管理学控制（PPT演示文档）

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,第五篇 控制,一、控制的基础,（一）什么是控制,（二）控制的重要性,（三）控制过程,（四）控制的类型,（五）控制的焦点,（六）有效控制系统的特点,案例分析 麦当劳,最大化控制和最具,活力的奇异混合体,1,二、,控制的技术和方法,（一）作业管理的一般概念,1,、什么是作业管理,2,、管理生产率的概念,3,、制造业和服务业中的管理,4,、战略性的作业管理,（二）作业计划的制定,（三）作业控制的方法,（四）当前作业管理中的问题,案例分析,1,个,5,分钱和,5,个,1,分钱,控制篇 思考练习题,2,在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励,但这样也不能保证目标的实现。,管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。,一 控制的基础,3,（一）什么是控制？,监视组织的各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。,每个管理者必须做的：制订计划、比较衡量、纠正偏差,（二）控制的重要性,1,、控制是管理职能循环中的重要一环,2,、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节,3,、有效的控制能够保证授权的效率,4,计,创新,计划,组织,领导,控制,管理活动的良性循环,5,（三）控制的过程,包括三个步骤,衡量实际的绩效,将实际的绩效与标准进行比较,采取行动纠正偏差或不适当的标准,这里假定行动的标准是已经存在的，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。,标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。,6,1,、衡量,确定实际工作的绩效。,（,1,）如何衡量？,有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效,个人观察、走动管理,统计报告、图表,口头汇报、会议、谈话、电话,书面汇报,四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。,7,（,2,）衡量什么？,这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。,对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量哪些方面才能够反映真实的绩效情况？这是一个复杂的问题。,对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容易衡量的；,对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管理者去分析，可采取的方式有,将活动分解成能够用目标去衡量的工作；,寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，当然，应该充分意识到这样做的局限性。,8,2,、比较,通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个范围，就应该引起管理者的重视。,例子：,P.479,3,、采取管理行动,管理者可以从三种行动方案中进行选择。,什么也不做（没有什么问题）,改进实际绩效,修订标准,9,（,1,）改进实际绩效,如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正行动。先要弄清偏差如何产生的 ？为什么会产生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这是一种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取救火式纠偏，留下隐患。,（,2,）修订标准,标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实现过程中进行调整。,这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。,不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。,10,总结控制过程,否,否,否,是,是,是,目标,衡量实际,绩效,标准,标准正被,达到吗？,通过,通过,识别差异,的原因,纠正绩效,修改标准,标准是可,接受的吗？,差异是可,接受的吗？,绩效与标准,比较,11,（四）控制的类型,控制的手段可以在行动之前，进行之中或结束之后进行，因此就有了三种控制类型。,1,、前馈控制,“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。,2,、同期控制（现场控制）,在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。,3,、反馈控制,问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用，反馈的优点,（,1,）可以衡量计划是否合理,（,2,）增强员工的积极性（达到的绩效,反馈,给予认可或提醒）,12,（五）控制的焦点,管理者控制什么？