的过程很重要,不容易衡量，主观性强,鼓励遵章守纪,兼顾其他部门人员利益,长远打算，综合考评,以过程决定升迁,2,30,版权所有：高建华,2007,年,10,月,衡量标准,什么叫成功,当官在仕途上达成目标,权力拥有特定的权力,拥有财富进入富人阶层,受人尊敬成为高尚的人,学识成为某个方面的专家,技能成为某个领域的高手,关系有效地整合社会资源,德才兼备既有本事又有品德,追求,什么,2,31,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的要素行为方式,自选动作,规定动作,严格的规章制度,不允许自作主张,先培训，后上岗,规则面前人人平等,做事情按部就班,规范化的流程管理,靠教育，靠自觉,鼓励个人发明创造,干中学，学中干,没有复杂的各种规则,做事情鼓励创新,经验型的管理模式,2,32,版权所有：高建华,2007,年,10,月,衡量标准决定行为方式,“,屁股”决定“脑袋”的原因,考评者，考评标准，考评方法,谁决定一个人的晋升,考评结果与员工晋升,考评结果与薪资调整,为企业着想还是为部门着想,把持知识还是分享知识,副总裁的故事,2,33,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的要素控制方式,靠系统,靠个人,目标管理下的自我控制,弹性工作时间，没有考勤,灵活多样的休假制度,公司没有规定的行走路线,员工自己掌握用餐时间,严格而详细的规章制度,严格的考勤制度，上下班打卡,严格单一的休假制度,严格按照路线行走,严格的用餐制度,2,34,版权所有：高建华,2007,年,10,月,不同层次的控制模式,自我激励,自我管理,被人管理,2,自我约束,自我学习,按照上司,要求做事,不做不该,做的事情,做好份内,该做的事,帮助他人,做好工作,追求新知,完善自我,35,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化推动控制方式的转变,2,员工数量,被人管理,自我约束,自我管理,自我激励,自我学习,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目标管理,绩效考评,实报实销,质量管理,合理化建议,爱心俱乐部,规章制度,员工培训,赏罚分明,岗位轮换,国外培训,在职进修,第四阶段,36,版权所有：高建华,2007,年,10,月,企业文化的建立关键要素,根据本企业的特点和员工类型来决定（白领,vs.,蓝领）,领导阶层对价值观和行为准则达成共识,领导者是企业文化的传播者和实践者（说,vs.,做）,通过宣讲沟通和员工培训来加深印象,企业自上而下表现出强烈的承诺和信心,成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）,2,37,版权所有：高建华,2007,年,10,月,总结：经理人的第二项修炼,成为企业价值观的“传道者”和“实践者”,各级管理者是建立企业文化的关键人物,给员工创造一个宽松快乐的工作环境,在企业（部门）里营造健康的人际关系,创造条件让员工参与企业（部门）的决策,企业文化,企业吸引人留住人的土壤,2,38,版权所有：高建华,2007,年,10,月,休息时间,3,15,分钟后回来,39,版权所有：高建华,2007,年,10,月,第三项修炼领导艺术,3,领导艺术,教练技术的具体表现,没有无能的员工,只有无能的上司,既听话又能干的,员工越来越少,严师出高徒,强将手下无弱兵,领导者用影响力,管理者用职权,40,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导者的角色定位,3,管事,管人,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,领导者的角色：,是造钟,还是报时,?,41,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：有问题，找上司？,员工为何会缺乏主动性和进取心？,员工问题上交的工作习惯是怎么来的？,上司解决问题的能力与成就感,问题与建议（方案）的不同,多个建议（方案）的意义,上司扮演的角色和价值定位,本人的经历,3,42,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工成长模型走出思维误区,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,不想当将军的,士兵,才是,好士兵,好高骛远的,教育只会毁了员工,一步一个脚印地往前走,职业经理人是天生的？