科室资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,科室资源管理,1,内 容,绩效管理在科室管理中运用,5S管理在科室管理中运用,2,绩效考核在科室管理中运用,3,前言,在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节，一个好的绩效考核系统，将会有力的调动护士的工作积极性和创造性，推动组织的良好发展，最终得到双赢的效应。,4,什么是绩效,绩效对组织而言，是任务在数量、质量级效率等方面完成的情况；对个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价,绩效是一个多维的结构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同,5,什么是绩效,1任务说：绩效就是完成上级所分配的工作任务，等同于工作的质量和数量。适用于体力工作者,2结果说：绩效是结果、产生或目标的实现程度，等于工作的结果。适用于管理者和工作性质容易量化的如销售和客户服务等,3行为说：绩效是个实现目标、采取行动的过程，等于工作行为。适用于基层员工,4能力说：绩效是实际收益（做了什么）和预期收益（能做什么），等于潜能的发挥程度。使用与知识工作者如研发等,5通用的结果是加过程（行为）的统一体,6,三种绩效导向指标的比较,结果指标 门诊量、急诊/手术人数、出入院病人数、床位使用率、系统使用率、各种护理质量指标、住院/出院病人满意度、差错事故发生率、医患/护患纠纷率、医院业务收入,行为/过程指标 服从命令听指挥、按时完成任务、完成报告的难度、工作记录、遵守纪律、规则 、行为规范、执行流程、按时出勤、帮助同事，团队合作、提出合理化建议,能力特质指标 专业知识和技能、身体素质、学习能力、学历和专业证书、工作经验案例教训、可靠性、诚实性、忠诚度、创造性和应变能力、服务沟通能力领导能力、解决问题能力,7,绩效管理的目的,宏观,战略目的：通过绩效考核，调动员工积极性，增强组织凝聚力，使员工的行为和目标与组织的战略目标一致,管理目的：运用绩效考核达到科学决策，科学管理的目的如奖金发放、薪酬调整、晋升决策、解聘依据,开发目的：开发员工的能力、态度、改进绩效,8,绩效管理的目的,具体,1.通过在特定的目标、标准和能力的框架范围内评价被考核者,2.提供给被考核者有关他们绩效的反馈,3.改进被考核者的绩效,4.将组织的目标与个人的目标联系起来,9,绩效考核的意义,1.保证组织和企业实现自身的战略目标和各职能部门的战术目标,2.通过对主管和员工经过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核和反馈辅导来提高全体管理者和员工的工作能力和改进工作方法,3.作为有效激励全体员工、工作调整和职位晋升的依据和标准,10,绩效考核的难点,思想观念更新难,绩效考核定位难,绩效考核指标选择难,绩效考核标准确定难,护理工作客观量化难,11,绩效反馈,目的：让被考评护士了解自己的工作情况，促进管理者与护士仪器分析工作中存在的不足以及确定改进措施,方式：1.面谈 2.书面反馈,12,绩效管理的流程,1.绩效计划与指标构建,2.绩效管理过程控制,3.绩效考核与评估,4.绩效反馈与面谈,5.绩效考核结果应用,13,绩效管理的主要方法和技术,关键业绩指标（KPI）设定,KPI是Key Performance Indicators的缩写。它源于西方，最早用于财务管理,关键业绩指标（KPI）管理里体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司和部门业绩关联性最大的业绩标准或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的,其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法,14,以KPI指标为基础的管理系统,操作方法 ： 确定每一岗位的关键指标、定期计算指标并制作报表，以指标为中心进行工作管理,要点：,指标选择依据三个判断,1 对公司价值/利润的影响程度,2 指标计算的可操作程度,3 该岗位对指标的可控制程度,每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一,对同级进行综合得分排名,对趋势进行分析,将报表分发各层次,定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪,用标准规范的表格,15,绩效管理的主要方法和技术,2.