8第八讲-订货点采购与库存控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 库存控制概述,第二节 订货点采购概述,第三节 单周期库存模型,第四节 多周期库存模型,第五节 库存管理策略,第八讲 订货点采购与库存控制,供应链运作中的库存,供应商,生产车间,分销体系,客 户,零售商,运输决策,生产决策,库存决策,位置决策,运作参考模型,网购便宜 难在仓储,CCTV-,今日观察,亚马逊（,AMAZON.com,）的利润源,库存管理,贝佐斯（,Jeff,Bezos,）,1995,年建立亚马逊公司，当时的构想是一家虚拟零售商（,“virtual” retailer,）,没有存货，没有仓库；只有一些电脑。,快速成长迫使亚马逊有了存货，而且在不断改进存货管理。现在亚马逊在存货管理和自动化方面是全球的引领者。亚马逊仓库一年内的存货周转超过,20,次，高出行业水平,30,，运营成本比其它零售商低,25, 。,第一节 库存控制概述,狭义定义,：仓库里存放东西,广义定义,：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处于运动状态也没有关系。,库存,每个管理上的失误最后都会变成库存（露华浓公司前总裁迈克尔,.C.,伯杰拉克）。,库存是最昂贵的资产之一，许多企业存货占了总投资的一半。,Inventory is the stock of any item or resource,used in an organization,（,held to meet future demand,）,物料流周期中的库存,InputWait forWait toMoveWait in queueSetupRunOutput,inspectionbe movedtimefor operatortimetime,Cycle time,95%5%,Not productiveproductive,库存的功能和作用,缩短订货提前期,保持经营上的独立性,（,independence of operations,），使生产工艺的各环节得以分离独立,满足需求的变动,（包括,unexpected demand,）；使季节性和周期性需求平滑,（,Smooth seasonal or cyclical demand,）；,起稳定作用,保留生产计划的弹性（,production schedule flexibility,）,保证供应的安全性,（尤其是原材料）；应对涨价,；,防止供应短缺和中断,利用经济采购批量,： 利用数量折扣,；,摊薄订货费用,企业必须在存货投资和顾客服务水平之间寻求平衡,为了规模经济 应对不确定性,为了投机 为了稳定平滑,高水位（库存）掩盖了石头（问题）,多品种化,产品缺陷,设备故障,交货延迟,能力差,计划变更,水位（库存）降低，石头（问题）露出,高库存掩盖了经营中的问题,推式库存管理与拉式库存管理,需求预测,需求预测,需求预测,一号仓库,二号仓库,三号仓库,Q,1,Q,2,Q,3,A,1,A,2,A,3,A,将产品分配到各个仓库,Q,每个仓库需要的补货量,推式库存管理：基于每个仓库的预测将供给分配给各个仓库,拉式库存管理：基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存,服务水平与库存成本之间的权衡,相关的总库存成本,产品现货供应能力,/,库存量,库存成本,服务曲线,现货,比率,100%,0,高,低,高,低,库存成本,订货成本,进货,/,订货成本,（,Procurement /Order costs）,即每进一次货所发生的成本，包括订单处理、备货、运输、收货点的搬运成本等。这是确定每次订货批量的重要因素。,Order Cost Function,库存,成本,库存成本,持有成本,库存持有成本（,Holding/Carrying costs）,：,空间成本,（,space costs）:,占用仓库内空间所支付的费用。,资金成本,（,capital costs）:,库存占用资金的成本。占到总库存成本的80%。如何衡量库存的资金成本：资金成本的平均值、企业投资的平均汇报率、最低资金汇报率。,（,利息或机会成本,Interest or Opportunity Costs,）,库存服务成本,（,inventory service costs）,包括保险和税收。,库存风险成本,（,inventory risk costs）：,与产品变质、短小、破损或报废、过时、贬值相关的费用。,库存,成本,持有成本,Inventory as a Function of Time,库存持有成本各成本因素的相对比重,Robert,Landeros,and David M.,Lyth,缺货成本,（,Out-of-stock costs）：,手头没有充足的存货满足需求所造成的成本（,Penalty Cost/ shortage cost,）。,失销成本,（,Lost sales costs）,：包括友好地失去订单成本，以及客户不满意等。,延期交货成本,（,Backorder costs）,：回单,/,缺货通知单,/,滞发单,/,延发单 。,两种计算方法：,一是按次数计算亏损（一经发生必定存在的损失，不管后续需求何时得到满足）；,二是按单位时间计算亏损。