还是训练出来的？,3,43,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导者要学会,“,顶天立地,”,职业经理人要站在企业的立场上看问题,不要以牺牲企业利益,为代价去讨好员工,成为压力缓冲器,勇于承担责任,任何事情都要有,明确的责任人,杜帮公司的案例,3,领导者减薪,44,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导者做事不要想当然,职业经理人都是训练出来的,先学会,“,规定动作,”,再发明,“,自选动作,”,末位淘汰,案例的启示,先培训，后工作,3,45,版权所有：高建华,2007,年,10,月,把部下培养成,“,职业选手,”,让部下知道自己的工资是谁发的？,教会部下工具比教导部下理念更重要,掌握,“,规定动作,”,比靠,“,自选动作,”,更重要,学会,“,借力,”,比,“,自力更生,”,更重要,培训比说教更有效，更持久,让部下成为某个方面的,“,专家,”,教练的水平是看他部下的业绩,3,46,版权所有：高建华,2007,年,10,月,经常总结提炼自己的思想,“,付雷家书,”,的启发,把自己的思想,写下来,(,不管在信中或用别,的方式,),比着光在,脑中空想是大不同的,.,写下来需要,正确精密,的思想,所以写在纸上,的自我检讨,格外深刻,对自己也,印象深刻,.,3,47,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导力的运用,激情，能量,果断决策,形成有说服力的观点,想法,价值观,想做什么？,需要什么样,的价值观支持,让人同意并喜欢此观点,思想家,+,演讲家,3,48,版权所有：高建华,2007,年,10,月,从杰克,.,韦尔奇那里学什么？,杰克,.,韦尔奇的时间分配,杰克,.,韦尔奇的接班人计划,杰克,.,韦尔奇的会议制度,多元化经营？,杰克,.,韦尔奇的借力原则,3,49,版权所有：高建华,2007,年,10,月,杰克,.,韦尔奇的会议制度,3,50,版权所有：高建华,2007,年,10,月,学会开会是领导者的必修课,会议原则：,1,。不能议而不决,2,。不能以保留意见为结局,3,。最高领导者要最后一个发言,4,。让大家提建议，而不是问题,工作任务,责任人,完成时间,完成标准,会议要有备忘录和行动计划,3,51,版权所有：高建华,2007,年,10,月,理解领导力与执行力的关系,领导希望,员工如何做？,执行力？,检查,/,评估,/,监督,如何做？,流程,/,方法,/,工具,员工做了,能得到什么？,员工不做,有什么损失？,让好想法变成现实的途径,3,52,版权所有：高建华,2007,年,10,月,领导者是教练而不是老板！,要求,/,标准,现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“,照镜子,”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,3,53,版权所有：高建华,2007,年,10,月,学会借力,不要摸着石头过河,拿来主义,Quick learn,探索，创造,Develop,“,关起门来思考,”,“,走出门去交流,”,合作配合,Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,3,54,版权所有：高建华,2007,年,10,月,工具：领导艺术模型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能,鼓舞人心的目标,让员工同意并,喜欢这个目标,定期检查,进展情况,提供资源,和支持,授权下级经理,尊重下级经理,制订明确,的战略,奖励,有功人员,获得员工的,支持和承诺,有一个可以,实施的计划,建立共同的,目标和理想,内部沟通,工作有效率,有条理,尊重人,相信人,人员培训,与指导,能把握人与事,之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有,自主权，有成就感，赏罚分明,