主要集中在以下五个方面,1,、人员,管理者是通过他人的工作来实现其目标的，对管理者来讲，使员工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采取一些控制手段控制员工行为。,P.483,2,、财务,对于费用进行控制。,企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制；,非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，,预算控制是一种重要的财务控制手段。,13,3,、作业,对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组织的成败。（,后面将重点介绍作业管理,）,4,、信息,信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。,计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统，在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重要的作用。,14,5,、组织绩效,为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果，管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。,如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本方法,（,1,）组织目标法,以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得一场比赛。,如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容易忽略组织的长期发展。,15,系统评价方法就是对组织系统中各个方面的能力进行评价：,获得输入的能力,处理输入的能力,产生输出的能力,维持稳定与平衡的能力,主要考虑的是对组织生存有影响的因素，尤其是考虑组织长期的生存和发展，防止短期行为。,（,2,）系统方法,任何一个组织都是一个系统，可以描述成,输入,处理转换过程,输出,16,（,3,）战略伙伴法,一个有效的组织能够成功的识别出他的关键伙伴,顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、新闻媒体等，并获得他们的支持，从而使组织得以继续生存下去。,组织的效果取决于他识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提出要求的能力。,这种评价组织绩效的方法比较难，但对组织非常有意义。,17,（六）有效的控制系统的特性,有效的控制系统共有的特性,1,、准确性,：信息准确、数据准确，不准确会带来混乱。,2,、适时性（及时性）,：及时发现问题隐患，及时获取信息。,3,、经济性,：控制系统是需要投入的。控制系统同样要讲究成本控制，应尝试使用能产生期望结果的最少量控制。,4,、灵活性,：应随时间、条件、环境的变化调整控制方式。,18,5,、通俗性,：尽量用简单的控制手段代替复杂的控制手段。控制系统过于复杂或不易理解会可能导致不必要的错误。,6,、标准合理性,：控制的标准必须是合理的且能达到的。,7,、战略高度,：应重点对那些关键性的、对组织行为有战略性影响的活动进行控制。,如：,P.489,8,、强调例外,：对例外情况的发生，控制系统应该有所准备，以免出现偏差时管理层不知所措。,如：,P.489,9,、多重标准,：不要只采用单一标准，采取多重标准可以防止做表面文章。,10,、纠正行动,：有效的控制系统不仅可以发现偏差，而且可以给出建议纠正偏差。,19,（一）作业管理的一般概念,1,、什么是作业管理？,作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业、和控制活动。,任何一个组织都是通过作业系统将输入转换成输出，从而创造价值。,二、作业管理,输入,人员、技术、资本,设备、材料、信息,转换过程,输出,商品和服务,整个组织是这样，具体到组织中的每一个部门都是如此，都在把输入转换成某种形式的输出。所以管理者应熟悉作业管理的概念和方法，无论所管理的领域是什么。,20,2,、管理生产率的概念,搞好作业管理的目的就是提高生产率 。,生产率,是指产出的所有产品或服务与得到这些产品或服务所须的全部投入的比率。,提高生产率，成为每一个组织的主要目标：即以尽量少的投入换取尽量多的产出。,生产率是人和作业变量的复合体，人是其中的关键因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。,投入：主要原材料、能源、生产能力、实用工时，工资奖金等；,产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值,在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能力的利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组织的生产率的重要决定因素。,21,3,、战略性的作业管理,在美国生产作业管理曾被人们轻视，而把注意力集中在了金融和营销方面。而与此同时，日本、德国等国家却抓住机会，大力发展现代化的设备，将制造业中的作业管理与战略计划决策问题结合在了一起。