,库存成本,缺货成本,库存,成本,订购数量,Q,相关成本,库存持有成本,采购成本与缺货成本,总成本,库存成本权衡,（,Balance,）,Q,*,库存的种类（按货品分）,自然物料（,Raw materials,: Resources required in the production or processing activity of the firm,）,零部件（,Components,: Includes parts and subassemblies,）,半成品库存及在制品库存,（,Work-in-process,(WIP),）,:,指在生产作业过程中，等候加工或已加工过的物料和产品,WIP,被作为衡量生产计划系统效率的指标,从生产运作管理来看，,JIT,目标就是要把,WIP,减少到零,制成品,/,最终产品,Finished good,: also known as,end items,or the,final products,.,库存的种类,（按特征分）,库存的种类,（按特征分）,周期库存（,Cycle Inventory,）,平均周期库存量,Q =,Q,+ 0,2,库存的种类,（按特征分）,周期库存（,Cycle Inventory,）：,企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行,安全库存（,Safety Stock Inventory,）：,为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存,平均周期库存量,Q =,Q,+ 0,2,库存的种类,（按特征分）,周期库存（,Cycle Inventory,）：,企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行,安全库存（,Safety Stock Inventory,）：,为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存,预期库存（,Anticipation Inventory,）,平均周期库存量,Q =,Q,+ 0,2,周期库存（,Cycle Inventory,）：,企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行,安全库存（,Safety Stock Inventory,）：,为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存,预期库存（,Anticipation Inventory,）：,为,未来确定性需求，所预期的累计存货水准,运输库存（,Pipeline Inventory,）,平均周期库存量,Q =,库存的种类,（按特征分）,Q,+ 0,2,库存的分类,（按周期细分）,单周期库存与多周期库存,根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周,期需求。,单周期需求,是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原有的使用价值了。,报纸、新年贺卡、圣诞树等属于这种物品；,易腐食品,(,如海鲜、活鱼、新鲜水果,),属于这种物品；,机器设备的备件也属于这种物品,多周期需求,则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。,库存的分类,（按需求分）,独立需求库存与相关需求库存,（,Dependent versus Independent,）,来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求,最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法,粗略地估计。,企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相,关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确,地计算出来,垂直相关,水平相关,稳定需求和变动需求库存,（,Constant versus variable,）,确定性需求和随机性需求库存,（,Known versus random,）,库存管理,/,控制要解决的问题,库存管理,/,控制都必须回答如下三个问题：,隔多长时间检查一次库存量？（,Review,）,何时提出补充订货？,When should an order be placed, called a,reorder point (ROP,)?,每次订多少？,What should be the,order quantity (Q),?,库存必须与采购生产销售财务研发和物流其他环节协同,完全零库存的条件：完全信息、无限连续的生产能力、无限连续的物流能力,在达到一定的客户服务水平的条件下使相关的成本达到最低,库存管理,/,控制的原则,库存,ABC,分类,ABC,分类的基本思想,:20%-80%,库存,ABC,分类法的实施,列出所有产品及其全年使用量,(,预测值,),，将年使用量乘以单价求得其价值，按价值的高低标明各种物资的大小序号；,按序号大小将物资重新排序,并计算累积年使用金额和累积百分比；,进行整理,即可得到,ABC,分类汇总表。,1,.,价值；,.,缺货后果；,.,供应不确定性；,.,过期或变质的风险；,.,使用频率需求程度。