母子公司管理

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Value gaps):,衡量母子公司的合理性只有二个标准：总公司下属的业务单位是否比作为独立实体时表现更好；或者是否比在其他母公司属下表现更好？,1,. 1,、,母子公司的相互关系,建立母子公司管理的目的是什么？发挥母合优势（,Parenting advantage),！成为其属下公司的最佳母公司。,母子公司的相互关系主要是：,出资人与被投资企业之间的关系,法律主体之间的平等关系,集团公司与主要成员企业之间的关系,2,2.,母子公司管理的四大内容,一是界定责权利，形成决策机制；,二是优化资本配置；,三是减少代理成本，约束管理者；,四是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。,3,3.,母子公司管理的目标,核心目标是：,“,整体持续价值最大化,”,系统目标是：可持续发展,、,组合效应,、,规模经济效益,、,财务协同收益,、,占有市场，减少竞争,、,节约交易费用，减少代理成本、优化资本配置结构，获得资源配置效应,、,提高科技含量和产品质量,、,其他如社会责任、企业文化、经济稳定等,4,4.,母公司的管理定位,世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：,金融型控股公司：追求资本增值,战略型控股公司：追求资本增值与多元产业发展双重目标,操作型控股公司：追求资本增值与主导产业市场占有率双重目标,5,5.,子公司的定位,在企业集团理论中，子公司分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。这种划分没有什么管理意义。,1.,在母公司战略中的位置：拓展并确保核心业务的运作，发展新的业务，随时关注未来业务,2.,业务类型：业务公司、功能性公司、专业服务公司,6,6,、母子公司管理体制,内容包括两个方面：,一是以产品为基础的生产和市场的经营管理,二是以产权为基础的企业组织管理,从总体上要解决集权与分权的关系问题。从世界经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循,“,有控制地分权,”,这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。,7,A,、集团总部的职能,一是协调。主要指要协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；,二是监督。即监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；,三是投融资。决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。,集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为,“,老板会计,”,而不是,“,经理会计,”,。,8,B,、集团总部的机构建立,集团总部必须建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构,主要是计划、投资及投资项目管理、战略研究指导、市场开拓和协调、人力资源配置、财务及重要利益的分配,同时要建立集团的服务功能，如研究开发中心、融资及清算中心、人力资源中心、销售服务网络等,9,C,、母子公司的运行机制,由下列三个方面有机构成：,完善企业集团的领导机制。,完善一体化的发展机制。,完善对各部门、子公司的激励和约束机制,10,D,、母子公司管理体制的类型,集权经营体制,分权经营体制,统分结合体制,各自的适用条件、优缺点,11,E,、母子公司管理体制设计的主要内容,（,1,）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。（,2,）母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。,（,3,）子公司董事选派、考核、管理。（,4,）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。,（,5,）对子公司人事、财务权力的授予。（,6,）子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。,12,F,、子公司的设计原则,（,1,）集团战略的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。,（,2,）税收制度，如考虑合理避税的问题。,（,3,）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。,（,4,）企业文化背景。如通过购并的公司从经济角度看，应该设立子公司，但为了增强并购初期员工的认同感，可先设立分公司，经过一段过渡期磨合后再分立为子公司。,13,7,、分类决策，适度分权,大致可分为四种情况,一是母公司作出决策；,二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；,四是子公司独立决策。,14,8,、母子公司管理体系,组织形态：,型,(,一元结构,),、,型,(,控股结构,),型,(,多元结构,),三种基本类型。,15,管理模式：,U,型,U,型模式分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。,U,型模式是一种高度集权的管理模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。,这种模式的优点有：,(1),集中统一制度，决策容易贯彻执行；,(2),各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。,但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，,U,型模式的缺点也会明显暴露出来：,(1),难以进行多元化经营；,(2),由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；,(3),公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。,因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。,16,管理模式：,M,型,M,型的事业部：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。,M,型模式分权程度较大，它通过划分事业部的形式，保证了在拥有较多的子公司的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。,M,型模式的优点有：,（,1,）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；,（,2,）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。,M,型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。,M,型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。,17,管理模式：,H,型,H,型不同于,U,型之处一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。单纯的,H,型控股公司由于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施。这种模式的优点是：,(1),各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；,（,2,）,投资取向灵活，经营领域较宽；,(3),以出资额为限负有限责任，进退自如；,(4),战略与经营决策完全分离。,但其缺点也是明显的：,(l),公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；,(2),由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资；,(3),战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。,H,型适应于纯粹资本经营型公司。,18,控股公司控制方式的选择,在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用,U,型结构。如果规模扩大局限于专业化生产方面，,U,型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但随着公司规模扩大和经营范围的扩展，,U,型结构应逐步向,M,型结构转变。,如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用,H,型结构。,对于国内控股公司来说，由于组建途径不同，集团的内部情况差异很大，所以选择控股公司管理模式应考虑不同的组建途径。,19,控股公司控制重点的选择,不同控制重点的管理模式的影响因素,影响因素,金融型,战略型,操作型,控股公司多种经营化程度,高 较高 低,业务领域专业化程度,高 较高 低,业务的国际化程度,高 较,高,低,控股公司产业成熟程,高,较高,低,对未来影响程度,较低,较高,高,领导层对投资风险的敏感度,较低,较高,高,管理资源的重点,纯财务,战略指导,操作指导,20,子公司管理解决方案,包括三个问题,1.,母公司对子公司决策影响的,5,种形式,2.,母公司对子公司的综合治理,3.,母公司对子公司的重点控制,21,母公司对子公司决策影响的,5,种形式,通过股东大会形式,通过子公司董事会形式,通过母公司董事会形式,通过母公司对子公司业绩的考核与指导,通过派遣董事等高层管理人员影响决策。,(1),派遣董事。,(2),派遣代表董事。,(3),派遣监察董事或审计员。,22,母公司对子公司的综合治理,主要包括四个方面：,第一：考核控制,。,第二：权限控制,第三：人事控制,第四：信息控制,下面分述之：,23,考核控制,指标可以分为定性和定量两种。,定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处，,5,月份之前打入上海市场等。这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。,定量指标，容易衡量比较，但不一定准确,市场：市场占有率、市场增长率等,收益性：收入、利润、净资产和总资产收益率等。,资产运营效率：资产周转率、净资产周转率等。,债务风险：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等,24,权限控制,应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。,这些权限在母子公司之间的配置反映了授权的额度。最严的控制可以是不授予这些权限，如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，如子公司享有,5000,万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。,25,人事控制,在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。,人事控制表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事。母公司应该考虑对外派董事监事的激励、考核和奖惩。另一类人事控制是对,CEO,和财务负责人的控制。,26,信息控制,包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。,信息沟通可以存在,3,种途径：,1,、建立子公司,CEO,、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如,2,个月述职一次。,2,、在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职。,3,、审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。,27,母公司对子公司的重点控制,第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。,第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。,第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。,28,