以结果,论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,3,55,版权所有：高建华,2007,年,10,月,总结：经理人的第三项修炼,经理人要明白自己是“教练”而不是老板,教练的业绩取决于他所带的团队水平,经理人不能随心所欲，要按规定动作办事,要知道自己的部下相当于“内部客户”,领导艺术,教练技术的具体表现,3,56,版权所有：高建华,2007,年,10,月,午餐时间,3,下午准时回来,57,版权所有：高建华,2007,年,10,月,第四项修炼员工激励,4,员工激励,激发主人翁精神的源泉,员工激励,金钱刺激,合格的员工不需要管理,杰出的员工不需要激励,时刻体现对员工的尊重,经常表达对员工的赏识,58,版权所有：高建华,2007,年,10,月,如何激励不同层次的员工,不称职的员工,称职的员工,优秀的员工,杰出的员工,需要教育改造,责任心,上进心,事业心,成长机会,不需要激励,员工自我激励,危害性,负面影响,4,59,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工为谁而努力工作？,为领导？也许,为企业？也许,为国家？也许,为民族？也许,为自己？必然的！,可遇而不可求,自己的经历（,MIO,）,锻炼,学习,事业,4,60,版权所有：高建华,2007,年,10,月,满意,不满意,不满意,满意,工作业绩,行为方式,提倡忠诚，,不提倡奉献,利益驱动是市场经济的本质,什么样的员工是好员工？,4,61,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工激励的正面效应,成为一家令人尊敬的企业,成为一家公认的优秀雇主,德才兼备的上司（正直，廉洁）,鼓励创新，允许员工犯错误,关心员工的生活和家庭,公司业绩好，成长快,记住员工的生日，每月庆祝一次,任何事情都有承担,100,责任的人,4,62,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工激励的负面效应,内部腐败，上级领导贪污受贿,管理者滥用职权，欺压部下,管理者任人唯亲，拉帮结派,管理者欺上瞒下，不说真话,朝令夕改，员工无所适从,多头管理，不知道该听谁的,4,63,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工激励的负面效应,公司业绩下滑，不断裁人,赏罚不分明，干好干坏一个样,公司组织结构频繁变动,公司领导出现违法问题,媒体出现大量负面报道,4,64,版权所有：高建华,2007,年,10,月,靠什么赢得员工的忠诚,做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会,在目标明确的前提下，允许员工按照自己的,思路，方法和时间表去做事，允许犯错误,给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富,自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力,在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心,工作，有一定的优越感，能满足生活的需求,在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升,的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升,4,65,版权所有：高建华,2007,年,10,月,给员工提供做事的机会,目标管理,按自己的计划做,4,公平竞争的机会,同台竞技，公平公正,“,拍卖会,”,式任务分配,主动请缨，责任到人,“,做事,”,与,“,干活,”,按自己的意愿做,66,版权所有：高建华,2007,年,10,月,给员工提供学习的机会,员工培训是投资，而不是成本？