,库存,ABC,分类,库存,ABC,分类,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Percentage of items,Percentage of dollar value,100 ,90 ,80 ,70 ,60 ,50 ,40 ,30 ,20 ,10 ,0 ,库存,ABC,分类,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Percentage of items,Percentage of dollar value,100 ,90 ,80 ,70 ,60 ,50 ,40 ,30 ,20 ,10 ,0 ,库存,ABC,分类,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Percentage of items,Percentage of dollar value,100 ,90 ,80 ,70 ,60 ,50 ,40 ,30 ,20 ,10 ,0 ,Class C,Class A,Class B,库存,ABC,分类,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Percentage of items,Percentage of dollar value,100 ,90 ,80 ,70 ,60 ,50 ,40 ,30 ,20 ,10 ,0 ,Class C,Class A,Class B,库存,ABC,分类,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Percentage of items,Percentage of dollar value,100 ,90 ,80 ,70 ,60 ,50 ,40 ,30 ,20 ,10 ,0 ,Class C,Class A,Class B,库存,ABC,分类,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Percentage of items,Percentage of dollar value,100 ,90 ,80 ,70 ,60 ,50 ,40 ,30 ,20 ,10 ,0 ,Class C,Class A,Class B,库存,ABC,分类实例,一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表,库存类别,具体库存物品,库存控制策略,汽油,每周补货一次,轮胎蓄电池润滑油,液压传动油,每两周补货一次,阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖软管盖,风扇皮带汽油添加剂打光蜡,每月补货一次,库存,ABC,分类管理应用,A,类物资：,应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。,B,类物资：,正常的控制，包括做记录和固定时间的检查； 只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。,C,类物资：,简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。,类别,A,类,B,类,C,类,控制程度,严格控制,一般控制,简单控制,存货检查频度,频繁,一般,较少,安全库存量,低,较高,高,库存周转率：,库存资金在一年内周转的次数。,年销售成本,/,平均库存成本,年销售收入/以售价计算的平均库存价值,年销售数量/平均库存数量,周期服务水平：,指一个补货周期内，能够满足客户需求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满足客户所有需求的周期所占的比率。,产品满足率：,指客户需求某种产品时，库存系统中有现货，能够立即满足客户需求的百分率。,订单满足率：,客户发出订单需求时，库存系统包含订单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。,库存绩效指标,第二节 库存订货点概述,订货点采购,是考虑了库存控制的采购方法。它既是一种,采购方法，也是一种库存控制的实施方法。为了实现库,存控制，我们的采购应该做到有节制、做到适时适量，,使库存既能保证生产或销售的消耗需要又要做到采购,库存的库存量最小、整个进、出、存经营的总费用最省。,在库存的运行中，发出订货的时机称为订货点,。,定量订货法中，把库存下降到某一个特定的水平，设做订货点,。,定期订货法中，把某个确定的时间设为订货点,。,订货点的确定,库存管理策略和模型,连续性检查策略,再订货点法,当存货量降到一定水平（,ROP,ReOrder,Point）,时，以一定的数量,Q,订货；,最小-最大法,（,L,S）,则是当库存量,q,L,时，发出订货,S-q 。,定期盘点法,盘点后的订货量是最大值与当前库存量之差；,定期盘点法的优点是可以同时考虑多种产品联合订货带来的优势。,Economic Order Quantity (EOQ),Special Inventory Models With Quantity DiscountsPlanned Shortages,Demand Uncertainty - Safety Stocks,Inventory Control SystemsContinuous-Review (,Q,r,)Periodic-Review (order-up-to),Single Period Inventory Model,连续性检查,/,盘点系统（固定量系统,）,（,1,）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值,-,定货点,（,Reorder point , ROP),时,就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期,（,Lead time , LT) ,定货到达补充库存。