工作分析讲义（PPT50页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工作分析技术,主讲人：,北京爱普玛人力资源研究,院,2024/9/10,1,老师简介,1992年毕业于北京师范大学心理系，1996年考入中国科学院心理研究所，获工业心理学专业人力资源管理硕士学位,先后参加空军招收飞行员心理选拔系统及辅助软件研制（19961997）、人事部公务员统一考试面试命题（1996、1997）、北京市委组织部、人事局“双高”招聘面试设计、命题、审题（1997、1998）、北京市劳动局“再就业心理辅导工作人员培训班”的教材编写和教授（1998）、中央组织部全国公开选拔干部考试题库的筛选整理工作（1999）,曾在巨龙通信、联想集团人力资源部任职。作为国发中心企管所人力资源研究室的咨询顾问参与过多个企业咨询项目。现任北京爱普玛人力资源研究院研究员、上海腾基信息技术有限公司咨询专家。,2024/9/10,2,主要内容,一、工作分析：人力资源管理的基石,1.什么是工作分析,2.工作分析,相关概念,3.什么是职位组织体系,4.为什么会有职位组织体系,5.职位组织体系有什么用处？,6.工作分析的历史,2024/9/10,3,直接观察法,个体面谈,团体面谈,技术顾问,开放式问卷,封闭式问卷,辅助来源,主要内容,二、工作分析技术,2024/9/10,4,三、工作分析的实施过程,1.工作分析的过程,2.岗位信息真实性的控制,3.成功因素,4.案例参考,主要内容,2024/9/10,5,四、工作分析的产出,职位说明书,组织职位体系,五、工作分析的应用,主要内容,2024/9/10,6,引言：,HRM,变革的先锋,1、,变革管理能力,2、,重组并影响公司文化,3、,人类行为发展,4、,团队建设,高效日常管理,1,、,人力资源规划,2、,员工记录及,HR,信息管理系统,3、,当地劳动法,4、,HR,策略、公司政策、规定,5、,实际操作及工具,员工行为表现管理理论,员工的主心骨,1、,公司文化和理念,2、,内部交流,3、,员工福利,4、,个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理）,5、,面对员工永远说真话,6、,公平的雇主,-,薪酬福利是否合理、负责的雇主,-,保险是否上全、有趣的地方,策略伙伴,对商机的敏锐洞察力,市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理,计划能力的,预见市需场求能力,设计并发展薪酬福利制度,实务,物,人,观念,2024/9/10,7,来自,职位,区间,实务,物,人,观念,。,。,。,。,研究型,现实型,艺术型,常规型,社会型,管理型,引言：,HRM,2024/9/10,8,引言：,HRM,研究型,现实型,艺术型,常规型,社会型,管理型,变革的先锋,1、,变革管理能力,2、,重组并影响公司文化,3、,人类行为发展,4、,团队建设,高效日常管理,1、,人力资源规划,2、,员工记录及,HR,信息管理系统,3、,当地劳动法,4、,HR,策略、公司政策、规定,5、,实际操作及工具,员工行为表现管理理论,员工的主心骨,1、,公司文化和理念,2、,内部交流,3、,员工福利,4、,个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理）,5、,面对员工永远说真话,6、,公平的雇主,-,薪酬福利是否合理、负责的雇主,-,保险是否上全、有趣的地方,策略伙伴,对商机的敏锐洞察力,金融市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理,计划能力,预见市场需求的能力,设计并发展薪酬福利制度,人,物,2024/9/10,9,工作分析：人力资源管理的基石,同时对工作和对人做规划,工作分析与职位分析,工作说明书与职位说明书,工作的任职资格、环境的描述,工作分析：,将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上,工作分析为什么需要专门的技术,2024/9/10,10,工作分析,获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重要的信息的系统的过程。,内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系，所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和影响，对环境的要求等。,产品：职位组体系/标准组织结构/标准职位描述。,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,11,工作分析所需要的信息6,W1H,6,W,即,做什么（,What）,为什么（,Why）,用谁（,Who）,何时（,When）,在哪里（,Where）,为谁（,for Whom）,和1,H,如何做（,How）,2024/9/10,12,工作分析所包含的内容,职位的角色,职责,职能范围,汇报关系,所要求的技能,资历,经验,专业知识,以及日常工作的活动性质,活动方式,对业务的贡献和影响,对环境的要求,样例,2024/9/10,13,工作分析的产品,职位组体系,标准组织结构,标准职位描述,样例,2024/9/10,14,工作分析：人力资源管理的基石,职位组织体系在人力资源管理中的地位,什么是职位组织体系,为什么会有职位组织体系,职位组织体系有什么用处？,职位组织体系的建立与规范管理,工作分析与方法,职位描述/职位说明书,职位评估与薪资结构,2024/9/10,15,工作分析内容职责及其他相关定义,职业,职系,职位,职责,任务,活动,营销,销售,销售代表,完成销售额,拜访客户,查电话号码,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,16,什么是职位组织体系,是工作职位级别体系,是工作职位组别体系,是企业的职能组织结构体系,是企业业务流程在个体员工职位上的实现,包括职能部门的划分/职能部门内职位组的,设计/职位组内职位设计,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,17,为什么会有职位组织体系,业务流程要转化为个体员工的日常工作,业务工作安排的必要基础,工作督导的前提,同工同酬的基础,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,18,职位组织体系有什么用处？