,员工素质是完整产品的组成部分,培训员工是公司应尽的义务,培训员工是为了让员工“增值”,培训员工是赢得员工忠诚的手段,员工水平提高了，工作质量才高,尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事,有谁说自己,学校的坏话,4,67,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：,惠普员工职业培训体系,新员工培训,老员工培训,新经理培训,老经理培训,公共培训,人力资源部主导的培训,业务部门主导的培训,专业培训,技术培训,产品培训,公司决策层主导的培训,高层管理人员培训,4,68,版权所有：高建华,2007,年,10,月,新员工培训尽快融入企业,总裁亲自出面讲课,体现对新员工的重视,体现对新员工的关心,介绍企业文化和公司发展,副总裁参与职能介绍,介绍公司的规章制度,介绍各部门的组织结构,介绍各部门的工作流程,让新员工对公司有信心,让新员工对公司有好感,4,69,版权所有：高建华,2007,年,10,月,老员工培训培养员工的情商,4,让老员工有奋斗目标,让老员工帮助新员工,通过帮助别人赢得大家尊重,通过团队合作赢得同事好感,通过管理培训知道自己优势,通过分享知识提高自己水平,70,版权所有：高建华,2007,年,10,月,新经理培训理解角色的转变,4,是教练不是老板,部下的成败是关键,从自己做事到指导别人做事,从追求个人成功到集体成功,让新经理适应新角色,让新经理知道该干什么,明白教别人比自己做更难,不是每个人都适合做管理者,能容忍部下不如自己,愿意把部下当作客户,如何才能成为优秀的管理人员,71,版权所有：高建华,2007,年,10,月,老经理培训成为综合型人才,4,让老经理有奋斗目标,让老经理成为杰出领导者,为公司培养高层次领导者,预算，授权与监控成为工作重点,掌握其他职能的专业知识,学会站在公司立场看问题,管理,“,管理者,”,与管理,“,普通员工,”,不同,72,版权所有：高建华,2007,年,10,月,公共培训提高员工素质,4,让所有员工具备基本素质,让员工知道自己代表公司,所有员工均可参加,侧重于基本常识和技能,树立全员营销的理念,每个人在客户面前都代表公司,员工素质代表了公司的水平,73,版权所有：高建华,2007,年,10,月,专业培训掌握专业技能,4,让员工具备相应的技能,让员工成为专业人才,处处体现出,“,专业,”,打造国际标准人才,提高品位与层次,成为客户心目中的,“,内行,”,能给客户提供咨询意见,74,版权所有：高建华,2007,年,10,月,技术培训掌握技术知识,4,让员工掌握技术知识,让员工更好地与客户沟通,知己知彼，百战百胜,技术专家参与授课,成为技术型业务人员,提供机会实际操作,FTE,赢得客户的尊重,知道与竞争对手的差异,互相帮助，互相学习,75,版权所有：高建华,2007,年,10,月,产品培训了解企业产品,4,让员工熟悉公司的产品,让员工喜欢公司的产品,涉及所有产品门类,技术专家参与考评,专人负责人员培训,顶头上司参与考评,定期检查,一个一个地过,了解部下进展,经得起专家拷问,76,版权所有：高建华,2007,年,10,月,高管培训造就卓越领导者,ADP,的故事,价值观的塑造,能力的检验,心理的考评,职业生涯设计,符合公司期望,处理复杂问题的能力,人与事的平衡,适合做哪类工作,4,77,版权所有：高建华,2007,年,10,月,给员工提供赚钱的机会,发工资时向,员工说声谢谢,4,成为行业领先者当中的一员,但不是最高,给员工有竞争力的薪水,留住优秀员工,让贡献决定员工的薪酬,鼓励拼搏向上,允许员工与公司博弈,平等相待,78,版权所有：高建华,2007,年,10,月,公平合理的薪酬福利待遇,4,薪酬设计的四项基本原则,决策风险原则,决策失误的损失,不可替换性原则,人才供需情况,行业领先者原则,优质优价,薪酬保密原则,相对公平体系,短期，中期，长期收入相结合,79,版权所有：高建华,2007,年,10,月,给员工提供晋升的机会,尽量减少,“,空降兵,”,4,升职与升级,避免千军万马,走独木桥,个人发展计划,高层,管理,基层,管理,中层,管理,专业,人士,行政,人士,销售,人员,80,版权所有：高建华,2007,年,10,月,让员工没有后顾之忧,带薪休假,医疗保险,意外保险,退休金,无薪休假,4,81,版权所有：高建华,2007,年,10,月,用动力式管理取代压力式管理,白领员工更喜欢用,动力来激励自己,企业与员工平等相处,的必然结果,分享公司（或部门）,的成功喜悦,用拔高后的目标,激励员工努力工作,4,员工为了自己而努力攀登,82,版权所有：高建华,2007,年,10,月,让员工,“,工作生活两不误,”,营造和谐的工作环境,工作压力不要过大,员工工资不是业界最高