,（,2,）特点：要发现现有库存量是否到达订货点,ROP,，,必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制 ，因此，适用于重要物资的库存控制。,定期盘点系统（固定间隔期系统）,（,1,） 工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平,S,（,2,）,优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。,（,3,）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，,当,L,很高时，订货量是很少的。,最大最小法,工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点,S,。,当经过时间间隔,t,时，如果库存降到,s,及以下，则发出定货；否则，再经过时间,t,时再考虑是否发出定货。,单周期需求库存,/,采购的关键在于确定订货批量。,由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致,机会成本（缺货损失）,。另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为,陈旧（超储）成本,。,为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起的费用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货费用为一种,沉没成本,，它与决策无关。库存费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。,第三节 单周期库存模型,报童问题,：设报童售出一份报可获利,k，,如不能售出，则每份损失,l。,已知售出报纸数,r,的概率为,p(r)，,应如何确定订报数？,预测需求,/,不确定性需求时的订购决策,我们可以将总成本定义为：,过剩成本不能售出引起的损失；,缺货成本本来可以获取的利润,。,期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取期望损失最小的定货量作为最佳定货量。,已知库存物品的单位成本为,C,，,单位售价为,P,。,若在预定的时间内卖不出去，则只能降价为,S,卖出，单位超储损失为,l,=C-S,；,若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）,k,=P-C,。,设定货量为,Q,时的期望损失为,E,L,（,Q,），,则取,E,L,（,Q,）,最小时的,Q,作为最佳定货量。,E,L,（,Q,）可,通过下式计算：,E,L,（,Q,）,=,k,(r-Q),p(r,) +,l,(Q-r),p(r,),r Q,rQ,式中：,p(r,),为需求量为,r,时的概率。,期望损失最小法,例,1,：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订购费在内的每棵树要支付 $2，树的售价为 $6。未出售的树只能按 $1出售。节日期间圣诞树需求量的概率分布如下表所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。试求该批发商的最佳订货量。,解：设批发商采购圣诞树,Q,棵,（,1,）当实际需求,r,Q,时，将有一部分,圣诞树,卖不出去，每,棵,超储损失为：,l = C S = 2 1 = 1,美元,（,2,）当实际需求,r,Q,时，将有机会损失，每份欠储损失为：,k= P C = 6 2 = 4,美元,（,3,）下面分别计算订货量,Q = 10,，,20,，,30,，,40,，,50,，,60,时的,E,L,（,Q,）,E,L,（,10,）,= 4,（,20-10,）,0.10 + 4,（,30-10,）,0.20 + 4,（,40-10,）,0.35 + 4,（,50-10,）,0.15 + 4,（,60-10,）,0.10 = 106,E,L,（,20,）,= 4,（,30-20,）,0.20 + 4,（,40-20,）,0.35 + 4,（,50-20,）,0.15 +4,（,60-20,）,0.10 +1,（,20-10,）,0.10 = 71,请计算,E,L,（,30,）,40,、,E,L,（,40,）,21,、,E,L,（,50,）,18.5,、,EL,（,60,）,23.5,从而应订购,50,棵。,边际分析法,上例解法二：超储成本,l = 2 1 = 1,，,缺货成本,k = 6 2 = 4,p(r,) = k,/,（,k + l,）,= 4 /,（,4 + 1,）,= 0.8,rQ,取,累计概率大于或等于,0.8,时的,Q,值，,Q* = 50,边际分析法即售出下一单位产品的边际获利等于下一单位产品售不出去的边际损失时即得到最优订购量：,CP,Q,l,=,（,1,CP,Q,）,k,公式：,CP,Q,=,p(r,),=,k,k + l,r,Q,逢余进一,第四节 多周期库存,/,采购模型,需求确定时的重复订货模型：,每隔多少时间订一次货？