,对于组织：同时对人与事进行规划，确保将,所有的职责落实到人头上去,对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准,对于人员调配：业务人员的配置平台,对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据,对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准,对于培训：员工培训的技能内容来源,对于职业发展：员工职业发展途径/方向,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,19,职位组织体系的建立与规范管理,个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职,能职位组织体系；,但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状,改善规范建立相对完整的职能职位组织体系；,许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要，,依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书，,职位薪酬价值评估等。,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,20,标准职位,用作薪酬比较的,构成职位体系的职位通常可在市场获得。,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,21,职位,标准职位,职系,职业,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,22,工作分析内容职位要求,知识,技能,能力,行为,财务,计算机操作,逻辑思维,团队合作,工作分析：人力资源管理的基石,2024/9/10,23,工作分析信息的主要来源,直接观察,个体面谈,团体面谈,技术顾问,开放式问卷,封闭式问卷,工作分析技术,纪实分析法,工作日志法,主管人员分析法,工作实践法、试验法,典型事例和关键事件法,资料法和秩序分析法,工作分析的综合方法,2024/9/10,24,直接观察,适用,程序,问题,1.从辅助渠道获取信息,2.向员工解释,3.观察全过程,4.与员工事后交流,5.与主管核实,工作分析技术,2024/9/10,25,个体面谈,适用,程序,问题,1.从辅助渠道获取信息,2.设计面谈结构,确保搜集有效信息,3.约好时间并解释目的,4.开始时问总体的问题,5.以逻辑的持续的方式进行,6.记录并澄清,7.总结,工作分析技术,2024/9/10,26,团体面谈,适用,程序,问题,1.从辅助渠道获取信息,2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可,事先发问卷获取数据,再设计,3.约好时间并解释目的,4.开始时问总体的问题,5.以逻辑的持续的方式进行,6.记录并澄清,7.总结,工作分析技术,2024/9/10,27,技术顾问,适用,程序,问题,1.从辅助渠道获取信息,2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可事先,发问卷获取数据,再设计,3.约好时间并解释目的,4.开始时问总体的问题,5.以逻辑的持续的方式进行,6.记录并澄清,7.总结,工作分析技术,2024/9/10,28,开放式问卷,适用,程序,问题,1.设计问卷,2.发给员工或主管,3.收集,工作分析技术,2024/9/10,29,封闭式问卷,适用,程序,问题,1.设计问卷,2.发给员工或主管,3.收集,4.输入电脑,工作分析技术,2024/9/10,30,辅助来源,工作分析技术,2024/9/10,31,工作分析过程,何时需要工作分析,工作分析信息的收集者,工作分析专家,工作任职者,2024/9/10,32,工作任职者上级主管,工作分析流程图,工作分析过程准备阶段、实施阶段、形成阶段、应用和反馈阶段,2024/9/10,33,何时需要工作分析,一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚,虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施,经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整,当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准,当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准,当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价,2024/9/10,34,工作分析信息的收集者,工作分析专家,好处：,雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用,外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信,外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验,不足之处,当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高,工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，造成时间和费用的提高,有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制,2024/9/10,35,工作分析信息的收集者,工作任职者,好处：,工作任职者能够提供关于工作的完整的信息,通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息,当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法,不足之处,工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度,工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训,一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情,收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：,参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情,收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力,工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息,当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。