A06 目标管理(109)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,面临的问题,中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：,规范了制度反而造成了部门之间的不协作；,改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；,机构增多却无法进行正确的监控,-,传统的绩效考核在现在形势中已无法满足企业发展的需求,1,管理变革的认同错位,决策层感受到市场的变化；,决策层感受到竞争的压力；,决策层感受到生存的危机；,决策层感受到变革的必须。,问题：,企业中、基层是否有相同的感受？,关键词：,层次不同、角度不同、感受也不同！,2,企业不同层级的关注点,企业高层：,品牌信誉、市场份额、持续发展；,企业中层：,完成任务、地位认同、待遇增加；,企业基层：,环境舒适、工作稳定、收入保证。,关键词：,市场只对企业高层的关注点有反应！,3,各级管理者工作侧重,企业高层：,A、,发展规划；,B、,结果检验；,企业中层：,A、,目标计划；,B、,团队建设；,企业基层：,A、,计划实现；,B、,信息反馈。,关键词：,正本清源、克服管理错位！,4,“目标”与“任务”,什么是,“,目标,”,？,什么是,“,任务,”,？,什么是,“,计划,”,？,问题：,您的公司是目标型还是任务型企业？,关键词：,必须区分目标与任务！,5,管理的“五星标准”,一星级：,企业领导在，员工就会好好干；,二星级：,领导不在场，员工也会好好干；,三星级：,领导定计划，员工按照计划干；,四星级：,领导定目标，员工制定计划干；,五星级：,领导定方向，员工形成团队干！,6,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去；,白天的时间总是不够；,员工太胆小，以致该决策时不决策；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,员工给经理提供的重要信息太少；,问题发现太晚以致无法阻止它扩大；,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误,。,7,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好；,不知道他们有什么样的权力；,工作完成很好时没有得到认可；,没有机会学习新技能；,发现上司对自己不满但不知怎么办；,自己不能做任何简单的决策；,管得过细，喘不过气；,缺乏完成工作所需要的资源。,8,目标管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,9,案例分析：美国西南航空公司的启示,公司战略：低成本、高效率、高满意度,（737飞机，二流机场，点到点飞行）,10,美国西南航空公司的经验,“,与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比,”,比竞争对手强的方面,1、减少门到门的,旅行时间,2、体验轻松活泼的,旅行生活,3、价格低廉,与竞争对手一样的方面,比竞争对手弱的方面,与最安全的航空,公司一样安全,1、不提供餐饮服务,2、不提供行李转机,服务,3、没有头等舱,4、不确定座位,5、不通过旅行社卖票,11,美国西南航空公司的竞争战略结构,有限的服务,低成本/低消耗,高产出/高周转,员工生产率高,用户满意度高,没有餐饮,二流机场,无订座系统,不通过旅行社,低价机票,无转机服务,只飞繁忙航线,统一机型,无纸机票,点到点飞行,航班密度高,有主人翁,精神的员工,非常投,入的员工,友好的服务,航班准时,物美价廉,12,目标管理的基本思想, 组织必须建立大目标，做为组织方向, 组织必须分别设立基本单位的个别目标, 个别目标要与大目标取得一致,13,目标管理的作用,说明公司的宗旨、方向意义和期望,强调结果而不是任务，因此有助于改进工作,管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次 上工作,目标为各个管理层评价各自的业绩管理提供了依据,鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡,建立绩效伙伴,自我管理基础,14,目标管理的贡献,改善管理工作，提高管理水平,组织明晰化。（,Honeywell,信条：一是通过授权使公司运转，二是通过目标管理实现授权）,鼓励员工勇于承诺和自我实现,形成有效的控制,-目标管理使员工知道他们所期望的结果,-目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展,-目标管理改善上下级之间的沟通,-目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标,-通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理,-目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现,15,目标管理的功能,使你不必陷入各种事务中（过细管理）；,帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；,减少员工之间因职责不明而产生的误解；,减少出现当你需要信息时没有信息的局面；,帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。,16,目标管理的迫切性,龙舟比赛,激流划艇,17,目标管理使未来变得可预期、可预见的,1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50 万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？,2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？,3）你受聘到一家公司担任,CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的025%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？