,订多少？,即时补货的,经济订货批量（,Economic Order Quantity, EOQ）,目标：,总成本（采购成本+库存持有成本）最小,订货批量确定方式,固定订货批量法,经济订货批量法,按需订货法,逐批确定法,Lot-for-Lot,按固定时区需求,量确定批量法,相同物料并单法,TC=(D/Q)S+hPQ/2,TC：,总成本；,D：,年需求量；,Q：,订货批量；,h：,库存持有成本占产品价值的比率；,S：,采购成本；,P：,每件产品的价值；,Q/2,是平均库存量。,对,Q,求导数后，可以得到经济订货批量为,Q*=,订货频率为,D/Q*，,周期,T=Q*/D=,2DS,hP,2S,hP,D,经济订货批量法,例,2,：,某种零件的年需求为750个，生产启动成,本为50美元，库存持有成本为25%，每个零件的,价值为35美元。,则经济订货批量为：,Q*,=,订货周期为,Q*/D=0.12344,年，即6.4周。,2DS,IP,=(275050/0.2535),(1/2),93,再订货点与安全库存,再订货点（,Reorder Point, ROP,）：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。,安全库存（,Safety Inventory,） ：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。,问题的提出： 前面我们讨论的几个模型主要是回答订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订货，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全库存或服务水平的办法来计算。,需求与提前期都是常数时的再订货点,在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的需求时下订单。,若需求与提前期都是常数，再订货点为：,ROP = d, LT,其中：,d,需求率；,LT ,提前期,Q*=93,ROP=?,需求与提前期变化时的再订货点,一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。这时，再订货点为：,ROP =,提前期内的期望需求,+,安全库存（,SI,）,周期服务水平,服务水平（,CSL,）,是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它反映的是补货周期内不发生缺货的概率。,CSL=,Prob,（,周期需求,ROP,）,服务水平可用以下指标衡量：,（,1,）整个周期内供货的数量,/,整个周期的需求量,（,2,）提前期内供货的数量,/,提前期的需求量,（,3,）顾客订货得到完全满足的次数,/,订货发生的总次数,（,4,）不发生缺货的补充周期数,/,总补充周期数,（,5,）手头有货可供的时间,/,总服务时间,DLT,如何处理不确定性需求,?,如何表示需求变化,?,用标准方差,库存在不确定性需求下如何处理,?,用批量定货量与平均需求匹配,用一个安全库存来保证变化下的服务水平,1,2,安全库存与需求分布的方差有关,安全库存与服务水平有关,D,LT,dLT,服务水平与安全库存的关系,在提前期内需求近似服从正态分布的情况下，如果没有安全库存，缺货的概率可达,50%,。增加安全库存后，降低了缺货风险，提高了服务水平。,服务水平,（无缺货概率）,无缺货概率,平均需求,再订货点,安全,库存,0,Z,安全,系数,标准正态分布中的安全系数,需求服从正态分布时的再订货点,给定采购补货策略下的服务水平衡量,服务水平（,CSL,）,衡量公式：,CSL=,Prob,（,周期需求,ROP,）,在需求服从正态分布的条件下，上式变为：,CSL=F,（,ROP,，,D,LT,，,LT,）,=,（, 0, 1,）,转化为,标准正态分布,求解,例,3,：假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值为,2500,，标准差为,500,。供应商的供货提前期为两周。目前联想的库存控制策略是连续盘点，当库存芯片少于,6000,片时，订货,10000,片。试分析该芯片库存的均值，安全库存和库存周转时间；并衡量周期服务水平。,d=2500;,=500; LT=2,周,;,ROP=6000; Q=10000,SI,ROP,D,LT,6000,25002,1000,周期平均库存,Q/2,SI,10000/2,1000,6000,库存周转时间平均库存,/,平均周转速度,6000/2500,2.4,周,DLT,500707,CSL,（ ）,（,1.414,）,0.92,给定服务水平下的安全库存及订货点的确定,基本原理,：,对方程,CSL=,Prob,（,周期需求,ROP,）,逆向求解得,ROP,，再根据,SI =,ROP,D,LT,求安全库存。,在需求服从正态分布的条件下，则为：,ROP =F,-1,（,CSL,，,D,LT,，,DLT,）,=,-1,（,CSL, 0, 1,）,ROP,=,D,LT,-1,（,CSL, 0, 1,）,LT,SI,=,-1,（,CSL, 0, 1,）,LT,转化为,标准正态分布,求解,安全系数,z,D,LT,30,1.73230,51.96,例,4,：某大型服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为,200,件，标准差为,30,件，订货提前期为3天。