,充足的休息时间,灵活的休假制度,尊重员工处理“私事”的时间,工作强度不大，但质量标准很高,丰富多彩的工会活动,4,83,版权所有：高建华,2007,年,10,月,总结：经理人的第四项修炼,薪酬福利不是员工激励的全部内涵,员工培训是员工激励的重要组成部分,公平公正是员工激励的基本要素,没有满意的员工，就没有满意的客户,员工激励,激发主人翁精神的源泉,4,84,版权所有：高建华,2007,年,10,月,第五项修炼交流沟通,交流沟通,人性化管理的基本动作,沟通很困难,沟通很简单,沟通很简单,5,第一阶段,第二阶段,第三阶段,企业里的问题,大多都与沟通有关,85,版权所有：高建华,2007,年,10,月,高效沟通的定义,告诉对方一件事,确认对方收到了信息,确认对方接受了任务,得到对方明确的承诺,在截止日期前提醒对方,在截止日期时检查进展,任务完成,电话留言，信件，电子邮件，传真等,电话，电子邮件，传真，信件等,任务未完成,进入下一个循环,沟通结束,理解了自己的意图，同意接受任务,给出一个明确的完成时间表,提前两天提醒对方任务要到期了,当天要求对方提供完成任务的证据,5,86,版权所有：高建华,2007,年,10,月,典型问题：不知道何时沟通？,国人的习惯,怕别人拒绝,不愿主动沟通,不敢找上司沟通,能掩盖就掩盖,能拖延就拖延,能模糊就模糊,沟通需要勇气,没有进展也是进展,勇于承担责任,勇于面对现实,沟通意味着澄清,沟通有时会得罪人,5,87,版权所有：高建华,2007,年,10,月,有效沟通的技巧,演讲能力与演讲要点,希望让人记住什么？,不多于三个重点！,复杂的问题简单化！,枯燥的文字图像化！,沟通的效率,进入长期记忆,文字,表格,图形,模型,沟通效率,5,88,版权所有：高建华,2007,年,10,月,专业演讲技巧的培训,5,叙述式演讲,向听众介绍清楚,说服式演讲,用事实和数据说服人,辩论式演讲,有证据和论据,即兴式演讲,现场发挥，没有时间准备,89,版权所有：高建华,2007,年,10,月,沟通方法：,年度管理人员大会,公司未来一年发展战略与计划,专家讲座（法律，财经，外贸等）,下年度薪酬调整方案介绍,公司政策与规章制度调整说明,管理人员互动问答,管理人员交流经验，建立感情,5,90,版权所有：高建华,2007,年,10,月,沟通方法：,公司月度员工大会,公司经营状况汇报,公司规章制度发布,机密信息的发布,员工服务年限表扬,当月员工生日庆祝,5,员工知情权的具体表现,91,版权所有：高建华,2007,年,10,月,沟通方法：,各部门的每周例会,检查上周工作任务完成情况,布置下周工作任务,分析工作中出现的问题,通报管理层会议的结论,讨论员工的个人发展,探讨共同关心的话题,5,加图,92,版权所有：高建华,2007,年,10,月,聪明地工作比努力地工作更重要,不断提高工作效率，,不断减少工作时间，,不断提高工作质量。,磨刀不误砍柴功,如何重复自己过去的成功,把复杂的问题简单化,把个人智慧变成集体智慧,鼓励员工动脑筋做事情，不要,“,傻干,”,个人经验,5,93,版权所有：高建华,2007,年,10,月,让新员工尽快融入企业,入职后第一周，新员工最痛苦的时间,上司带着新员工去“拜码头”,充分显示对新员工的重视,邀请新员工与其他部下共进午餐,为新员工安排一个“师父”,新加坡小学,的做法,5,94,版权所有：高建华,2007,年,10,月,分享知识是领导者的义务,领导者老师,教会徒弟，饿死师傅？,分享知识的回报？,知识管理的意义,提高组织智商,减少重复劳动,避免组织失忆,5,95,版权所有：高建华,2007,年,10,月,布置工作的技巧,是告诉员工该如何做,还是员工告诉老板想怎么做,?,做某件事情对公司来讲意义何在？,让员工了解自己工作的重要性,让员工表现出承诺，全力以赴,做该件事情对员工来将能学到什么？,从工作的过程中学到什么？,从工作伙伴那里学到什么？,在工作中要注意学习什么？,拍卖会式的,布置任务,5,96,版权所有：高建华,2007,年,10,月,“,以人为本,”,不应当成为口号！,“,聆听员工的心声”,采集,整理,分析,/,决策,员工心声,反馈,以人为本的,人,是谁？