,18,目标管理的原则,期望原则,SMART,原则,参与原则,19,SMART,原 则,Specific（,明确的）,Measurable（,可测量的）,Action-oriented（,行动导向的）,Realistic（,务实可行的）,Time-related（,有时间期限的）,20,例：,1、提高企业经济效益；,2、加大培训力度；,3、激发员工士气；,4、降低成本100万元；,SMART,原 则,21,不可考核目标和可考核目标举例,不可考核目标,可考核目标,1、取得合理的利润,1、本年末实现12%的投资回报率,2、改善交流与沟通,2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时,3、提高生产部门的生产率,3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%,4、培养优秀的管理者,4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试,5、安装一套计算机系统,5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%,22,目标管理（,MBO）-,举例：技术支持,目标,结果,提前15天为销售小组提供建议书,达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天,协助销售进行谈判,超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析,利用时间做技术简报,部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确,23,目标设定,目标来源,1、职位分析的相关内容,2、每月、季度、年的工作重点和业务方向,3、上期遗留的未完成目标,4、职能实施的相互关联方的计划,5、应对环境或竞争对手的措施,24,目标,VS,标准,目标：,对要达成的结果的一个表述,更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：,是一种延续的，须一次又一次地准则,更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,25,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小,2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误,3 在1/1前减少当前经营所需的费用,4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元,6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%,7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时,8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%,9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,26,目标管理五要素,27,目标的种类,提高性目标,产品合格率,货款回收率,资金流动率,存货周转率,客户拜访率,降低性目标,成本与费用率,不良品损耗率,错误发生率,客诉发生率,灾害及公安事故,人员流动与缺勤率,成长性目标,产销数量与金额,市场占有率,新市场,/,新成交客户拓展率,达成性目标,项目工作计划,例行性工作维护,工作改善项目,发展性目标,个人学习与生涯发展,工作态度与团对精神,个人情绪控制与价值理念,28,目标对顾客、对社会有价值,目标和公司未来的发展方向一致,目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐,于接受、自我承诺、自愿达成！,目标有助于（支持）上司的目标的完成,目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，,节拍一致,目标有创新，对事业和工作有改善；,有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标,自己有兴趣的目标,目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的,目标的完成是可以衡量或可以证明的,良好的目标的特征：,29,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,30,目标设定,目标来源,1、职位分析的相关内容,2、每月、季度、年的工作重点和业务方向,3、上期遗留的未完成目标,4、职能实施的相互关联方的计划,5、应对环境或竞争对手的措施,31,行为方式,执行,应变,预防,有效性,工作交办,执行情形,一个命令,一个动作,遇问题能够解决,防止问题发生,提供更好工作方式,协助他人,要求后提供支持,发生问题主动协助,事先提供防范协助,协助并教导防范,时间管理,主管督促下完成,依期限规定内完成,限期前尽速完成,提前完成品质良好,问题解决方式,敷衍应付表面功夫,应变有方化险为宜,深入探讨再发防止,事先防范改善创新,需监控程度,平均之上,平均之下,主动呈报定期检讨,充分授权主动积极,结果评价,免强符合,工作要求,符合甚至,略高要求,大部份均,高于要求,超出期望,很多,设立衡量标准的方式,32,部门别,财会指标,管理指标,业务,营收达成率,营收净额,营收成本率,毛利率,营收纯益率,每位职工销货额,坏帐率,管销费用,/,营销收入比率,毛率,/,营销收入比率,用人费用,/,营销收入,平均存货成本,不良率、退货率,新旧客户比、销售额比率,销售活动执行率,销售计划的完成率,参展率,拜访客户数,库存降低率,交货延迟数,新产品,/,营销收入比例,客户资料的累计数,(,标准格式,),产品技术文件的累计数,(,标准格式,),市场预测的准确度,(,历史资料比对,),交货延迟日,付款延迟日,坏帐率,(,迟收率,),客户资料的文件数,(,标准格式,),部门衡量指标参考范例,33,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,市场,开发,部门预算达成率,营销收入达成率,管销费用成长率,管销费用,/,营销收入,新客户,(,一年以内,),销货额,/,营销收入,广告费用,/,营销收入,销售业绩,接单量,市场占有率,品牌形象,每位职工销售配额达成率,(,标准格式,),行销计划的周延性与检讨,(,固定格式,),新产品,/,旧产品比率,(,金额比或产品项目,),新市场营收