平衡计分卡（BSC）,始于1990年用于测量绩效的最好方法,-在1990年，David Norton和Robert Kaplan对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究,-研究范围很快便从建立记分卡扩展至其他一些非传统领域,客户指标 内部工作流程 学习和成长,由财务指标和非财务指标的顾客指标的顾客满意、内部业务流程、创新和学习能力四者有机结合起来，多种因素相互平衡构成绩效考核体,16,平衡记分卡,如何满足员,工的要求？,财务指标,医院,远景和战略,客户指标,内部工作,流程指标,学习与成长,指标,如何满足顾,客的要求？,我们要在哪些方,面练好“内功”？,我们能否保持活,力，不断创新和,提升？,17,三甲医院实行BSC的四个阶段,1.阶段一：前期准备,成立筹备小组、制定计划、调查需求、宣传必要性、收集信息,2.阶段二：制度设计,四个方面的绩效考核指标,3.阶段三：工具设计,流程管理工具和考核工具的文档设计,4.阶段四：实施与反馈,培训、沟通、反馈、考核、调整,18,绩效管理的主要方法和技术,3.360度全方位考核,是英特尔公司首先实施考核者是被考核的上级、下属、同级和客户（或供应商）,特点：,信息真实、完整,不同评价者角度不同,关注行为改进而非奖惩,结合其他考核方法一起使用,适用某些需要跨部门合作岗位,19,BSC四方面指标设定,1.财务指标：出院人数、病床使用率、成本节省,2.客户指标：病人满意度调查、投诉数量和处理结果、内部客户的满意度与投诉率,3.内部工作流程工作指标：褥疮发生率、护理合格率、报关书写质量,4.学习与成长指标：论文数、刊数级别、参与科研项目等级、带教学员数、护理人员成长,20,360度方位考核,这种打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源、将组织内、外部有关的主题（其中也包括本人）评价都作为考核的信息来源,360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种、一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是仍评价者给出自己的评价意见,360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者、得到的信息角度多、误差小、避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”“居中趋势”“个人偏见”和“考核盲点”等现象,21,绩效管理的主要方法和技术,4.目标管理法：护理绩效目标管理过程是护理人员同自己的直接主管（如护士长）一起建立绩效目标，并在工作中实行自我控制，共同完成组织目标的管理过程,22,绩效管理的主要方法和技术,5 关联绩效法,6 关键事件法,7 任务完成度,8 工作分析、职位描述法,9 比列分布法,10 排序法,23,考核内容,工作业绩,工作能力,工作态度,24,选择项目,认知评价内容,医德医风、管理能力、安全护理、专业技术水平、护理教学、人员培养、科研创新能力、协调能力、团队精神、表率作用,25,选择项目,客观评价内容,质量控制、护理科研、在职教育,其他 附加分,26,比值分配,认知评价40分 客观评价60分,医生评价（10%） 质量控制（权重60%）,科主任评价（10%） 护理科研（权重18%）,护士长评价（10%) 在职教育（权重20%）,护士评价（10%） 