若该零售希望达到9,5%,的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？,查正态分布表得,z(0.95)=1.64,因此安全库存,SI,1.6451.96,85,件,再订货点,ROP,2003+85,685,件,订货批量可由一般经济订货批量模型确定。,首先计算订货提前期内的标准差,降低安全库存的方法,缩短供应提前期,如果提前期缩短到原来的,k,倍，安全库存则降低为原,来的 倍。,降低需求的不确定性，即标准差,安全库存与标准差保持同比例下降。,方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预测方法。,缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购,商的库存，因而需要设计相应的收益分享激励机制。,对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环,节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测,(CPFR),。,推式库存管理,因为生产或采购的需要，而硬性给各存储点摊派库存。,问题：,每一个存储点需要保持多少库存？,一批生产或采购应分配到各个存储点的库存是多少？,超过需求的供给量在各存储点之间怎样分摊？,推式库存管理,步骤：,通过预测或其他手段确定从现在到下一次生产或采购期间的需求量,找出每个存储点现有的库存量,设定每个存储点库存的现货供应水平,计算总需求，即，预测值加上为防备预测中的不确定性而额外准备的库存量,确定净需求，即，总需求与所持有库存量之差,在平均需求速率（即预测需求）的基础上，将超过总净需求的部分分配到各存储点,用净需求加上分配的超量部分得到需分配到每个存储点的货物总量,例,5,：,由于仓储空间的限制，捕捞金枪鱼的船只一回到渔港，金,枪鱼食品加工厂就必须对捕获的所有金枪鱼进行加工。而且，出,于竞争的原因，公司不希望将多余的金枪鱼（尽管价值较高）卖,给其他加工厂，因此，加工厂会加工船队带回的所有金枪鱼，然,后按月分拨到三个基层仓库中。工厂只能存储满足一个月需求的,产品。现有的生产批量是,125 000,磅。,工厂对各仓库下个月的需求进行了预测（假设需求服从正态,分布），检查了现有的存货水平，确定了各仓库的预期现货供应,能力，所有这些信息列如下表。,仓库,所持库存（磅）,预测需求（磅）,预测误差,（标准差）（磅）,库存现货供应水平（,%,）,1,5000,10000,2000,90,2,15000,50000,1500,95,3,30000,70000,130000,20000,90,仓库,（,1,）总需求（磅）,（,2,）所持库存（磅）,（,3,）净需求,=,（,1,）,-,（,2,）（磅）,（,4,）过剩产量的分摊部分（磅）,（,5,）分配总量,=,（,3,）,+,（,4,）（磅）,1,12560,5000,7560,1105,8665,2,52475,15000,37475,5525,43000,3,95600,30000,65600,7735,73335,160635,110635,14365,125000,需求和提前期都不确定条件下的再订货点,D,LT,dALT,DLT,ROP =,D,LT,+,SI,=,D,LT,+,z,DLT,例,4,中，假设提前期均值为,3,天，标准差为,0.5,天。,DLT,112 .7,SI,1.64112.69,1,85,件,ROP,2003+185,785,件,多级库存管理,多级库存管理：,管理整个渠道的库存而不只是各自,独立的存储点的库存。,基本逻辑：,渠道中的每一级都按自己的库存水平加,上来自所有下游的库存来进行库存计划。,也即，每一级库存水平的计划都不是仅,仅考虑自己下一级的需求信息，而是考,虑最终客户的需求信息。,常见的多级库存渠道,S,W,R,1,R,2,R,3,供应商,仓库层级,仓库，,提前期，,LT,W,仓库,零售商，,提前期，,LT,R,最,终,客,户,需,求,零售商,d,1,1,d,2,2,d,3,3,例,6,：,对于常见的分销系统，零售商根据最终客户的需求预,测零售需求。零售商对各种产品的月需求预测如下表所示。,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,平均,标准差,零售商,1,218,188,225,217,176,187,221,212,210,203,188,185,202.5,16.8,零售商,2,101,87,123,101,95,97,93,131,76,101,87,114,100.5,15.6,零售商,3,268,296,321,312,301,294,285,305,289,303,324,332,302.5,18.0,总计,587,571,669,630,572,578,599,648,575,607,599,631,605.5,32.4,产品在零售这一级的单位价值为,10,美元，在仓库的单位价值为,5,美元。库存持有成本率为每年,20%,。零售商的补货订单处理成本,是,40,美元,/,订单，仓库的是,75,美元,/,订单。零售商的补货提前期是,一周（,LT,R,=,0.25,月），仓库的补货提前期是两周,（,LT,W,=,0.5,月）。,零售商和仓库都保证提前期内,90%,的现货供应比率。零售商和仓,库的订货点和订货数量用再订货点法求出。