,/,总营收,(,一年内,),市场分散达成率,(,与预算比较,),客户数据文件,(,年度累计件数,),市场情报的书面档,(,标准格式,),市场预测的精确程度与差异分析,(,与历史比,),竞争者数据文件,(,标准格式,),34,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,研发,部门预算控制程度,研发成本成长率,单项研发项目的预算控制,(,含人时及投入的其它资源,),研发成本,/,营销收入比例,加班小时,/,总工时的比例,研发重点选择及完成的贡献金额,产品上市周期,产品改善、品质提升程度,产品改良,(,贡献金额,),新产品开发,(,贡献金额,),新材料开发,(,贡献金额,),制程改良,(,贡献金额,),成本降低,(,贡献金额,),如期完成研发数,(,一定比率,),技术档的制作件数,(,标准格式,),完成产品测试件数,完成产品开发件数,提供技术服务的人时数,完成年度预期研发件数,研发重点选择及完成的比例,产品改良,(,件,),新产品开发,(,件,),新材料开发,(,件,),制程改良,(,件,),成本降低,(,件,),35,部门衡量指标参考范例,36,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,行政,预算达成率,重大采购成本控制,公司全面管销费用成长率,部门预算的达成率,部门预算的成长率,财务管理的节省金额,(,与历史比,),预算执行,(,全公司,),教育训练执行时间,制度设计完成率,(,与预算比,),办公器材的损坏率,各项文件书报杂志的管理,(,由使用单位评定,),各项服务的满意度,(,由使用单位评定,),37,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,HR,加班费控制,用人费用控制,人事费用增减幅度,职工流动率,职工满意度,教育训练课程的开办次数,单位职工教育训练时数,职工问题解决的程度,组织气氛指标,(,士气调查,),出缺勤率,人员流动率,38,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,IT,预算达成率,(,部门内,),信息预算成长率,外包,/,内部讯成本比率,每小时数据处理成本,计算机软硬件及耗材成本比,信息设备采购执行成本,预定的系统发展达成率,提供计算机系统咨询服务人时,设备的使用或闲置率,系统故障率,平均每次系统维护人时,39,部门别,财会指标,管理指标,财务,应收帐款数及收现期限,库存现金,存货水准的控制,(,平均存货成本,),坏帐率,(90,天以上帐款率,),利息支出变动率,节税金额或比率,外汇操作收益率,(,会计处理成本的降低,),税前净利及营业额,销售金额成长率,投资报酬率,总资产报酬率,会计报表的延迟日数,(,现金、营运资金的流动性预测,),预算个别科目的掌握正确性,各种财会报表分析文件的累计数,(,以科目或分析比率别鉴定,),部门衡量指标参考范例,40,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,采购,预算控制制度,闲置材料的处理收入,采购成本,/,采购金额,拒收采购金额,(,次数,)/,采购金额,(,次数,),超额采购只金额,(,定一比率,),采购数量折扣金额,采购准时进货率,(,或延迟率,),采购来源的多样性,(,与历史比,),采购品不合格率,每次采购平均处理时间,供货商数据的建立完备程度,(,标准格式,),采购制度的建立,(,书面格式,),采购前置时间的缩短,41,部门衡量指标参考范例,部门别,财会指标,管理指标,工程,预算达成率,品质成本,/,营销金额,每批量品质成本,/,每批量总额,工程测具的维修成本成长率,产品不良率,各单项产品测试的人时,工程测具的损坏率,提供技术支持的人时,品管制度的书面档,规格的技术文件,(,齐备率,),品管的标准作业流程,(,标准格式,),42,部门衡量指标参考范例,43,如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,备注,44,目标分解流程图,上司目标,具体,措施,本人目标,具体,措施,部属目标,具体,措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,45,1、目标要有实施具体措施,2、具体措施对目标,：,支持性,有效性,可行性,3、大目标 中目标 小目标,4、上一级的措施 下一级的目标,5、下一级目标的完成 上一级目标完成,目标分解流程图,46,目 标 体 系 图,公司目标,A,部,B,部,C,部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,47,上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）,2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部经理的目标,甲产品经理的目标,华东区域经理的目标,手段,手段,48,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学,对公司或上司缺乏信心、失望,对失败的恐惧,不能发现完成目标的方法或手段,过多的将注意力集中在现有的资源能力,经验性思维,对经营的参与意识薄弱,上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,49,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,50,目标管理成功的基础,企业的高层领导高度重视目标管理,科学规范的目标体系、管理方法与流程、管理工具,强有力的推进部门,目标管理与绩效考核紧密结合,51,目标设定练习,1,2,3,52,绩效考核,提高企业竞争优势的预防性管理,53,寓言故事,：,花猫与老鼠,54,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,55,GE,评估领导人的基础,（身体力行）,业绩,价值观,360度全方位考察领导人,超级明星将,被委以重任,给第二次机会者,再考察一段时间,或更换岗位,解聘，业绩不再保护,你或延长你的工作,失败者，,无条件解聘,56,绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军,目标设定,Objective Setting,辅导,Coaching,给予及接受反馈,Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分,Rating Employee Performance,发展规划,Development Planning,57,为什么员工表现不尽人意？