清华总裁班创新思维与领导艺术讲义

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,创新思维与领导艺术,1,一、打开空间，四个转换,1,.,企业发展要打开空间,企业发展重在创新,管理创新重在决策,决策决断重在选择,选择重在打开空间,2,一、打开空间，四个转换,2.,打开空间的四个转换,由用小看大到用大看小,由排斥差异到重视差异,由单向思维到多向思维,由单脑思维到多脑思维,人脑加电脑，左脑加右脑,内脑加外脑，要多脑思维,3,一、打开空间，四个转换,对领导者的四条建议,人与事的选择同时考虑,管理与激励同时考虑,制造差异与共同愿景,借助外脑与内脑主导,理论要点：打开空间的四个转换,4,二、果断执行，三个提高,1.,领导者要有决断力,经理应该救谁,突发事件与危机管理,经理人要避免布里丹选择,经理人要避免情绪化,5,二、果断执行，三个提高,2.,什么是布里丹选择,“,布里丹选择,”,是最优选择,“,布里丹选择,”,是最乱选择,“,布里丹选择,”,是最慢选择,6,二、果断执行，三个提高,3.,排优先序是基本功,决策难在选择，选择难在标准,标准难在排序，排序难在理智,佩林摆理论的启示,排优先序是经理人的基本功,7,二、果断执行，三个提高,4.,领导者要提高,“,情商,”,*,自知之明很重要 自我管理是关键,识别他人见悟性 协调关系是重点,小布什的智商是,91,？,对戈尔曼二八律的批判,8,二、果断执行，三个提高,情商在领导工作中的其他表现：,对人对事的敏感性,对人对事的适应性,亲和力和团队精神,凝聚力和伦理道德,9,二、果断执行，三个提高,5.,领导者要提高,“,胆商,”,*,要敢于承担风险,敢于负责任,胆略、气魄、意志和勇气,“,将者,智、信、仁、勇、严也,”,领导者的特质论给我们的启示,10,二、果断执行，三个提高,6.,领导者要提高,“,智商,”,*,要科学理性地判断市场,理论思维与战略思维,领导者要善于学习,11,二、果断执行，三个提高,学习的四个涵义,:,学会生存,适应环境,学会沟通,适应人际关系,学会学习,适应信息化,学会技能,适应职业生涯,四个学会与,“,三商,”,的关系,12,二、果断执行，三个提高,对领导者的三条建议：,善于排优先序,善于调控情绪,善于学习和创新,理论要点：能力素质的三个提高,13,二、果断执行，三个提高,对领导者用人的建议：,高智商的人：技术人才,高情商的人：营销人才,高智商高情商的人：管理人才,高智商高情商高胆商的人：领导人才,14,三、四个重要,，提高绩效,1,、为什么只摸石头不过河？,“愚公移山”的思考,“中华鲟过坝”的思考,子贡的高尚和愚蠢,中国传统文化的反思,15,三、四个重要，提高绩效,2.,提升执行力的重中之重 *,过程没有结果重要,目标没有目的重要,成本没有价值重要,效率没有效益重要,16,三、四个重要，提高绩效,4.,完善决策的思路,四个要素与三个步骤,根据目的选目标，,根据目标选途径,根据途径选对策，,目的目标途径对策,“,火烧赤壁,”,的启示,17,三、四个重要，提高绩效,5.,执行决策和修正决策的程序,对策保途径，途径保目标,目标保目的，目的就是预期的结果,修正决策的艺术，做到四个有利,对策途径目标目的,18,三、四个重要，提高绩效,对领导者的四条建议：,一个颠倒 两个关注,三个步骤 四个要素,理论要点：提升执行力的四个重要,19,四、三个转变，重在用人,1.,领导者的角色转变,刘邦为何成功？,毛泽东对刘邦的评价,刘邦对成功的自我评价,松下为何,“,三得,”,20,四、三个转变，重在用人,1.,领导者的角色转变,是教练员不是运动员,是用人之人不是做事之人,是追求组织绩效不是个人绩效,是提升领导能力不是业务能力,是创造环境提供服务不是直接创造效益,21,四、三个转变，重在用人,2,、用人所长避人所短,位置放对了就是人才,位置放错了就是废物,蒙哥马利模型的合理性,蒙哥马利模型的局限性,22,四、三个转变，重在用人,3,、贝尔宾的团队理论,实干家推进者,外交家智多星,协调者凝聚者,监督者完美主义者,23,四、三个转变，重在用人,5,、领导方式的转变,由硬控制到硬管理,由约束人到激励人,由管理人到领导人,由以领为主到以导为主,由过度领导到适度领导,24,四、三个转变，重在用人,5,、领导方式的转变,识别人与选拔人,使用人与管理人,培养人与留住人,前提,重点,难点,由管理人到培养人,25,四、三个转变，重在用人,5,、领导方式的转变,根据绩效识别人 根据行为识别人,根据经历识别人 