使得外国制造业的质优价廉的产品充斥美国市场，对美国制造业构成威胁。,制造业管理者意识到这一问题，开始改变自下而上的生产管理，而是把生产作业管理与战略计划系统结合考虑，开始采用自上而下的方法。,22,(,二,),作业计划,计划先于控制,生产,什么？,详细的作业,计划,设备布置计划,设备和工作,中心怎么安排,过程计划,采用哪种,生产方法,设施选址,计划,在哪生产？,能力计划,生产多少？,综合计划,所有产品的总体,生产计划是什么,（一般为年计划）,主进度计划,每种产品将,生产多少,（一般为月计划）,物料需求计划,需要什么物料,满足主进度,计划？,23,1,、能力计划,管理者对一定时间内希望生产的产品类型及数量进行计划,需求预测能力预测是否要增加或削减现有的生产能力设计出多种可供选择的能力计划确定能力计划,2,、设施选址计划,当需要额外的生产能力或是创业开始时，就必须进行设施的设计和选择，即制定设施选址计划。设施布局对于生产、运输成本有着重要的影响。选址时主要考虑的因素有：劳动力、能源的可获得性，与供应商、顾客的接近程度、环境、气候等等。,3,、过程计划,决定产品或服务如何产生。包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现目标的最优化的方法。这是一个复杂的计划过程。要综合考虑成本、质量、效率等方方面面的因素。,24,4,、设备布置计划,对各种设备，工作站进行布置的评价和选择过程。,以上都是属于战略性设计，下面是战术作业选择,5,、综合计划,对全部生产活动和与之相关的生产资源的计划。根据需求预测和能力计划来进行，通常是一年。对一年中每个月每种类型产品的生产总量、库存水平做出安排,6,、主进度计划,来源于综合计划，将综合计划进行分解成详细的具体的作业计划，具体到每一天或每一周。,P,、,533,7,、物料需求计划,在具体需生产的产品已决定之后，把每件产品进行分解以确定他需要的材料和零配件的数量，用来指导原材料的采购、库存的数量等。,25,（三）作业控制,一旦作业系统已经设计好并付诸实施后，关键因素就是监控 。,1,、成本控制,成本控制是作业系统设计的核心问题,许多组织都成立了成本中心，在每个部门或工厂设立独立的成本中心，其主管对本部门产品的成本负责。,成本类型,直接成本,：与产出的产品和服务的数量成比例关系的成本（劳动、材料）；,间接成本,：不受产出量变化影响的成本（管理费、保险费）。,“成本中心”的主管对其单位的所有直接成本负责，而间接成本不必由他们控制；高层管理者应明确什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。,26,2,、采购控制,采购控制就是对组织的输入及库存进行控制。,低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产,（,1,）与供应商建立紧密的关系,制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。,不是选择,1012,家，而是只选,23,家，密切配合，成为合作伙伴，建立长期关系，帮助供应商解决难题。,供应链管理,（,2,）经济定货批量模型,可以通过计算得到经济订货批量,27,经济订货批量的确定,订货数量,成本,全部成本,保存成本,订货成本,最经济订货批量,28,3,、维护控制,对设备、设施的维护、保养工作、提高设备利用率，减少停工时间，如果设备故障，往往会意味着成本增加，交货延迟、损失销售、用户不满。,维护控制类型,预防维护,补救维护,条件维护,采取哪种维护控制类型取决于故障发生的成本，这个成本可以资金、时间、可靠性、信誉等类来衡量。,29,4,、质量控制,质量是企业的生命，质量控制、质量管理非常重要。,全面质量管理,TQM,，在各个领域广泛采用，它是一种全面的、面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划，它强调采取行动防止错误的发生。,作业行动中的质量控制强调的是，识别也许已经发生的严重失误，如对产品进行检测，对产品从原材料到产品的转换过程进行控制。,（四）当前作业管理中的课题,1,、加强技术和产品的开发,开发质量高、成本低、进入市场快的产品，,30,2,、成功实施,TQM,企业、政府、学校,.,3,、降低库存,即时库存系统（,JIT,）、零库存,4,、柔性制造,(Flexible Manufacturing System),将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时的成本相比。柔性生产废除了规模经济的法则，生产新产品，不用改变机器，只要修改计算机程序。,计算机集成制造（,CIMS,）,5,、速度竞争,高速公路“速度杀人”：行驶速度,企业经营“速度杀人”：竞争速度,快速开发，快速制造、快速分销,31,1,、,麦当劳为什么能持续增长？,2,、麦当劳的成功控制体现在哪些方面？,案例分析 麦当劳,最大化控制和最具活力,的奇异混合体,32,1,、狮王公司起死回生的主要原因是因为它采取了降价策略吗？,2,、为什么别的公司照方抓药却无法成功？,3,、,“,5,个周转着的,1,分钱价值大于,1,个闲置着的,5,分钱。,”,这句话你如何理解。,案例分析,1,个,5,分钱和,5,个,1,分钱,33,控制篇 思考练习题,1,、结合实例谈谈控制的重要性。,2,、成功的企业是如何做好控制工作的？举实例说明。,3,、举出由于控制不力而导致企业经营管理失败的例子，并进行分析。,34,