,2024/9/10,36,工作分析信息的收集者,工作任职者上级主管,好处,任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。,不足之处,使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。,任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”的怎样做的角度去描述任职者的工作的,通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，他们往往被用作对已经收集来的工作信息进行检核与证明,2024/9/10,37,工作分析流程,准备阶段,确定工作分析的目标和侧重点,制定总体实施方案,工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容,工作分析的目的和意义,工作分析所需收集的信息的内容,工作分析所提供的结果,工作分析项目的组织形式与实施者,工作分析实施的过程或步骤,工作分析实施的时间和活动安排,所需的背景资料和配合,2024/9/10,38,工作分析流程,准备阶段,收集和分析有关的背景资料,国家职业分类标准或国际职业分类标准,有关整个组织的信息,组织机构图,工作流程图,部门职能说明,现有的职位说明或有关职位描述的信息,确定所欲收集的信息,选择收集信息的方法,2024/9/10,39,工作分析流程,实施阶段,与有关人员的沟通,解释工作目的合意义，消除疑虑,说明占用时间和工作量,介绍方法和过程，给予配合,制定实施计划,实际收集和分析工作信息,要素,职位、职责、资格、工作性质,结果形成阶段,与有关人员审查和确认信息,形成职位说明书,应用反馈阶段,职位说明书的培训与使用,职位说明书使用的反馈与调整,2024/9/10,40,工作分析的过程,计划,1.确定信息,2.确定信息来源,行动,1.交流,2.搜集信息,3.确认,修改和总结信息,工作分析的实施过程,2024/9/10,41,岗位信息真实性控制,无论采用何种岗位信息的收集方法，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于岗位信息的扭曲。,第一，在员工填写工作分析调查表的之前，向职工就工作分析的目的、调查表指标体系的含义进行讲解。,第二，员工完成调查表填写后，部门主管应该对调查表进行审核。其审核的依据是本部门的职责，超出部门职责的工作任务或工作活动应被视为无效信息。如果认为信息有误，应当进行标注，以便在访谈时进行了解。,第三，对工作分析调查表的内容进行更正，保证内容的准确。员工的直接主管可以应当要求员工对不恰当的信息进行修正，同时，主管应当在主管填写的一览中，对一些选择项进行修改。,第四，收齐工作分析调查表。,工作分析的实施过程,2024/9/10,42,职位描述,职务(,TITLE),部门,汇报关系,总体描述,职责,要求,工作条件,批准者,日期,工作分析的产出,2024/9/10,43,职位描述书,案例1,诊断建议,案例2,实施,工作分析的产出,2024/9/10,44,成功因素,FOCUS:“,为你们”,招聘,目标管理,培训需求,薪资调查,FLOW:,自上而下,自外而内,FORMAT:,简洁,直观,统一,参照样本,FOLLOW UP,使用(招聘/薪资调查),更新(目标管理/培训需求),工作分析的实施过程,2024/9/10,45,企业定编定员,问题,因人设岗问题,集权与分权问题,职责交叉问题,灰色区域问题,员工的发展空间问题,评聘分开问题,解决思路和原则,职务双轨制,原则,因事设岗,分类原则,以生产经营为目标,各类人员比例效益,2024/9/10,46,职务双轨制,结构特点,企业组织结构,社会通用与企业自主,聘用制,同岗异级,2024/9/10,47,岗位分类,体现岗位工作性质差异,体现岗位工作系统特点,体现岗位分类管理效能,系统管理,管理资讯系统经理、高级系统分析员、系统分析员、高级电脑操作员、电脑操作员,生 产,生产主管、生产经理、生产监督员、助理生产监督员、组长、高级生产操作员、生产操作员、初级生产操作员、生产工程师、助理生产工程师、材料控制员,财务/会计,财务主管/总监、会计经理、高级会计师、会计师、助理会计师、高级会计主任、会计主任、财务经理、高级财务专家、财务专家,维 修,维修经理、技术维修监督员、高级技术员、技术员、电工、装配工,1,岗位类型：技术管理类,（1）,岗位系列：科技管理，包括单位、部门技术主管、科技人员管理等。,（2）,岗位系列：技术改造，包括技改措施、技改规划引进、工程项目审计等。,（3）,岗位系列：技术准备，包含生产技准、技改技准等。,（4）,岗位系列：技术情报，包括科技情报汇编、科技刊物编辑等。,（5）,岗位系列：技术协作，包括厂内外产品、零部件加工、成套协作等。,（6）,岗位系列：质量管理，包括质量信息、质量审核、质量管理等。,（7）,岗位系列：企业管理，包括技术工作平衡与协调等。,（8）,岗位系列：能源管理，包括能耗定额、节能技术等。,（9）,岗位系列：安全、环保管理，包括安全生产、环保监测、防护工程管理等,（10）,岗位系列：销售技术服务，包括售前售后的技术服务、技术咨询、质量分析与处理等。,（11）,岗位系列：专利技术。,（12）,岗位系列：技术教育。,2024/9/10,48,回顾,工作分析在企业管理中有哪些主要用途？,工作分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？,工作说明书的主要内容是什么？职务说明书在实际运用中可能存在什么问题？,岗位设置的基本思路及具体岗位设置，您有什么想法？,2024/9/10,49,工作分析的作用,便于人力资源选聘,企业定编定员,劳动定额,人员培训计划的制定,绩效考核,工资报酬方案的设计,劳动计划、经济核算,调动职工积极性,组织生产劳动,经济责任制的实施,回顾,2024/9/10,50,