问仓库需要多少库,存？,根据客户需求预测计算各零售商的订货批量、再订货点和平均库存,Q,1,=,2DS,hP,=,ROP,1,=,d,1,LT,R,+,SI,1,=,d,1,LT,R,+,z,DLT1,=,d,1,LT,R,+,z,1,=,202.50.25,+1.28,16.8 = 61.38,=,311.8,或,312,件,平均库存水平,AIL,1,=,+,z,1,=,311.8/,2,+1.28,16.8 = 166.65,零售商,1,零售商,2,零售商,3,订货量，,Q,312,220,381,再订货点，,ROP,61,35,87,平均库存，,AIL,167,120,202,订货周期（月）,1.54,2.19,1.26,仓库应持有多少库存？,根据汇总的客户需求预测计算多级库存订货批量、再订货点和平均库存,Q,W,=,2DS,hP,=,ROP,W,=,d,W,LT,W,+,SI,W,=,d,W,LT,W,+,z,DLTW,=,d,W,LT,W,+,z,W,=,605.50.5,+1.28,32.4 = 332.03,=104,3.98,或,1044,件,对多级库存进行监控，多级库存是各零售商库存、中心仓库库存、仓库订单上的库存和零售商订单上的库存减去已经出售给最终客户但尚未从库存中扣除的部分的总和。当该多级库存水平降至,332,件时，下一张,1044,件的订单给供应商。,根据汇总的客户需求预测计算多级库存订货批量、再订货点和平均库存,平均库存水平,AIL,W,=,+,z,W,=,1043.98/,2,+1.28,32.4 = 551.32,中心仓库的实际平均库存：,551-,（,167+120+202,）,=62,（假设没有在途库存）,第五节 库存管理策略,供应商管理库存（,VMI,）,联合库存管理,供应商管理库存,（,VMI,）,VMI(Vendor Managed Inventory),管理系统,VMI,是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。,采购商,/,生产商管理库存模式,供应商管理库存模式,供应商管理库存,案例,美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本,VMI,案例：,第三方物流公司,VMI,协议,VMI,实施的原则,合作精神（合作性原则）,在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。,使双方成本最小（互惠原则）,VMI,不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。,框架协议（目标一致性原则）,双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。,连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费。,1,2,3,4,实施,VMI,的价值,提高对市场需求的响应速度（支持,QR,、,ECR,）,缩短供需双方的交易时间,强化核心竞争力，减少供应商的数量，强化长期,合作伙伴关系,突破用户自身的技术和信息系统的局限，推广新,技术,降低成本，提高服务质量,提高柔性,缓解资金限制,实施,VMI,的基础,零售商和供应商共同建立,VMI,执行协议框架,和运作规程，建立起对双方都利的库存控制,系统；,应用先进的信息技术，建立先进的,VMI,运行,平台。,VMI,的实施改变了一般管理模式，也要求新,的计算机软件的支持。,第五节 库存管理策略,供应商管理库存（,VMI,）,联合库存管理,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,联合库存管理,要点：,联合库存管理强调采供双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,基于协调中心联合库存管理模型,供应商,供应商库存,原材料联合库存,制造商,半成品库存,产销联合库存,分销商,构建供需协调管理机制,建立共同合作目标,建立联合库存的协调控制方法,构建高效的信息沟通渠道,建立利益的分配、激励机制,发挥两种资源计划系统（,MRPII,、,DRP,）的作用,发挥第三方物流的作用,联合库存管理的实施策略,问题与讨论,简述库存成本的构成。,试述怎样实施,ABC,库存分类管理。,试比较定量订购法和定期订购法的优劣。,试述不确定需求下的安全库存和再订货定点的确定方法。,计算练习,1,：某工厂将从国外进口设备,150,台，这种设备有一个关键部件，其备件必须在进口设备时同时购买，不能单独订货。该种备件订购单价为,500,元，无备件时导致的停产损失和修复费用合计为,10000,元。根据有关资料，在计划使用期内，,150,台设备因关键部件损害而需要,d,个备件的概率为,p,（,d,），,问工厂应为这些设备同时购买多少关键部件的备件？,d,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,以上,P(d),0.47,0.20,0.07,0.05,0.05,0.03,0.03,0.03,0.03,0.02,0.02,备件需求概率表,计算练习,2,：,假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值为,2500,，标准差为,500,。供应商的供货提前期为两周。目前联想采取连续盘点。试计算保持,98,周期服务水平的安全库存和再订货点。,