,？,58,开始工作之前的原因有：,他们不知道做什么？,他们不知道怎么做？,他们不知道为什么做？,他们认为你的方法不会奏效,他们认为自己的方法更好,他们认为其他的是更重要,他们预测到做这件事可能出现的负面影响,私人问题？,能力限制？,超出控制范围？,根本无人能做？,59,开始工作之后的原因有：,他们认为是在工作呢,做这项工作对他们没有正面结果,出现自己控制范围之外的障碍,他们认为其他的事认为其他事更重要,他们认为作了该做的事反而受到批评和惩罚,没做这件事却却得到了好处,事情做得不好也没有负面影响,私人问题？,能力问题？,60,绩效考核经常遇到的问题,为考核而考核,绩效考核只是期末才开始做的工作,考核内容与企业的业务和战略关系不大,考核不够客观,考核结果与人事决策缺乏联系,责任体系靠人治落实而不是靠绩效管理系统落实,61,绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？,提高工作绩效,作出正确的雇佣决策,加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等,降低员工流失率,发现企业中存在的问题,做好人力资源规划,改善上级和员工间的沟通,62,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,63,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益,监测 检讨/评价,控制,纠偏 反馈/改善,64,发奖金？,辞退人？,奖勤罚懒？,选拔干部？,绩效考核有什么目的？,65,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,66,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标,对员工 对主管,帮助建立伙伴关系,67,足球教练启示,68,差别,绩效考核,八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,69,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,70,人事经理和直线经理职责区分,71,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价,2、没有考核，就等于没有管理,3、考核是管理者的义不容辞的责任,4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分,5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势,6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用,7、考核最主要的原则，就是客观,72,绩效考核的循环流程,准备阶段,1、设计项目,2、制定标准,改善阶段,1、实施改善,2、检查反馈,辅导阶段,1、改善项目,2、改善方法,实施阶段,1、绩效评估,2、反馈面谈,73,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目,-要想改变员工的行为，先改变考核项目,案例一：出租车司机,案例二：某家钢铁公司,74,如何设定考核内容,工作能力,工,作,态,度,工作成绩,75,不同层次人员的考核内容比例,管理功能 管理内容,经营性 方针、目标、战略、远景,管理性 计划、组织、领导、控制,执行性 具体操作,高级,中级,初级,76,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,成,绩,工,作,能,力,工,作,态,度,10% 20% 70%,77,绩效考核结果确定,C,B,A,D,C,B,E,D,C,工作成绩,工作能力/工作态度,A：,优,B：,良,C：,合格,D：,不足,E：,欠缺,78,正态分布考核结果,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,D,E,79,绩效管理是一个连续的过程,反馈讨论应是一年中不间断的；,每个员工在需要时都可提出讨论要求,新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定,80,行为表现反馈频率,81,要描述，不要判断,侧重表现，而非性格,要有所特指,给予反馈时,82,给予反馈：,两种方式+两种类型,两种类型：,积极的,正面强化指导,建设性的,劝告指导,两种方式：,团队反馈,一对一反馈,83,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈,肯定行为价值,特定的行为,描述性的,真心的,及时,经常,逐渐减少,84,练习：学会表扬人,以我为例,85,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则,（,诺基亚）,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,86,建设性反馈金点子2,BEST,反馈（摩托罗拉）,B,ehavior description,（,描述行为）,E,xpress consequence,（,表达后果）,S,olicit input,（,征求意见）,T,alk about positive outcomes,（,着眼未来）,STOP,停！,87,BEST,反馈例子,B,：MARY，,这是第二次应收帐出错，,E,：,这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。,S,：,你觉得应该怎么改进呢？,STOP,！,T,：,这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要,88,反馈练习,Nothing succeeds like success.,没有比成功更算成功的了。,Nothing fails like failure.,没有比失败更叫做失败。