,知情权体现了对员工的尊重,选择权体现了对员工的关怀,自主权体现了对员工的包容,决策权体现了对员工的信任,5,97,版权所有：高建华,2007,年,10,月,两种与员工沟通的态度,“,没有满意的员工,就没有满意的用户,”,“今天工作不努力,明天努力找工作”,A,类企业,B,类企业,靠压力,靠吸力,5,没有好坏之分，只有效果不同,98,版权所有：高建华,2007,年,10,月,在企业内建立广播机制,单线联系,广播机制,善用通讯工具,加快信息传递,避免信息失真,A,B,5,99,版权所有：高建华,2007,年,10,月,成立跨部门的决策委员会,提建议而不是提问题,只讨论跨部门问题,所有问题必须作出决策,站在公司立场上沟通,5,100,版权所有：高建华,2007,年,10,月,书面沟通：员工满意度调查,一家服装企业的故事,员工不高兴，客户会高兴吗？,“,内部客户,”,的定义,“,客户至上,”,的误区,管理者的天职：帮助部下成功,员工离职大多数都不是因为钱,员工满意度调查,关于我本职的工作,关于公司大环境,关于所在大部门,关于我的顶头上司,关于我的职业发展,对现工作的满意程度,5,101,版权所有：高建华,2007,年,10,月,书面沟通：员工业绩评估,5,评分标准,申诉程序,员工个人意见,员工个人发展计划,工作任务完成情况与工作表现,员工姓名,评估人姓名,审核人姓名,5,级评分标准,员工可以越级申诉,评估方法,几天准备，半天沟通,102,版权所有：高建华,2007,年,10,月,非正式沟通：喝咖啡的时间,报告人,参与人,时间,地点,日期,费用,已回答问题：,未回答问题：,高层管理人员的规定动作,每月至少一次,每次邀请,6-8,人,每人,30-50,元费用标准,每次不少于,2,小时,员工来自不同职能部门,没有规定话题,必须写书面报告,问题必须有明确答复,（不管接受与不接受）,5,103,版权所有：高建华,2007,年,10,月,总结：经理人的第五项修炼,沟通是最容易被忽视的一项重要工作,沟通是各级领导者最困难的一项工作,沟通需要专业化的培训和实用的工具,沟通决定了一个企业能否“上传下达,”,交流沟通,人性化管理的基本动作,5,104,版权所有：高建华,2007,年,10,月,休息时间,3,15,分钟后回来,105,版权所有：高建华,2007,年,10,月,第六项修炼制度建设,制度建设,企业健康运作的保障,6,靠自觉,靠制度,靠文化,在企业没有形成,鲜明的企业文化之前,制度建设必不可少,106,版权所有：高建华,2007,年,10,月,管理者在制度建设中的角色,公司制度,参与者,部门制度,主导者,模范遵守者,律人先律己,6,107,版权所有：高建华,2007,年,10,月,用职业道德规范约束员工,诚信与正直是最起码的要求,教育员工“做阳光下的生意”,职业道德规范必须年年讲,职业道德规范必须通过培训来强化,员工必须认同（签署）职业道德规范,违反了职业道德规范就一定“出局”,没有“三令五申”，没有“下不为例”,6,108,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：惠普的职业道德规范,利益冲突,不得受雇于竞争对手,不得受雇于供应商和代理商,送礼与收礼的原则与尺度,员工从事第二职业的规定和要求,竞争对手,不能与竞争对手联合限价,不得对竞争对手进行贬低性评论,不得用非法手段获取竞争对手信息,职业道德规范（业务经营准则）的内容,6,109,版权所有：高建华,2007,年,10,月,案例：惠普的职业道德规范,知识产权保护,不得在公司任何电脑上使用盗版软件,盗版等于偷窃，是非常严重的犯法行为,一个默许员工使用盗版软件的企业不会受人尊重,其他约束,优先考虑少数民族和妇女拥有的供应商,不得对客户采取歧视性措施,职业道德规范（业务经营准则）的内容,6,110,版权所有：高建华,2007,年,10,月,撒谎是不可饶恕的过错,6,撒谎是小事吗？,撒谎关系到人品,没有功劳有苦劳的心态,影响业务与影响文化,短期利益与长期利益,“,重才轻德,”,的后果如何？,一个真实的案例,不管金额大小,性质是一样的,结果只有一种,111,版权所有：高建华,2007,年,10,月,避免招聘新员工走后门,6,面试小组构成,责任明确,形成制约,面试记录,领导与员工推荐,同等优先,不得干预,承担责任,任人唯亲的危害,利益冲突，监督失灵,派系林立，勾心斗角,逆向淘汰，溜须拍马,加图,加图,加图,112,版权所有：高建华,2007,年,10,月,人事部门不是权力部门,6,服务的概念和意识,谁是人力资源部的客户？