根据倾向识别人,永守重信的识人途径 合理性与局限性,26,四、三个转变，重在用人,5,、领导方式的转变,制度留待遇留人 事业留人,环境留人 感情留人,“,雷尼尔,”,留人,发现,“,雷尼尔,”,与制造,“,雷尼尔,”,领导者善于留人的艺术,27,对领导者的三条建议,:,由管理者转变为一名领导者,由领导就是管理转变为领导就是服务,由控制为主转变到激励为主,理论要点：领导用人的三个转变,28,五、善于激励，六个先后,1.,经理人要两个一致,避免,“,克尔蠢举,”,，两个苹果的故事,激与励要一致，激励与决策要一致,激励你真正想要的行为,激励真正执行你决策的人,29,五、善于激励，六个先后,1.,经理人要两个一致,激励的逻辑性，激励的艺术性,激励的重点，激励的过程,激看动机，励看效果,激在执行之前，励在执行之后,30,五、善于激励，六个先后,1.,经理人要两个一致,先偶然后必然,激励一定要及时,国有企业激励的通病,民营企业的硬伤,强化员工的正确行为,31,五、善于激励，六个先后,2.,强将手下无弱兵,激励要先我后他,韦尔奇的四个,E*,毛泽东的激励艺术,激励自我才能激励他人,激励是互相的，领导激励的三步曲,32,五、善于激励，六个先后,*,Energy,自我激励,*,Energize,激发他人,*,Edge,决策 果敢,*,Execution,务实 执行,33,五、善于激励，六个先后,2.,强将手下无弱兵,积极的心态，坚定的意志,领导者要自信，领导者要给人以信心,领导者要讲诚信，信任是最好的激励,相互激励与团队精神,34,五、善于激励，六个先后,2.,强将手下无弱兵,火车跑得快，全靠车头带,全靠车头带，火车跑不快,激励的重点是自我的激励，,是领导者和追随者的自我激励。,35,五、善于激励，六个先后,3.,尊重人远比关心人重要,首先激励人心，然后激励人的智能 先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性,潜能不激励变无能，潜能受激励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能,36,五、善于激励，六个先后,3.,尊重人远比关心人重要,罗森塔尔实验,罗森塔尔效应,传统文化的负面影响,先进文化的积极作用,37,五、善于激励，六个先后,4.,领导激励要分合有序,激励对象的分合,激励手段的分合,激励制度与激励艺术的分合,激励与约束的分合,38,五、善于激励，六个先后,4.,领导激励要分合有序,韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势,激励的对象，先个体后群体,善于庆祝群体的胜利,让员工自己去选择去激励,39,五、善于激励，六个先后,4.,领导激励要分合有序,王选的忠告：要了解人的需要,激励的手段：先单一后综合,需要动机行为目标,激励的四个着力点,40,五、善于激励，六个先后,5.,不能忽视管理的基础,激励为何失灵？,“保健”的重要性,激励取决于增量,保健取决于常量,41,五、善于激励，六个先后,5.,不能忽视管理的基础,保健与激励的转换,保健与激励的平衡,赫茨伯格理论的应用,用人才与用人力,“,271”,与用马护牛,42,五、善于激励，六个先后,6.,制度是第一位的,激励机制与约束机制 现代企业制度的根基 制度第一，艺术第二,制度是共性的刚性的 制度是透明的公正的,43,6.,制度是第一位的,激励艺术的制度化,制度安排的激励作用,为什么船主觉悟提高,重庆市的一个案例,五、善于激励，六个先后,44,理论小结：领导激励六个先后,先激后励 先我后他,先心后智 先分后合,先保健后激励，先制度后艺术,实际建议：两个及时，两个避免,两个苹果，两个转化,45,六、沟通权变，四个认同,1,、沟通与认同,沟通是手段，认同是目的,沟通在先，认同在后,先认同人，后认同事,先认同他，后认同你,认同是相互的,认同是主动的,.,46,六、沟通权变，四个认同,1,、沟通与认同,外求共同点，内求共鸣感,深求认同感，实求影响力,陈毅与齐仰之，赢得认同的途径,宋楚瑜为何讲方言？连战为何认母校？