,89,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题,做一下深呼吸，保持冷静,弄清所有的问题以确定你以理解,承认你听到的和懂得的而不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,要开明，不要防卫性太强,要包容，不要独断专横,要平等，不要有优越感,接受反馈,90,给予及接受反馈的练习,你怎么会干这样的蠢事？,你出生前我们就是这么做的！,这就是最佳解决方法,为了按时完成任务，我要你这样做！,91,演示“聆听技巧”,Active Listening Skills,Nod & smile,点头且微笑,Eye contact,眼神接触,Listening noises,倾听的“声音”,Lean forward,身子前倾,Repeat/summarize,重复/总结,Make notes,做记录,92,通过面谈获得的结果,考评期的主要成绩与不足,帮助你实现目标的主要技能是,阻碍你实现目标的主要技能是,是目标得以实现的因素是（外因）,阻碍目标实现的因素是（外因）,93,技能评估,目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。,它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。,它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。,94,技能评估,Skill evaluation,程序化技能（,Process skills）,和专业技能 （,Professional skills）,基于价值观基础上的技能（,Value based skills）,-,软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习）,95,技能评估,Skill evaluation,程序化技能和专业技能,知识的掌握及能力的运用,通用的技术，方法和工具的知识，如：？,公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？,基于价值观基础上的技能,源于公司的价值观,反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道,如：？,96,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观,基础上的技能,符合要求,有待提高,97,培训及发展计划,经理的职责,确保员工已受到良好培训来做现在的工作,和员工共同确定员工的发展规划,控制并支持员工的发展需要和目标,雇员的职责,对自己的发展负主要责任,帮助建立并符合现在工作的目标,获得并利用反馈来的信息,与经理讨论发展计划和目标,跟踪自己的发展计划,HR,的,职责,提供培训课程,分析技能需要,给经理以建议和咨询,98,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书、文章、专业月刊等,观察：公司内部和外部的专业同行,行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人,研究：寻找某一领域的信息,实践：在实际工作中实践新的技巧和行为,咨询：从其他人那里寻找建议,课程：公司培训课程、外部培训等,在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人,工作外的机会：参加某协会等,99,绩效评估十大,误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬,（,宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应,（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,完美主义,盲点,从众心理,100,绩效评估,误差,根源,不完全,不可靠,正确的评估,A,实际,绩效,B,评估,绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,101,如何作评估前的准备工作,收集有关行为表现的信息和文件,收集公司内部，外部的反馈,通知员工做准备,当精力充沛且思维敏锐时填完表格,自己意识到打分时的偏见,如果你的准备失败了，,那你就准备失败吧！,102,如何做成功的行为表现管理讨论,讨论前,确保安静私秘的环境；避免打扰,减少物理障碍,事先安排计划好，确保双方时间上有保证,经理和员工要保持精力充沛及敏锐,讨论中,与员工建立友好关系,设定具体的时间表,讨论整个表格上的内容,设立新的目标或修改已有的目标,总结整体的表现,总结,以积极的态度结束,确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问,签字确认并承交表格,103,成功的行为表现管理讨论,增强激励，员工满意度和认同感,加强经理和员工之间的关系,员工对自己的行为更加负责,增加成就感，自豪感,增加员工在工作中的主人翁精神,增加团队合作精神以更有效地实现公司目标,104,讨论：四种绩效评估结果-怎么办？,1,员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。,2,员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。,3,员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。,4,员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,105,评估结论的运用,优秀,满意,不满意,106,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并,达成共识,确定问题产生的,原因,确定需要采取的,行动,并,达成共识,为行动,提供,必要的,资源,监督,并及时,反馈,107,案例：杰斯为什么不开心？,达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”,请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方,108,绩效贯穿于我们每个人的一生，也存在于与我们相关的各种组织、团队、家庭和其他方面。我们现在从企业经营、工作上讨论绩效，研究出一些理念、方法和工具，使大家可以举一反三，从各方面降低成本、提高效率，时我们生活的更有意义！,109,