其他（权重2%）,附加分（15分）,27,每一纬度由多个要素构成,质量控制（60%）,护理部质量检查（15%）,病历书写（10%）,满意度调查（5%）,安全护理（10%）,科室新增规章制度（3%）,夜查房成绩（10%）,锦旗或书信表扬（2%）,病人投诉或纠纷（5%）,28,每一纬度由多个要素构成,护理科研（18%）,开展新技术新业务（1%）,护士长会议到会（1%）,护理科研纬度（权重18%）,科研发表论文（10%）,参加学术会议（3%）,课题项目（5%）,29,每一纬度由多个要素构成,附加分（15分）,科研成果（5分）,完成上级交给的任务（3分）,完成卫生厅检查任务（4分）,节日上班（3分）,30,每以要素按具体情况分成24个等级,护理科研纬度中“论文发表”这一要素分为4个等级：,A级（10分）：一级杂志大于等于1篇或二级杂志大于等于3篇；,B级（8分）：二级杂志大于等于1篇或杂志总数大于等于2篇；,C级（6分）：有论文发表；,D级（0分）：无论文发表；,31,制定绩效考核标准的原则,客观、公正、公平的原则,-即考核标准要客观，组织评价要客观,科学评价的原则,-即从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代的科技手段（如信息化处理），准确的评价各级各类人员的行为表现,简便、易操作的原则,注重绩效的原则,分类别、分层次的考核原则,32,绩效考核结果作用,用于报酬的分配和调整,用于职位的变动,促进组织的人力资源开发,用于员工选拔和培训效果评估,是干部考核的依据,是竞赛评比的依据,有利于制定改进计划,有利于员工职业发展,造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部管理队伍,建立了优胜劣汰竞争激励机制,33,5s管理,5s管理最早起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。5s管理的 经典步骤包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）,又被称为“五常法则”或“五常法”。,34,5s管理第一阶段整理,1、将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；,2、把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；,3、不必要的东西要尽快处理掉。,35,整理的实施要领,1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；,2、制定“要”和“不要”的判别基准；,3、将不要物品清除出工作场所；,4、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；,5、制订废弃物处理方法；,6、每日自我检查。,36,整理需要注意的事项,1、避免两种极端现象的出现：一种现象是什么物品都觉得是有必要的，都需要放在现场；另一种现象是可能半年或一年需用一次的物品都当作不必要物处理掉，而导致物品的浪费。,2、一些不必要物品尤其是一些橱柜等，不要急于丢弃，可能在这个区域是属于不必要的，而在其他区域就会成为必要物品，建议可以集中在某个区域保存，并有清单记录。,37,5s管理第二阶段整顿,整顿阶段用于医疗行业，可以包括两方面的内容：第一使物品保持随时能够快速取出的状态；另一方面使不同员工都能按要求完成同一操作。整顿达到这样的效果，效率和质量自然都会提高。,1,、对整理之后有必要的物品分门别类放置，排列整齐；,2、明确数量，并进行有效地标识。,38,整顿的实施要领,1、流程布置，确定放置场所：在做整顿的时候，一定要考虑操作流程，尽量使一个操作能在一个平面范围内能完成达到高效的目的；,2、规定放置方法：如经常会看到心电监护的病人在外出检查时，连接线散落在地上或床头的现象，于是统一将连接线绕两圈，用雌雄贴捆扎，护理人员有了一个快速放置连接线的方法，散落一地的现象避免了；,3、划线定位，做好标识：用物放置位置在大部分人都觉得满意的前提下，就可以定位了。做标识的目的是使所有人都能清楚用物的名称和作用，以达到所有员工都能很好归位的目的。做标识一定要考虑站在其他人的角度去思考，避免以自我为中心；,4、明确数量：用科学的方法明确数量非常重要，同时还要规定取用和补充的方法，以防止用物过期现象的发生。,39,整顿的“三要素”：场所、方法、标识,1、放置场所：物品的放置场所原则上要100%设定；工作区域附近只能放真正需用的物品；,2、放置方法：易取、不超出所规定的范围、在放置方法上多下功夫；,3、标识方法：放置场所和物品原则上一对一表示；现物的表示和放置场所的表示；某些表示方法全科室尽量能统一；在表示方法上多下功夫。