,47,六、沟通权变，四个认同,2,、权变与认同,角色的认定，角色的权变,行为的权变，期望的调整,权变不是权术权变是领导艺术,对上对下不一样,48,六、沟通权变，四个认同,2,、权变与认同,调能力距，调心理距,调权力距，避免直线思维,领导者的权力、能力与魅力,感悟领导艺术的精妙,49,六、沟通权变，四个认同,2,、权变与认同,大方小圆，内方外圆,后方先圆，己方他圆,邓小平的方圆权变的艺术,50,六、沟通权变，四个认同,2,、权变与认同,原则分歧与无原则纠纷,利益冲突与认识分歧,年深日久与新近形成,内部矛盾与外部矛盾,原因查明与原因不明,51,六、沟通权变，四个认同,2,、权变与认同,上下关系,任务难易,权力大小,命令型与协商型的选择,权变的实质是,“,匹配,”,菲德勒的权变理论,52,六、沟通权变，四个认同,2,、权变与认同,指令型的对象：不会干，不想干,推销型的对象：不会干，但想干,参与型的对象：已会干，不想干,授权型的对象：既会干，又想干,赫塞的权变理论,53,六、沟通权变，四个认同,3,、硬权力与软权力,权力的类型，权力的来源,权力的作用，权力的实质,软权加硬权，多软权少硬权,先软权后硬权，因人而异与因事而异,54,六、沟通权变，四个认同,3,、硬权力与软权力,品德权、个性权，业务专长权,资历权，绩效权，管理专长与领导专长,毛泽东的软权力，邓小平的软权力,高层领导者,的软权力，中层经理人员的软权力,55,六、沟通权变，四个认同,3,、硬权力与软权力,授权的原则 授权的目的,分身有术与培养下属,因事授权，责权一致,视能授权，避免误区,56,六、沟通权变，四个认同,4,、愿景与认同,共同愿景的建立,共同愿景的作用,共同愿景的传递,共同愿景的认同,57,六、沟通权变，四个认同,4,、愿景与认同,决策的质量，认同的程度,实施的效果，,E=QA,领导决策的科学化与,Q,有关,领导决策的民主化与,A,有关,58,六、沟通权变，四个认同,4,、愿景与认同,有能力又认同，有能力不认同,无能力但认同，无能力不认同,韦尔奇对四种人的使用,正确的方面 错误的方面,能力与认同,究竟哪一个更重要,?,59,六、沟通权变，四个认同,4,、愿景与认同,认同企业理念,认同共同愿景,认同企业价值观,认同企业家个人,60,实际建议与理论小结：,一调角色二调距离,三调纠纷四调方圆,沟通与认同，愿景与认同,用权与认同，权变与认同,61,七、领导特质，五个行为,1.,领导者具有特质吗？,成功领导者具有特质吗？,特质的先天性，特质的后天性,领导者有那些特质？你能给它们排序吗,认为哪三项最重要？特质理论的局限性,62,七、领导特质，五个行为,是因为有了某个特质才成为领导者？ 还是成为领导者以后才具有某个特质？,领导特质论的由来，领导特质论的缺陷,领导能力的构成,领导能力提升的途径,63,七、领导特质，五个行为,3.,安东尼结构,:,道家、儒家还是法家,安东尼结构的涵义,安东尼结构给我们的启发,再谈权变理论的应用,64,安东尼结构,65,七、领导特质，五个行为,4.,领导与管理的区别,领导与管理的联系 从管理者到领导者,领与导的二重奏,领的涵义,导的涵义,由,”,领,”,到,”,导,”,的转变,66,七、领导特质，五个行为,5,、管理领导的四种境界,恨之侮之的管理,敬之畏之的管理,亲而誉之的领导,不知有之的领导,67,七、领导特质，五个行为,6,、,“,中庸,”,的企业领导艺术,:,左脑,+,右脑,内脑,+,外脑,智商,+,情商,软权,+,硬权,用人,+,用己,68,七、领导特质，五个行为,6,、,“,中庸”的企业领导艺术,保健,+,激励,激励,+,约束,制度,+,艺术,艺术,+,科学,领导,+,管理,69,七、领导特质，五个行为,6,、领导者的五个行为,以身作则共建愿景,聚人用人善于激励,适应和推动变革,70,八、领导成长，五个台阶,1,、领导者的成长之路,领导者的,“,来去自由,”,领导者的,“,贵人相助,”,领导者的,“,好事多磨,”,领导者的,“,群星灿烂,”,71,八、领导成长,五个台阶,2.,第一级是优秀的个体,考林斯的观点,第五级领导者的涵义,从第一级开始做起,第一级是优秀的个体,潜在的领导者培养的对象,72,八、领导成长,五个台阶,3.,第二级是优秀的团队成员,团队精神的出现,团队意识与领导,没有职务的领导者,有了影响力的领导者,73,八、领导成长,五个台阶,4.,第三级是管理者,有了职务有了权力,真正的管理者,主要运用硬权力,传统的管理者特征,74,八、领导成长,五个台阶,5.,第四级领导者,主要运用软权力,由控制到激励,由科学到艺术,现代领导者的明显特征,75,八、领导成长,五个台阶,6.,第五级领导者,超强的意志力谦虚的领导风格,超优的绩效 第五级领导者的成长,平民化的领导风格和领导趋势,再谈提高三商与领导者的培养,76,总结：,沟通权变的四个认同,领导成长的五个台阶,领导修养的五种行为,77,