,招聘人才,培养人才,选拔人才,留住人才,提供培训,提供服务,薪酬设计,当好参谋,不能决定要谁，可以决定不要谁,113,版权所有：高建华,2007,年,10,月,管理者必须按时为部下做评估,6,以人为本的体现,日常观察的总结,可以花一天,时间在家做,结果与调薪挂钩,不按时做必定,影响自己业绩,114,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工晋升不能上司一人说了算,“,一把手”说了算的危害,外调（到原来的工作单位调查）,征求其他部门意见（,360,度调查）,征求被晋升员工未来部下的意见,创造机会让候选人进行善意竞争,就职前述职演讲（如何做到）,6,115,版权所有：高建华,2007,年,10,月,员工主动离职不是背叛,6,对事不对人,不要把问题搞复杂,就事论事,不制造,“,仇人,”,员工笑着离开,还是哭着离开,尊重人性,主观为自己,客观为别人,尊重员工,为员工着想,留人需留心,企业的胸怀,116,版权所有：高建华,2007,年,10,月,不称职员工离职管理流程,6,口头警告,书面警告,试用期,对待不称职的员工,换岗,降级,主动离职,上级领导介入,人力资源部介入,人力资源部备案,人力资源部谈话,处理流程,处理结果,监督保障体系,117,版权所有：高建华,2007,年,10,月,避免销售人员离职带走客户,6,销售漏斗示范,50%,75%,25%,漏斗管理制度,四个基本作用,公司支持服务,漏斗检查制度,藏单的后果,德与才的关系,漏斗交接制度,客户是公司的财产,118,版权所有：高建华,2007,年,10,月,避免技术人员离职带走技术,6,科研记录本制度,职业发明条例,入职时签署,违规的后果,科研记录本制度,先培训，后上岗,发票式管理,内部审计检查,定期检查执行情况,威慑比惩罚更重要,119,版权所有：高建华,2007,年,10,月,原则之二：,按照严格的流程,慎重实施,“,末位淘汰,”,6,管理层必须都,理解,末位淘汰是怎么回事,公司可以辞退一个人,公司不可以否定一个人,原则之一：,不能过于频繁,原则之四：,尊重被淘汰员工,原则之三：,按照正态分布,Ranking,120,版权所有：高建华,2007,年,10,月,内部审计制度与企业健康发展,6,企业,健康,发展的基本保障,避免行贿措施,专业人士组成,审计范围与打分标准,花钱的部门（市场，采购）,挣钱的部门（销售，服务）,研发部门（技术发明）,财务部门（规章制度）,人力资源部门（人员管理）,保密资料保管,职业道德规范,出其不意检查,威慑大于惩罚,企业定期体验制度,避免内部腐败,121,版权所有：高建华,2007,年,10,月,经理人授权与预算的关系,没有预算与审批制度，谁敢授权？,科目,本月,计划,本月,实际,本月,偏差,本年度,至今计划,本年度,至今实际,本年度,至今偏差,备注,工资福利,交通费用,通讯费用,培训费用,交际费用,办公用品,4,种情况：,计划内，预算内；计划内，预算外；计划外，预算内；计划外，预算外,6,122,版权所有：高建华,2007,年,10,月,避免各级管理者滥用职权,预算管理制度,非现场签字规定,交叉对比大排队,Cross Ranking,签字权限矩阵,审批流程制度,正态分布原则,20,20,50,5,5,6,123,版权所有：高建华,2007,年,10,月,“,以人为本,”,需要制度上的保障,与公司,CEO,对话,没有中间层管理人员参与,挑选各个职能部门的人员参与,与公司高管对话,与高层经理一对一交流,与其他员工分组讨论,喝咖啡的时间,每次与,6,8,人座谈,与不同职能部门的人员交流,各种沟通会议,每年一次管理者大会,每月一次员工大会,6,124,版权所有：高建华,2007,年,10,月,制度不应当惩罚好人,6,公司文化,公司战略,公司制度,卷纸的故事,出国的故事,制度不是为了方便管理者,制度是为了让企业健康发展,125,版权所有：高建华,2007,年,10,月,健康比挣钱更重要,6,一个文化好的企业：快乐,一个管理好的企业：健康,一个经营好的企业：赚钱,企业经营,企业管理,企业文化,适度成长比超速成长更稳妥,126,版权所有：高建华,2007,年,10,月,总结：经理人的第六项修炼,“,以人为本”需要制度上的保障,管理者的诚信比其他东西都更重要,要严格要求部下，必先严格要求自己,内部审计可以保证企业健康地发展,制度建设,企业健康运作的保障,6,127,版权所有：高建华,2007,年,10,月,问题与讨论,谢谢大家,128,