,40,整顿的“三定”原则：定点、定容、定量,1、定点：放在哪里合适，尽量按照操作流程设定。如在抢救室内设定抢救单元时，需要以抢救车或抢救床为中心，根据病人抢救流程，考虑输液架、心电监护、吸引吸氧装置及垃圾筒的摆放位置。,2、定容：用什么容器、选用什么颜色合适。选用容器首先考虑取用方便、一目了然，再者需考虑不易积灰、易清洁。选用颜色需考虑院感要求、行业规范等，有些没有规定的颜色可以选用和实物相一致的颜色，以保证快速准确取用。,3、定量：规定合适的数量。如：每一个容器都规定了上限和下限，上限是不让容器成为仓库，下限是低值预警，及时补充。,41,整顿阶段的体会,关注流程，提高工作效率；关注质量，做好科学巧妙的设计；群策群力，增加空间，体现人性化；巧妙使用一些防护措施；细化工作流程，提高行动的一致性；合理调配资源，减少浪费。,42,整顿需要注意的事项,工作现场的整顿必须员工群策群力，采取合适的方案或方法，避免个人行为出现。推行小组成员，尤其中层干部要多进行现场跟踪，及时发现矛盾和问题，做个整顿的有心人。,43,5s管理第三阶段：清扫,将工作场所清扫干净；保持工作场所干净、亮丽的环境。,44,清扫的实施要领,此阶段要建立清扫责任区，包括室内和室外的所在区域，不留死角。,45,清扫需要注意的事项,科室推行小组成员要经常巡查，及时发现卫生死角，建立明确的责任区域和责任人；强调清扫工作是全员的工作，并不仅仅是保洁人员的工作。,46,5s管理第四阶段清洁,将上面的5s实施的做法制度化、规范化，定期检查，并贯彻执行及维持结果。,47,清洁的实施要领,明确考评方法，建立奖惩制度，科室主任经常带头巡查，以表重视。,48,清洁需要注意的事项,不要将清洁阶段简单的理解为卫生检查，它是一个制度化的过程；推行小组成员要做好指导和监督的工作，并要作为表率作用。,49,5s管理第五阶段素养,这是5s管理的终极目标。5s并非做过了，而是做好了才算做了。当我们面对一些不良习惯或小问题、老毛病时，我们该怎么办?我们的经验是让所有员工都有责任区域，都有自己所属的一个团队，团队荣我荣，团队耻我耻，以团队作战，监控的力度就增大了，最后通过公示检查结果，评选冠亚军，结果与奖惩挂钩等，以促进良好习惯的形成。,50,素养需要注意的事项,创造一个宽松的执行氛围，不要简单的将某个员工偶尔一次未执行好规范，当作一个典型人物来处理；多个员工多次未执行好某个规范，也不要简单的认为是员工有意所为或认为团队没有凝聚力，而是要多查找和分析根本原因，大都是因为系统本身的原因所致。,51,5s管理的难点在哪里？,5s管理中关键的步骤是做好整顿，而素养阶段则是难度最大的，需要持之以恒的信念和决心。,整顿是基础，细化流程是路径：,当你面对这堆大小型号不一，排列无序的螺丝钉时，如何让工人快速准确的找到需要的型号？这就是5s的基础工作，即完成整顿过程，从而提高工作效率。,当操作现场所有的工人都需要去拧好每一颗螺丝钉？就需要流程的细化作为路径，以减少质量的波动。,从被动执行到主动执行是过程，引导、监督、奖惩是手段：,举个简单的扔垃圾的例子，在一个区域内，在你的视线范围内没有垃圾筒，可能你会选择将垃圾扔在地上，而如何不让你乱扔垃圾呢，首先是去发现该区域内有必要增添垃圾筒，而当我们把垃圾筒增添以后，可能还是会有人乱扔垃圾，但我们可以理直气壮的去制止这个不良行为，而当这个行为被固定化以后，在你的视线范围内哪怕没有垃圾筒，你也不会乱扔垃圾，从被动执行到主动执行就需要一个过程，也就是素养的提高。而这个行为的升华需要采取引导、监督和奖惩等一些手段。,52,如何发挥团队的作用，让员工都参与5s管理,？,首先科主任、护士长的表率作用，推行小组的指导和监督作用；创造一个宽松而又充满竞争的氛围，团队作战，才能不留死角；整顿过程中让员工群策群力，执行的效果更佳；让科室的所有员工都切实感受到整顿后所带来的工作效率和工作质量的提高；公平、公正、公开的评选活动，奖惩制度。,53,5s管理的常见误区有哪些？,误区1：我们已经做过5s了；,误区2：我们的区域这么小，搞5s没什么用；,误区3：5s就是把现场搞干净；,误区4：5s只是工作现场的事情；,误区5：5s活动看不到经济效益；,误区6：工作太忙，没有时间做5s；,误区7：我们是搞技术的，做5s是浪费时间；,误区8：我们这个行业不可能做好5s。,54,